1、2017 年六西格玛管理黑带考试知识要点红皮书整理序言：为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识，加深对六西格玛管理知识的认识，从容应对考试。以红书六西格玛管理为基础，适当参照蓝书六西格玛管理统计指南 -MINITAB 使用指南 ，编撰了这篇知识要点 。所谓要点，即：主要的知识点，重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。希望能对大家有所裨益。特别需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些，而历次考试丢分较多的往往是多选题。第一章 六西格玛管理概论1.1 六西格玛管理的发展1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度。 （ISO900
2、0:2005 ）（1）质量概念中主体的演进质量概念中的主体是指“ 什么的质量 ”。 产品的质量。包括性能、可信性等实物质量。 产品和服务的质量。扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。 产品、服务和过程的质量。过程质量涉及 5M1E，质量体现 Q（实物质量） 、C（成本） 、D（交付） 、E（环境） 、S（安全）的综合质量。 产品、服务、过程和体系的质量。体系质量即管理系统的质量。（2）质量概念中客体的演进质量概念中的客体是指“ 满足什么要求的质量 ”。 符合性质量。满足标准或规范要求。 适用性质量。满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。 顾客及相关方综合满意的质量。大质量概念，综合满足顾
3、客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方(也称为五大利益相关方)的程度。2.质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。（1）质量检验阶段。 （二战以前）三权分立：设计+制造+ 检验聚焦于产品质量。代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父） 。工人自检、工长监督检查、检验员专检。两个问题： 事后检验，死后验尸； 全数检验，成本太高。（2）统计质量控制（SQC）阶段（20 世纪 40-50 年代）数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：统计过程控制（SPC)道奇（H.F.
4、Dodge） 、罗米格（H.G.Romig）：抽样检验。（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）全员、全企业、全过程和多样化的方法。代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳士比、石川馨等。费根堡姆（Feigenbaum）61 年出版的全面质量管理：全面质量管理是为了能在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。日本在 20 世纪 50 年代提出全公司质量管理（CWQC） 、QCC、田口方法、5S 管理、全面生产维护（TPM ） 、QFD、丰田生产方式（TPS） 、老七种、新七种工具。197
5、9 年克劳斯比质量免费确定质量的艺术提出“零缺陷” 理论。1987 年：ISO9000 标准发布、六西格玛方法在摩托罗拉正式实施、 马尔科姆 波多里奇国家质量提高法“公共法案 100-107” ，启动美国国家质量奖。称为1987 年三件大事。什么是质量？ 供不应求的时代：符合性 供大于求的时代：适用性 质量新时代：狭义广义ISO9000:2005 质量定义：一组固有 特性 满足 要求 的程度现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网” 的发展轨迹从全面质量控制（TQC）到全面质量管理（TQM）实质上是质量概念从 “产品和服务质量满足顾客需要”向“ 大质量综合满足顾客及相关方需要 ”、质量管理从
6、“全面的质量管理（ T-QM） ”向“全面质量的管理（ TQ-M） ”的演进。ISO8402:1994 中对 TQM 的定义：“一个组织以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。全世界有约 80 个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 美国波多里奇国家质量奖（1987 年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织 欧洲质量奖（1991 年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支） 、中小企业（独立） ，包括质量奖、单项奖、入围奖 日本戴明奖（1951 年设立)：奖项：大奖、实施奖、
7、事业所奖3.质量大师的贡献（1）W.A.Shewhart（休哈特，1891-1967）1917 年获加州大学伯克利分校物理学博士学位，1918-1924 年任西方电气公司工程师，1925-1956 任贝尔实验室研究员。休哈特创立了统计过程控制理论。 变异不可避免，变异的原因分为偶然因素和系统因素； 单一观测几乎不能构成客观决策的依据。休哈特提出的 PDCA 循环被戴明广泛采用，后来被称为戴明循环。（2）W.A.Deming（戴明， 1900-1993）1921 年获怀俄明大学工程学士学位，1925 年获科罗拉多大学数学及物理学硕士学位，1928 年获耶鲁大学物理学博士学位。引起效率低下和不良质
8、量的原因中有 85%在于企业的管理系统而只有 15%是由员工造成的。戴明质量战略的核心就是使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和偶然原因。戴明管理 14 要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。（2）采用新的质量管理思想。（3）停止依靠大量检验来提高质量。（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。（5）发现问题并致力于改进工作体制。（6）采用现代的在岗培训方法。（7）提升领导能力，采用新的领导方式。（8）消除员工的畏惧感。（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量
9、和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述 13 条努力工作的机制。（有考点：3、8、9、10 条）（3）J.M.Juran（朱兰，1904-2008）1924 年获明尼苏达大学电子工程专业学士学位。朱兰质量手册（第 5 版） 对质量的定义： 质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性； 质量意味着免于不良，即没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。朱兰质量管理三部
10、曲：质量策划、质量控制、质量改进将帕累托原理概念化并应用于质量改进。（4）Kaoru Ishikawa（石川馨，1915-1989 年）1939 年毕业于东京大学工程系，1960 年获工程博士学位。因果图（鱼骨图）的发明者QCC 奠基人之一-全公司质量管理（CWQC ）： 所有部门都参加的质量管理 全员参加的质量管理 综合性质量管理（5）Genichi Taguchi（田口玄一，1924-）田口方法：线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术、试验设计技术。质量损失函数（QLF） ，把质量和经济两个范畴的概念同一起来信噪比（SNR）田口玄一提出了新产品设计开发的三阶段思想：系统设计、参数设计、容
11、差设计。质量损失函数：2)()mykL质量损失是由于质量特性 y 偏离设计目标值造成的，有偏离，就会有损失。 望目特性的质量损失函数1.1.2 六西格玛管理的起源和发展1.六西格玛管理的起源摩托罗拉公司的迈克尔哈瑞（Mikel Harry） 、比尔史密斯（Bill Smith）和理查德施罗德（Richard Schroeder）在 1987 创立并实施。1988 年摩托罗拉公司获得美国波多里奇国家质量奖。10 年销售额增长了 5 倍，利润每年增加 20%，累积收益 140 亿美元。2.六西格玛管理的推广博西迪将六西格玛管理引入联合信号公司获得成功。美国通用电气（GE）总裁Jack Welch
12、将六西格玛管理导入通用电气，将其作为公司四大战略之一（全球化、服务、六西格玛、电子商务） ，获得巨大成功，六西格玛为世界所关注、认识并接受。3.六西格玛管理的新发展六西格玛管理是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展，成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度以及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进方法，解决了管理人员面临的两难问题：一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。将平衡计分卡（BSC） 、业务流程再造（BRP ） 、高效率团
13、队、对核心业务流程进行持续不断地监控等工具与六西格玛整合。1.2.1 六西格玛的概念一整套系统的、集成的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS） ，并对现有过程进行 DMAIC 流程，消除过程缺陷和无价值作业，提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。（SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个用来定义母体标准偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或离散程度。SIGMA 水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到顾客要求的水平。流程的 SIGMA 水平越高, 该流程输
14、出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高 , 也就是缺陷就越少。1. 六西格玛的统计含义西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。六西格玛水平是指在上下规格限内容纳 12，且实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限和高于上规格限的面积（概率）均为 0.001ppm，总缺陷率为十亿分之二。实际流程输出特性的分布中心与规格中心往往不重合。在计算过程长期运行缺陷概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移 1.5，此时一侧的缺陷率为 3.4ppm，另一侧可忽略不计，总缺陷概
15、率为 3.4ppm。因此，通常所说的六西格玛质量水平代表 3.4DPMO，即每百万次缺陷机会有 3.4 次缺陷。2.六西格玛的管理含义（1）获取竞争优势的战略战略管理的目的是获取竞争优势和核心竞争力。六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力。首先，六西格玛要与企业战略结合，使得六西格玛能够支撑企业战略目标的达成，提升企业战略执行力；其次，要从战略层面定位六西格玛，从战略层面推进六西格玛管理，制定六西格玛管理战略实施规划。（2）持续改进的活动实施六西格玛并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新。（3）科学的问题解决方法体系：在方法层面强调系统集成与创新
16、，是一整套业务改进方法体系。（4）六西格玛管理文化：企业文化是一个企业拥有的核心理念和价值观。企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化。1.2.2 六西格玛管理的作用1.解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。追求卓越的公司：首先确立公司的使命、愿景、价值观；其次基于使命、愿景和价值观，确立战略目标和战略方案，其三是要设立能驱动战略目标实现、检测战略规划的关键绩效指标（KPI） ，并将 KPI 横向分解到相关职能部门和流程，纵向层层分解到团队和员工。 产品和服务质量问题 运营成本问题 生产率、流程周期问题 市场和顾客流失问题 环境和安全问题不
17、良质量成本（cost of poor quality，COPQ ）3-4 西格玛水平，不良质量成本可占销售额的 20%40%，六西格玛企业只占1%5%。一般企业的平均利润水平仅占销售额的 1%4%。对于一个 3 西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得收益： 利润增长 20% 产能提高 1218% 劳动力减少 12% 资本投入减少 10%30%2.建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒企业文化：企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命） 、最高目标（愿景） 、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。企业文化是
18、企业中独特的做事方法。六西格玛的标准是“ 完美”，也是一种文化。实施六西格玛，有助于消除沟通壁垒，增进无边界合作的文化。3.全面提升核心竞争力和经营成熟度六西格玛可以作为一种全面提升核心竞争力和经营成熟度的战略。（1）提高顾客满意度。（2）减少缺陷错误，降低风险和成本。（3）改进产品及服务，使企业获得持续的成功。（4）加快改进的速度4、培养下一代领导者，促进员工职业发展六西格玛是一种可以在组织内增强和加速新思维的发展和分享的方法，带给员工的是解决问题的方法，为企业持续、突破性的改进和创新提供了必须的管理工具和操作技巧。1.3.1 高层领导在六西格玛管理中的作用1、六西格玛管理在企业发展中的作用
19、GB/T19580：4.1.1.1 高层领导的作用A）确定和展开组织价值观、长短期方向和绩效目标；均衡顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通。B）创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方。高层领导最基本的职能定位和作用：确定使命、愿景、价值观高层领导的重要职能：领航和引导2.高层领导在六西格玛推进过程中的承诺和关键角色领导层的支持和参与是六西格玛成功的第一关键要素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度重视和卓越领导。六西格玛管理是自上而下推行的，始终取决于企业的最上层，必须获得高层领导的认同。最高管理层的作用：
20、（1）制定 25 年的六西格玛战略目标（2）授权一个推进小组（3）制定推进计划（4）领导层亲身参与1.3.2 六西格玛价值观与企业文化1.六西格玛价值观（1）以顾客为中心：强调“倾听顾客的声音” （VOC）（2）基于数据和事实的管理：强调用数据和事实说话（3）聚焦于过程改进：过程是采取改进行动的主要对象（4）有预见的积极管理（5）无边界合作：消除职能之间、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁垒（6）追求完美，容忍失败：在推进六西格玛管理过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境。2.六西格玛价值观的融入与企业文化变革高层领导应当将六西格玛价值观融入企业原有的价值观，
21、变革企业文化，使员工的信念、态度和期望与六西格玛管理同步。六西格玛价值观可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。1.3.3 六西格玛管理与企业战略1.企业战略的制定和部署战略：指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。（1）战略制定采用 SWOT 分析，SWOT 是优势（strengths） 、劣势（ weaknesses） 、机会（opportunities ） 、威胁（threats）的缩写，其中优势劣势主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。（2）战略部署制
22、定和展开战略规划、配置资源、制定关键绩效测量方法和目标，监视战略规划进展。平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是战略部署的典型方法。1992 年，哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿提出平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。（3）关键绩效测量系统（组织绩效评审）建立完善的关键绩效测量系统有利于监测战略的部署。关键绩效测量系统应包括以下 5W1H 要素： 为什么测量（why）
23、：是关键指标，反映组织的核心竞争力 测量什么（what ）：除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式。 如何测量（how）：测量方法、数据来源、获取方法及测量规程 何时测量（when ）：测量时间或频次 在何处测量（where ）：测量点所在的地点、部门或过程。 谁测量分析和改进（who） （即 5W1H）2.六西格玛：作为一种企业战略3.六西格玛：作为战略绩效改进的方法将六西格玛作为战略绩效改进方法，将六西格玛项目与组织目标密切联系。关键绩效评审是在战略实施过程中，高层领导掌控公司战略实施和运作状况、寻找改进决策点的重要手段：（1）评审组织绩效的当前水平；（2）评审组织绩效的趋
24、势；（3）竞争绩效和标杆绩效对比；（4）评审绩效结果是否达到了关键的绩效要求。4.六西格玛战略风险分析风险的定义：对目前所采取的行动，在未来达不到预期结果（失败）的可能性。其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标示。六西格玛管理战略的风险可包括：（1）六西格玛战略与企业其他战略的协调性。（2）六西格玛管理对企业文化带来的挑战。（3）六西格玛在管理和技术方面的阻力。在管理方面的阻力：缺乏科学合理的项目实施规划、机械模仿、没有建立六西格玛组织结构、没有建立六西格玛管理程序。在技术方面的阻力主要是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询。（4）六西格玛管理与企业实际情况的适应性。1.4.1 六西格玛管
25、理的组织结构由高层领导、倡导者、资深黑带（MBB） 、黑带（ BB） 、绿带（GB ）等构成。1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。核心任务： 充分认识变革，为六西格玛确定前进方向 确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划 决定“该做什么 ”，确定任务的实施优先顺序 合理分配资源、提供必要的支持 消除障碍 检查进度、确保按时、按质完成既定目标 了
26、解六西格玛管理工具和技术的应用 管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带:企业变革代言人。主要职责为： 担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效 担任培训师 帮助倡导者、管理者选人选项 为黑带提供指导和咨询 作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目 具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务 为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。4. 黑带：六西格玛管理中最重要的角色。主要职责为：领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通黑带需要具备的
27、技能： 管理和领导能力 决策制定 沟通 团队建设和谈判 策划、调度和行动 关注全局 人际交往能力5. 绿带：黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。 提供相关过程的专业知识 建立绿带项目团队，并与非团队的同事进行沟通 促进团队观念转变 把时间集中在项目上 执行改进计划以降低成本 与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目 保持高昂的士气6. 项目负责人 达成对六西格玛的共识 协助选择黑带、绿带 为黑带、绿带提供资源支持 关注黑带、绿带的项目实施过程 协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性 确保过程改进能够落实，保持改进成果。1.4.2 六西格玛管理的推
28、进步骤一般用 45 年完成 导入期、加速期、成长期和成熟期四个阶段三类阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等） 、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上不认同、靠经验和感觉做决策，变革动力缺失等） 。当推进的动力难以抵御阻力时，六西格玛管理推进就会失败。1.4.2 六西格玛管理的推进步骤1.导入期（1）起步（2）培训与改进实践（3）坚持不懈与获得成功2.加速期 制定六西格玛财务预算、核算和审核办法 建立项目成果发布、共享、认可和奖励制度 加大培训力度 建立六西格玛管理程序3.成长期 完善六西格玛管理的组织结构 拓展六西格玛实施领域 完善六西格玛培训体系4.
29、成熟期将六西格玛融入企业，成为企业文化。 使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化观念和行为方式的改变 将六西格玛与组织其他管理战略、体系和改进方法整合 使六西格玛成为日常工作的一部分1.5.1 六西格玛改进的模式DMAIC1.DMAIC 过程活动D：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，确定项目团队，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ） ，将改进项目界定在合理的范围内。M：对现有过程测量和评估，制定目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出 Y 的输入 Xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。A：通过数据分析确定输出 Y 的关键 X
30、s。I：寻找最优改进方案并实施。C：对改进成果进行固化。2.DMAIC 过程活动要点及工具（见书 P36-37）第二章 六西格玛与过程管理2.1 过程管理基础过程管理是现代管理的基础。六西格玛的核心价值观之一就是聚焦于过程改进，减少和消除过程变异。六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统，聚焦于过程和系统的整体改进。2.1.1.过程的定义1.过程的定义过程：将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 （ISO9000:2005 ） 过程的任务在于将输入转化为输出，输出就是过程的产品（或服务） ，输入、输出及过程特性应当可测，输入和预期的输出可以有形，也可以无形，输出可能是预期的，也可
31、能是非预期的。 对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程称为“特殊过程” 。ISO9001:2008 标准 7.5.2 生产和服务过程的确认即是针对特殊过程提出的要求。如焊接、铸造、混凝土浇注等均为特殊过程。 增值是对过程的期望，即每一个过程均应该是增值的过程，否则应该改进或删除。 为了使过程增值，组织应当对过程进行策划，即识别过程的要求，进行过程设计并形成程序，建立过程绩效测量和控制方法 将输入转化为输出的动因是活动，而且是一组相互关联或相互作用的活动。 过程具有延展性，一个过程可分解为子过程，几个子过程可集成为一个大过程。 根据所含活动的多少、大小，过程可以是一个大过程，也可以是一个小过程。关键输入变量 KPIV关键输出变量 KPOV2.过程链和过程网络过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条，过程网络则是由多个过程链串接、并接构成的网络。阶段 活动要点D 明确问题，确定 Y（CTQ/CTP）M 确定基准，测量 Y，XsA 确定要因，确定 Y=f(x)I 消除要因，优化 Y=f(x)C 保持成果，更新 Y=f(x)
