1、 2017 年中级经济师考试工商管理讲义（8 章全）第一章 企业战略与经营决策本章基本框架第一节 企业战略概述 企业战略的特征与战略管理的方法 企业战略的制定 企业战略的实施 企业战略的控制一、企业战略的特征与战略管理的方法（一）企业战略的特征与层次战略的定义：企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划或方案。1.企业战略的特征（1）全局性与复杂性 企业整体；复杂的系统工程（2）稳定性与动态性 长期执行；环境变化时需要进行调整（3）收益性与风险性 完成目标；环境变化会带来风险2.企业战略的层次（掌握）企业战略一般可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。企业总体战略企业总体战
2、略是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲企业总体战略决定和揭示企业的使命和目标企业业务战略竞争战略或事业部战略企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营企业业务战略的重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品单位的战略计划 和服务的竞争地位企业职能战略 职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化（二）企业战略管理的内涵安索夫，1976 年提出定义：企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态
3、管理过程。战略管理的步骤分析与制定评价与选择实施与控制是一个完整的、相互联系的管理过程；站在企业整体；着眼于企业长远发展主 体 管理者“做什么” 目标选择主客体 客 体“如何做” 实现目标的路径战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。二、企业战略的制定愿 景 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值。明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，是企业长期发展需要实现的目标。 回答“我是谁” 愿景包括两部分：（1）核心信仰（核心价值观和核心使命）；（2）未来前景明确企业愿景、使命与战略目标使 命 说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原
4、则。表明的是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任 回答“企业的业务是什么” 使命的定位：（1）企业生存目的的定位（满足市场某种需求） ；（2）企业经营哲学的定位（企业经营活动本质性的认识） ；（3）企业形象的定位目 标 企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果 一般分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面准备战略方案 拟定多个备选方案评价和选择战略方案 选择适合的方案 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则【案例】中国移动通信集团公司（一）愿景：“成为卓越品质的创造者”（二）使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”“创无限通信世界” 是中国移动通信追求的理想境界，突出
5、了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命；“做信息社会栋梁” 体现了中国移动通信在信息化、促进社会进步中担当的作用和责任。（三）战略目标：争创世界一流通信企业（目标体系三年一滚动）从影响企业经营绩效的关键因素客户、创新、管理和财务四个各有侧重、互相影响的方面出发，从这四个方面的业绩评价来沟通企业战略目标、战略管理和经营活动的关系。 指标说明：EBITDA（Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization）：税息折旧及摊销前利润ARPU （Ave
6、rage Revenue Per User）：每用户平均收入MOU（minutes of usage）：平均每户每月通话时间三、企业战略的实施（一）企业战略实施的步骤1.战略变化分析：认识自己需要进行怎样的调整才能成功实施战略2.战略方案分解与实施：从时间和空间两个方面进行分解3.战略实施的考核和激励（二）企业战略实施的模式1.指挥型企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。增加了三种组织行为科学的方法： 利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信
7、息，把注意力集中在所需要的领域 建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性该模式较适合于环境确定性较大的企业3.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略5.增长型企业的战略是从基层单位自下而上地产生对管理者的要求较高，需要正确评判
8、下层的各种建议，淘汰不适当的方案四、企业战略的控制战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（一）战略控制的原则（熟悉） 确保目标原则：达成企业目标。 适度控制原则：严格但不乏弹性。 适时控制原则：选择适当时机。 适应性原则：适应不同情况。（二）战略控制流程战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。战略控制过程可以分为四个步骤（掌握） ，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。是一个不断地肯定与否定的循环过程。1.制定绩效标准：控制标准或测评标准是在战略计划指导下建
9、立的。2.衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较。3.审查结果：找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。4.采取纠偏措施：采取纠偏措施最终是控制过程的重点。（三）战略控制的方法1.杜邦分析法：（该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业）杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：净资产收益率 净收益/总权益公式 1公式 1 分子分母同时乘以总资产得到： 净资产收益率 （净收益/总权益）（总资产/ 总资产）（净收益/总资产）（总资产 /总权益）公式 2资产净利率权益乘数 公式 2 分子分母同时乘以销售收入得到： 净资产收益率 （净收益/销售收入）（销售收入/总资产）（总资产/总
10、权益） 销售净利率资产周转率权益乘数（销售净利率资产周转率）1（1- 资产负债率）2.平衡记分卡平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。3.利润计划轮盘 由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特西蒙斯（Robert Simons）1998 年在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。 第一层次是利润轮盘。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出，利润轮盘是利润计划轮盘的基础。 第二层次是现金轮盘。在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的现金支持营运，如果不能满足这
11、些约束条件，则必须重新调整利润计划。 第三层次是净资产收益率轮盘。如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求，管理者就要重新考虑利润计划，增加利润或提高资产的使用效率。【例题 1单选题】某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场，从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于（ ） 。 （2011 年）A.企业总体战略B.企业业务战略C.企业营销战略D.企业职能战略答疑编号 3697010201正确答案B答案解析企业战略包括企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。该企业针对的是儿童牙膏业务的竞争策略，因此属于企业业务战略。【例题
12、 2单选题】某家电企业为拓展经营领域，决定进军医药行业。从战略层次角度分析，该企业的此项战略属于（ ） 。 （2010 年）A.企业总体战略B.企业业务战略C.企业部门战略D.企业职能战略答疑编号 3697010202正确答案A答案解析本题考查企业战略的层次。 “家电”企业进军“医药行业”，这实行的是多元化发展战略，该战略属于企业总体战略。【例题 3单选题】战略实施流程的第一步骤为（ ） 。 （2008）A.战略方案的分解与实施B.战略变化分析C.组织结构调整D.战略实施的考核与奖励答疑编号 3697010203正确答案B答案解析本题考查企业战略的实施。包括三个步骤：战略变化分析、战略方案分解
13、与实施、战略实施的考核和激励。【例题 4单选题】企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施的是（ ）模式。A.指挥型B.转化型C.合作型D.增长型答疑编号 3697010204正确答案D答案解析企业的战略是从基层单位自下而上地产生属于增长型模式。1.指挥型企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。增加了三种组织行为科学的方法： 利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。 建立规划系统、效益评价
14、以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。该模式较适合于环境确定性较大的企业。3.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。4.文化 该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业型 人员都支持企业的目标和战略。5.增长型企业的战略是从基层单位自下而上地产生。对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案
15、。【例题 5单选题】企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行（ ） 。 （2009 年）A.质量控制B.进度控制C.财务控制D.工艺控制答疑编号 3697010205正确答案C答案解析运用杜邦分析法，企业通过设立产品事业部，并设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。【例题 6多选题】平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括（ ）等内容。 （2011 年）A.财务层面B.顾客层面C.生产层面D.内部经营流程层面E.学习与成长层面答疑编号 3697010206正确答案ABDE答案解析平衡记分卡四个角度分别为财务角度、顾客角
16、度、内部流程角度、学习与成长角度。【例题 7单选题】利润计划轮盘由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特 西蒙斯（RobertSimons）1998 年在利润计划要诀一文中提出，主要包括三部分。下列说法中正确的是（ ） 。A.利润轮盘、业务轮盘和净资产收益率轮盘B.利润轮盘、现金轮盘和资产负债率轮盘C.利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘D.现金轮盘、成本轮盘和净资产收益率轮盘答疑编号 3697010207正确答案C答案解析利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。第二节 企业战略分析 外部环境分析 内部环境分析 综合分析一、外部环境分析：宏观环境分析和行业环境分析（一）宏观环境分
17、析宏观环境分析的主要要素：政治环境、社会文化环境、经济环境和科技环境。1.政治环境分析 指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。 具体包括政治制度、体制、方针政策、法律法规等。2.社会文化环境分析包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰。3.经济环境分析宏观经济：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素（直接影响企业市场大小） 。4.科学技术环境分析企
18、业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等。（二）行业环境分析 行业生命周期分析 行业竞争结构分析 战略群体分析1.行业生命周期分析（掌握）行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。阶 段 特 征 对 策形成期形成期是指某一行业刚出现的阶段，企业规模小，产品和技术不成熟，此时竞争压力小。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传。成长期进入成长期，产品逐渐完善，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争对手数量增多，竞争日趋激烈，不成功的企业已经开始退出。市场营销和生产管理成为关键性职能。成熟期一方面行业的市场已趋于饱和；
19、另一方面行业内部竞争异常激烈，行业集中度增加。产品成本和市场营销有效性成为企业成败的关键因素。衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手数量减少。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。2.行业竞争结构分析五种竞争力量（掌握）：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。（1）新进入者的威胁威胁：分割市场和资源威胁的大小：进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度（2）行业中现有企业间的竞争激烈程度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等（3）替代品或服务的威胁 主要表现为替代品
20、对企业产品价格的限制（4）购买者的谈判能力影响：压价、要求提供更好的质量和服务当一个买主或一批买主具有以下特征时，具有较强的谈判能力：购买卖方的大部分产品或服务；具有自己生产该产品的潜力；有许多可供替代的卖主；转向其他卖主的费用极低（5）供应者的谈判能力影响：提价、降低产品以及服务的质量当供应者具有以下特征时，将处于有利地位：供应者所属的行业由少数企业控制，而买主却很多；没有替代品；供应者能够进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分3.战略群体分析战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。战略群体分组的方法：聚类分析（大样本） ；分类分析（小样本） 。（1）战略群体内的竞争。（2）战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。二、企业内部环境分析 核心竞争力分析 价值链分析 波士顿矩阵分析（一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。1.核心竞争力的体现关系竞争力；
