1、08819 企业管理咨询与诊断课程 第一章企业管理咨询与诊断概述第一节企业管理咨询与诊断的起源与发展（三）我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别理论分析型 VS 解决问题型 文字型 VS 图表型 信息来源第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类（一）企业管理咨询与诊断的内涵是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。（二）企业管理咨询与诊断的分类（按五大标准分类）按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理
2、咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。按咨询涉及的业务广度分 ，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。按企业内部价值链的环节分，管理咨询分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用（一）企业管理咨询与诊断的特点（六个）科学性创新性有效性独立性合作性建议性（二）企业管理咨询与诊断的作用（四个）预防作用； 纠错作用； 改善作用；创新作用 第三节企业管理咨询人员的职业素质与道德规范（
3、一）企业管理咨询人员的职业素质基本素质：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能（二）企业管理咨询人员的道德规范（七个）1、严格遵守国家有关法律、法规和政策2、不接受力不胜任的咨询委托3、体现客户利益最大化4、保持咨询工作的独立、客观、公正5、保守客户秘密6、既“授人以鱼” ，又“授人以渔”7、不做诋毁同行的事第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法第一节业务洽谈阶段（一）初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项 主要内容：向来访者介绍的内容(管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的情况、背景、专
4、长和绩效)了解客户的概况：来访者希望咨询的内容和要求、目前企业存在的主要问题；企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。注意事项：判断清楚来访者的意图；因势利导；初次洽谈的结果是希望能进行预备调查；如果本次没有谈成进行预备调查，仍应和来访者保持良好关系，以便适当时候可继续联系；初次洽谈内容应记录在公司专门的记录簿上，妥善保存，以便备查。落实预备调查事项：选派预备调查人员；预备调查人员的技术准备；和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面；交通和生活准备。（二）预备调查的主要任务、基本过程、主要
5、方法以及注意事项主要任务：根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题；把握咨询项目的范围和质量要求；了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。基本过程：和客户企业领导或主管领导见面； 参观现场；收集必要的资料；询问调查；资料整理、汇总、分析主要方法：现场参观注意事项：咨询人员应具备较为全面的认识；咨询人员要验证客户对企业的认识；咨询人员要基于事实做出判断； 应妥善保存预备调查的资料（三）项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求作用：向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度；向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务；使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。主要内容：项目的背景和
6、目的；客户面临的问题；解决客户问题的技术思路和方法；项目内容和成果描述；项目的时间进程和初步计划；项目小组活动方式和参与成员；咨询公司简介。编写要求：深度合适；具有针对性；具有可操作性；具有体系性。（五）管理咨询合同的主要内容以及管理咨询的报价方法报价方法：成本定价报价法；企业增益报价法；咨询人员工作时间报价法。第二节诊断阶段（一）咨询公司及客户单位咨询前的准备咨询公司准备：项目组的组建；制定咨询项目工作计划；项目调查提纲的准备；项目组内部启动会。单位咨询前的准备：组建相应的项目组；准备办公条件和生活条件（二）诊断过程的任务及要求（综合调查分析及专题调查分析）诊断过程是运用多种调查分析的手段，
7、围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因，为制订改善方案提出方向和要点的工作过程。根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。1、 综合调查分析1） 建立明确的判断管理问题的标准2） 认真查清现状 3） 采用正确的分析方法做出独立判断4） 查清问题对客户经营的影响5） 项目组每个咨询人均应参加综合调查2、专题调查分析1）彻底查清问题产生的原因2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点（三）诊断过程的运作过程和客户领导见面；了解客户的主要业务流程；参观业务现场；对客户高、中层部分领导
8、进行访谈；进行问卷调查；收集和整理资料；统计和分析数据；（四）诊断的常用调查方法（五个）访谈；问卷调查；现场参观；资料收集；现场调查（五）诊断的常见分析方法（六个）模型分析法；对比分析法；因果分析法；相关分析法；趋势分析法；比例分析法第三节改善方案设计（一）改善方案的构思、详细方案的验证以及文本草案的形成构思：详细设计方案的基本内容；详细设计方案构思的来源；构思多套方案；方案构思时应让客户充分参与。（二）改善方案的研讨（内容、活动）研讨内容主要是方案的有效性和可行性；活动包括：确定参加研讨的人员；把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先作准备；召开会议，听取意见；根据会议的意见和建议，修改设计
9、方案文本草案，形成设计方案文本的送审稿。第四节方案实施指导和总结（一）方案实施指导阶段的工作内容、变革的类型以及其相应咨询方案的实施工作内容：指导客户制订实施计划；对客户进行相关培训；对实施中的重点环节进行辅导；根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善；对实施效果进行评估。变革的类型：激进式变革；渐进式变革；管理咨询的激进与渐进。激进式变革的实施：企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心；要制订严密的实施计划，尤其是针对实施情况制订奖惩措施；必须要有充足的资源支持；加大培训力度；要充分发挥咨询机构的作用。（六）对实施效果进行评估的方法以及步骤方法：调查客户员工态度、想法和价值观的转变；以项目
10、结果的好坏来评价成功与否。步骤：确定评价目标；制订评价指标设定的原则；选择评价方法；制定评价指标体系和标准；确定评价指标权重；确定评判依据；进行综合评价并进行分析；提出评价报告和建议。（七）进行正式项目的总结项目总结从以下几个方面进行：1、项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何；2、项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得固化和推广的创新思路与方法；3、咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也需要认真总结；4、项目具体咨询内容的总结；5、其他方面的总结。第三章企业战略管理咨询与诊断第一节企业管理咨询与诊断概述（一）战略管理的基本理论企业战略是指企业为了满足未来持续经
11、营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源、能力以及所处的外部坏境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划与安排。企业战略管理的特点：（1）全局性（2） 长远性（3） 纲领性（4） 风险性（5）创新性企业战略管理的重要性：战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标；战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件；战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具
12、和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。战略管理咨询的作用：帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断；帮助企业解决关系全局的重大问题；帮助企业有效实施战略。（二）企业战略管理诊断概述企业战略管理诊断的任务：根据内外环境的变化，经常检查企业战略的根据或基础；经常比较战略实施的预期和实际进度或效果；及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现。假设：咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判断。假设的重要性：战略假设是战略咨询的主要前提；合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率
13、；战略假设水平体现咨询人员的能力。战略咨询假设的特征：战略咨询假设具有明确的目的性；战略咨询假设实在一定条件下提出的；战略咨询假设是一种推测；战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中；战略咨询假设随项目的进度而难度大，风险也不断加大；战略咨询假设必须具有可验证性。企业战略诊断的要求：企业战略的长远性要求诊断工作应立足于经营环境变化和企业自身变革的长远发展，及早发现和掌握事物变化的规律；企业战略的全局性要求诊断工作把企业作为一个整体来考察；企业战略的竞争性表明了经营环境，尤其是竞争者的情况对企业战略选择影响的重要意义。企业战略诊断的程序和内容预备诊断：收集、整理和分析资料（企业战略资料；企业经营环境
14、方面的资料；企业经营状况的资料）正式诊断：战略目标诊断；战略措施诊断；战略步骤诊断；战略目标综合诊断（三）战略管理咨询与诊断的发展现状与趋势战略咨询经历的三个阶段：初创期、发展期、变革增长期。战略管理咨询在我国的发展趋势1、 战略咨询行业内部的竞争将更加激烈2、 品牌将成为竞争优势3、 本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显4、 战略咨询绩效评价越来越重要第二节企业管理战略调研分析与诊断（一）企业战略管理综合调查的内容、方法以及注意事项内容：内部信息（历史沿革，重大会议相关资料，前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持文件，股权结构及治理结构，各项经济技术指标完成情况，组织结构和组织管理信
15、息，人力资源状况，主要业务流程及生产技术状况，市场营销状况，财务状况）外部信息（国家相关政策，行业发展现状及趋势，市场产品结构化概况，市场竞争状况，技术和研发状况）方法：向企业提供资料清单，要求企业按照资料清单提供资料；利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专用网站收集；查询国家行业出版物；查阅专业杂志和期刊；对企业人员进行访谈；拜访行业内的专家，利用他们的专业背景探寻信息；购买调查公司的调查报告。注意事项：注意资料的审核与判定；注意对信息资料的管理；注意对资料范围的把握；注意与企业协调、沟通；尊重资料提供者的意见；考虑收集资料的必要性和成本。（二）企业战略分析（环境分析、内部
16、资源与能力分析）及相应的分析方法1 企业环境分析1） 环境与企业2） 环境因素分析（2）PEST 分析法。PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。P-political,政治法律环境E-economic, 经济环境S-social 社会文化环境T-technological 技术环境3） 行业环境分析行业环境分析的方法-SCP 分析法。SCP 分析法是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对于企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。其中S- -structure，是指行业结构C-con
17、duct，是指行业中具体的企业活动P-performance，绩效是指企业的绩效水平4） 市场和竞争环境分析第一，市场和竞争环境分析的内容：需求分析、市场细分、用户分析、竞争对手分析、市场规则分析第二，市场和竞争环境分析的方法SWOT 分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S-superiority 企业优势W-weaknesses 企业劣势O-opportunities 企业外部环境的机会T-threats 企业外部环境的威胁（三）企业战略管理诊断方法以及诊断报告（重要性、内容及撰写的注意事项）战略诊断报告的重要性：确定问题和原
18、因；增加客户信任度；衡量咨询水平；确定咨询内容；确定咨询方向；增强与客户的沟通。战略诊断报告的内容：基本情况；现行战略存在的主要问题及其原因；解决问题的建议。撰写战略诊断报告书注意事项：客户的现状要阐述清楚；战略问题要具体。第三节企业战略的制定、规划与实施指导（一）企业战略构想以及企业战略的制定与选择愿景是指企业长期的前期和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景的意义：愿景能够知道战略和组织的发展；愿景描述一个鼓舞人心的事实；为内部人员提供指导；企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，
19、或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任企业使命的作用：决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；是企业战略目标测定的前提；是企业战略方案制订与选择的依据；是企业分配资源的基础。企业使命的内容：企业哲学；企业宗旨；企业形象；企业社会责任。业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。确定企业业务经营范围的主要考虑因素：企业的初始战略；产品多元化的发展方向；产品市场的变化；政治、经济形势变化。确定企业业务经营范围的原则：集中优势、相对稳定、合理性。四种企业成长方式：集中型或密集型成长方式；一体化成长方式；多元化成长方式；联盟成长
20、方式。战略制定与选择的内容：建立单业务组合还是建立多元化业务组合；满足广泛范围顾客的需求，还是聚焦于某一个特定的市场；发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线；衡量战略的指标：利益相关者的衡量；经济附加值；市场附加值。（三）企业战略实施第四节企业战略控制（一）企业战略控制的主要内容和作用主要内容：设定绩效标准；绩效监控与偏差评估；设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施；监控外部环境的关键因素；激励战略控制的执行主体，以调动其自控值与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。作用：1、企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。2、企
21、业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。3、企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是正确的、符合实际的，哪些是错误的，不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。4、企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础。（二）企业战略控制的方式以及调整方法方式：事前控制；事后控制；随时控制调整方法：常规的战略调整；有限的战略调整；彻底的战略调整；企业转向。（三）影响企业战略控制的因素和趋势因素：需求和市场；资源和能力；组织和文化趋势：更加
22、重视质量、价值和顾客满意；更加重视客户关系建设和竞争导向；更加重视业务流程管理和整合业务功能；更加重视全球导向和区域规划；更加重视战略联盟和网络组织；更加重视权势架构及其影响。第四章企业组织管理咨询与诊断第一节企业组织管理咨询与诊断概论（一）组织管理概论组织是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理的内容：1、确定实现组织目标所需的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；2、根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计
23、组织机构和结构；3、规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；4、制定规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。组织管理的特点：组织管理是围绕组织目标来进行的；组织管理是一个动态的协调过程。组织管理理论的发展：古典管理理论；行为科学管理理论；现代组织管理理论；C 管理模式理论。结构类型：直线型组织结构；职能型组织结构；直线职能型组织结构；事业部制组织结构；矩阵型组织结构；新型组织结构形式（三叶草型组织、扁平化组织、网络型组织）组织结构设计的原则：系统性原则；目标一致性原则；精干高效原则；专业分工与协作原则；统一指挥原则；合理管理幅度原则；集权与分权相结合的原则
24、；职、责、权三等价原则；基于流程的原则；稳定与适合相结合原则；执行与监督分设原则。组织变革是指人员、结构或技术方面的任何改变。组织变革类型：结构变革、技术变革、人员变革。组织文化是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。（二）组织管理咨询与诊断的内容和体系组织管理咨询，是通过对企业经营咨询目标和客观环境、企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能的作用，包括管理体制咨询、组织结构咨询和组织运行规定咨询。组织管理咨询与诊断体系：企业管理体制咨询；企业管理组织结构咨询；企业管
25、理组织运行规则咨询。企业组织咨询与诊断的特点 全局性、系统性、策略性企业组织管理咨询与诊断的重要性通过企业组织的咨询与诊断，可以健全企业管理职能、调整企业组织机构、改善企业组织运行状态，从而建立精干高效的管理组织，为贯彻实施企业战略、为高质量、高效率地做好各项管理业务提供可靠的组织保障。（三）企业组织管理咨询与诊断的课题企业职能结构的咨询；企业纵向组织结构的咨询；企业横向组织结构的咨询；组织管理规范的咨询；企业组织变革的咨询。第二节企业组织管理咨询和诊断的方法（一）职能分析的方法基本职能设计和调整的方法：按行业特点进行设计和调整；按企业技术特点进行设计和调整；按外部环境特点进行设计和调整；按其
26、它影响因素进行设计和调整。（二）集权与分权设计的方法集权与分权的影响因素：产品结构及生产技术特点、环境条件及经营战略、企业规模与组织形式、企业管理水平和干部条件。管理体制模式：集权的职能制结构；分权的事业部制结构；子公司制分权型（三）部门化方式和业务活动组织组合分析的方法业务活动组合的分析方法：贡献分析法；关系分析法；工作负荷分析法。第三节组织管理咨询和诊断工作的运作（一）了解企业组织状况调查范围：现行组织机构图的调查、职务状况调查、职权控制调查、组织规定及分工规定的调查、公司业务程序的调查、组织机构的调查。组织机构调查方法：1.分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写；2.与各级经营者、职
27、员进行个别谈话；3.阅读职位说明书；4.查阅企业组织图；5.查阅企业系统图；6.查阅职员考核表；7.阅读企业会议记录。（二）确定组织问题，分析发生原因任务分析、权力分析、关系分析、人力分析（三）确立组织诊断的标准1）有效度的测定2）讲求效率3）工作划分4）按责权明确功能5）明确指挥系统6）明确确定信息沟通的途径 （四）提出组织改革方案组织变革的方向：人员导向型变革、组织导向型变革、系统导向型变革组织变革的方式：全新式、改良式、计划式（五）改进方案的实施指导改进方案的实施指导：思想准备阶段、组织改进阶段、巩固强化阶段第四节组织管理咨询和诊断的成果评价（一）病因和临床表现形式1.企业管理组织机构不
28、适应企业发展的需要；2.企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿；3.职能部门的职责不清、相互关系不明；4.对职能管理人员授权不当；5.临时性机构多。（二）医治的药方1.企业组织应该设置合理的目标：企业的目标应该是可以度量的、目标经营应该是可以展开的2.组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上；3.正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系：管理者必须行使直线指挥权限、管理者应充分发挥参谋机构和参谋人员的作用、作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位、参谋人员不应把自己的发现和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见4.组织中的职、责、权必须对等：必须以工作结果的目标责任作为每个岗
29、位的职责、必须制订有效的控制规程、建立科学的人事考核评价制度。第五章企业人力资源管理咨询与诊断第一节企业人力资源管理咨询与诊断概论（一）人力资源管理概论人力资源管理的发展和演变：产业革命阶段、科学管理阶段、人际关系阶段、行为科学阶段、人力资本管理阶段人力资源管理的过程：人力资源规划、招聘与解聘、甄选、上岗引导、员工培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。（二）企业人力资源管理咨询与诊断概述企业人力资源管理咨询与诊断的基本内容：1.人力资源方针和人力资源管理组织诊断；2.人力资源考核诊断；3.能力开发和教育训练诊断；4.工资诊断、人际关系诊断、计划功能诊断。三、企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意
30、义1人力资源管理咨询与诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。2.体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平。3.通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。4.人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案。二、工资诊断工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。第二节企业人力资源管理咨询与诊断的方法（一）管理咨询信息获取的基本方法三阶段访谈法：访谈准备、进行访谈
31、、访谈总结问卷调查与统计分析（三）工作分析的方法观察法、访谈法、调查问卷法、12、人力资源招聘与素质测评的方法管理评价中心法：文件篓测试、无主席小组讨论、管理竞赛、案列分析报告会14、绩效考评的工具1.平衡计分卡方法(BSC):是 20世纪 90 年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具，它一般适用于企业以及其所属业务单元的绩效考核管理。平衡计分卡的框架体系包括四部分：财务层面、客户层面、内部营运层面、学习和成长层面。2.关键绩效指标方法（KPI）：是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。3.图尺度评价方
32、法4.目标管理方法（MBO）:是先与雇员共同确定下某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。5.关键事件法6.行为锚定等级评定方法7.强制分布法15、企业人力资源管理咨询与诊断的运作流程（三大步骤）一、项目营销阶段：1.项目营销人员主动接触。 2.潜在客户主动接触。 3.项目商务谈判。4.初期会见的准备 5.签订管理咨询合同。二、项目准备、深入诊断与方案设计：1 人力资源管理咨询项目准备（项目组组建、内部启动会、资料准备与初步消化、客户初步联系、项目组进场）2 深入诊断人力资源管理咨询问题：重要人物访谈、客户资料收集与消化、大面积的访谈、组织问卷调查
33、与分析、提交人力资源管理诊断与建议报告。3 咨询与诊断方案设计三、辅助实施和后续服务：人力资源管理变革、方案实施准备、方案实施中的指导、后续服务阶段。16、企业人力资源管理咨询与诊断的成果人力资源管理问题综述：1.人力资源管理战略；2.人力资源管理组织职能保障；3.人力资源规划；4.工作分析；5.招聘管理；6.培训管理；7.绩效考核管理；8.人力资源激励；9职业生涯管理人力资源管理改进工作：1. 人力资源管理组织职能保障；2. 人力资源规划；3. 工作分析与岗位评价；4. 培训管理绩效；5.考核管理；6.薪酬体系设计；7.职业生涯管理 第六章企业财务管理咨询与诊断1、企业财务管理咨询的含义和作
34、用作用：提升企业价值；培养财务人才；提高社会资源配置效率2、财务管理活动的主要方面以及财务管理咨询的内容方面：财务治理活动、融资管理活动、财务控制管理活动、营运资本管理活动、投资管理活动、利润管理活动、会计管理活动。内容：财务管理系统、融资管理、投资管理、财务控制管理、利润管理、综合管理3、财务管理咨询的一般分析方法（五大）（1）比较分析方法：年（月）度变动分析法、定基百分比法。（2）结构分析法：结构比分比财务报表分析法和局部结构分析法。（3）趋势分析法：绝对数趋势、相对数趋势和比率趋势。（4）比率分析法：单个比率分析法（5）因素分析法：指标分解法、差额分解法、连环替代法、定基替代法。4、财务
35、管理咨询的综合分析方法（三大）(1)杜邦分析法(2)综合系数分析法。(3)企业绩效评价法。杜邦分析法是利用各主要财务比率之间的内在联系，建立起以净资产收益率为总纲的财务指标体系及其分析模型，来综合地分析、评价企业财务状况和经营业绩的方法。净资产收益率是杜邦分析模型的龙头指标，它可以分解为资产净利率乘以所有者权益乘数（权益资产率）5、财务报表结构分析方法（三大报表）资产负债表结构分析、利润表结构分析、现金流量表结构分析。6、成本的概念及其性态与经营决策成本分析成本是为到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。分为实际成本和机会成本。经营决策成本分析：差别成本、机会成本、付现成本
36、、沉没成本、边际成本成本性态是指成本和产出之间的关系分为固定成本和变动成本7、成本核算的概念、原则及流程原则：1.按照权责发生制的原则，正确划分各个会计期间的费用界限；2.按照成本开支范围，正确划分应计入产品成本的费用和不应计入产品成本的费用界限；3.按照支出的效益所设计的会计期间，正确划分收益性支出和资本性支出的界限；4.以成本核算对象为标准，正确划分各种产品应负担的费用界限。8、成本控制的概念、分类及方法成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监控，及时发现和纠正偏差，保证成本目标的实现。成本控制的含义：1.对目标本身的控制；2.对目标完成情况的控制和过
37、程的监督；3.在过程控制的基础上，着眼于未来，分析成本控制过程中的不足，找出解决问题的办法，为今后的成本管理指明方向。成本控制的分类：1 按成本控制阶段分类：设计阶段成本控制、生产阶段成本控制和销售及售后服务阶段成本控制。2.按控制原理分类：前馈控制、防护控制、反馈控制。方法：一般性：标准成本控制法和目标成本控制法；战略性：行业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制。9、成本管理环境分析的因素及其方法成本管理环境分析的因素：企业的优势、劣势、机会和威胁成本管理环境分析的方法：价值链方法,即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值
38、活动和非增值活动。10、企业成本水平分析的三方面内容1.企业总成本水平的分析、2.各战略经营领域成本水平的分析、3.主要产品单位成本分析11、成本方针分析把握的要点1.企业是否有明确的成本方针，是否正确；2.企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针，是否正确；3.企业成本问题居于战略地位，是否恰当；4.企业是否确定了成本管理的战略重点，是否恰当。13、成本管理的组织保证体系（五大机构）成本控制领导小组、成本控制中心、成本项目小组、成本改进责任单位、人力资源部门。14、如何划分成本核算的界限1.划清应计入成本与不应计入成本的界限。2.划清成本期间的界限。3.划清产品制造成本和期间费用的界限。
39、4.划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限。5.划清完工产品与在产品之间的界限。15、预算的定义、分类及全面预算的定义、特点、目标预算就是将企业经营活动的决策目标及其资源配置规划加以量化并实施控制的内部管理活动或过程，即通过有关的数据将企业全部经营活动的各项目标具体地、系统地反映出来。按预算期：长期预算和短期预算按内容：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。全面预算管理的概念既是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人、财、物等资源协助企业实现战略目标。全面预算管理具有如下特点：（1）战略导向性（2）全面性 （3）全员性（4）全程性全面预算管理的目标：财务指标和非财务指标。16、
40、预算管理的主题、模式主题：支撑企业战略、支持市场拓展、控制成本费用、提高运营效率、优化资源配置、控制企业风险、优化资本结构、完善内部治理。模式：从管理对象看：出资人预算和经营者预算从内容角度看：费用预算、资金预算、财务预算、全面预算从主题/重点角度看：成本费用控制、资金控制、市场拓展、资源配置、风险控制从方法角度看：固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算从预算编制起点看：可以以发展战略、销售、生产等为预算编制的起点从执行角度看：关注结果型与过程控制型、刚性与柔性、指导型和指令型从员工参与角度：全员参与型与领导主导型 17、企业预算管理环境评估的三个层面战略层面、运营层面、基础管理层面 18、预
41、算管理现状评估的二大方面预算运行体系方面；预算功能发挥方面19、预算环境的影响因素、预算管理基础改进的主要方面预算环境的影响因素：战略规划、业务计划、预测技术、信息手段预算管理基础改进的主要方面：权责、控制程序、控制标准、定额、内部定价、计量20、如何健全预算管理体系建立预算管理组织；规范预算管理流程、健全预算管理制度、科学设计预算表格第七章企业市场营销管理咨询与诊断1、营销管理的含义营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的一种交换过程。2、企业市场营销管理咨询与诊断的含义、特点及作用市场营销管理咨询的特点：环境信息的要求较高、行业的特性明
42、显、战略性强、竞争的色彩浓厚、富于创造性、综合性强、可操作性的要求高。企业市场营销管理咨询的作用1.帮助企业科学分析所处的竞争环境，合理应对市场威胁和风险，把握机遇，迎接挑战。2.帮助企业确立科学、合理的市场营销战略，增强企业生存能力和竞争能力。3.帮助企业制定各类独特、有效的市场营销策略，策划营销活动，提高企业营销业绩。4.帮助企业发现并解决营销活动现存的问题和不足，提高企业市场营销管理活动的效率及管理能力。5.帮助企业建立稳固、高效的市场营销组织和营销队伍，提高企业营销管理工作的绩效。6.传播先进的，符合企业实际的市场营销观念、基本原理及可操作的具体方法，统一企业经营者、管理者及业务人员的
43、思想和认识，提供啊员工的素质与能力。4、营销竞争观念的作用：1.指导作用，即指导企业的一切市场营销活动；2.规范作用，即它是企业的行为准则；3.凝聚作用，即它不仅可以为企业的市场营销活动指示方向，而且还可以对企业的员工起凝聚和鼓舞作用。营销竞争观念：生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、社会营销观念5、市场营销环境分析市场营销环境分析包括：宏观环境分析、行业分析、竞争者分析、消费者分析、产业市场购买行为分析。6、产品分析包括：产品的收益性分析、产品强度分析7、新产品开发能力分析：新产品开发组织的分析、新产品的开发效果分析、新产品开发的计划及实施情况分析8、营销活动能力分析：营销业绩分析、市场
44、地位分析、销售渠道分析、促销活动分析9、市场需求测量与预测：市场潜量预测、销售预测、11、营销差异化及市场定位市场定位方法：特色定位、产品属性和利益定位、使用或应用定位、使用者定位、竞争者定位、价格或质量定位、 、观念定位、服务定位、关联定位、多因素定位市场定位的步骤：1.确认各种定位主题；2.根据下列四条原则筛选各种定位主题；3.选择最能满足这些标准并能为营销组织接受的定位；4.实施与所选定的产品定位一致的营销计划。12、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者策略市场领导者的策略：扩大总市场、保护市场占有率、扩大市场占有率市场挑战者的策略：确定策略目标和竞争对手、选择进攻策略、可供挑
45、战者选择的进攻策略市场追随者的策略选择：1.仿制者完全复制领导者的产品和包装；2.紧跟者尽可能地在各个细分市场和营销组合上、3.有限模仿者在某些方面仿效领导者，但在包装、广告、定价等方面与之保持一定的差异；4.改进者对领导这者的产品进行学习和改进，甚至使他们有所提高。13、产品组合与产品线、产品品牌、产品包装、产品生命周期、新产品开发策略产品组合是指企业生产经营的各种产品之间质的结构和量的比例，由产品线和产品项目组成。品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合。品牌决策：品牌建立决策、品牌使用者决策、品牌名称决策、品牌拓展决策、品牌再定位决策包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活
46、动。包装分为运输包装和销售包装。运输包装的设计原则：以保护产品在运输过程中产品质量的安全和数量的完整为准则；起到保护产品的作用销售包装的设计原则：应符合要求：造型新颖、独特、 ，图案生动形象，并使其具有吸引力和亲切感包装策略有一下几种：类似包装策略、多种包装策略、再使用包装策略、附赠品包装策略、等级包装策略、改变包装策略。14、制定价格、定价策略、发动价格变动策略。影响定价的因素：企业的定价目标、市场需求、产品成本及特性、营销组合策略、竞争者的产品与价格。定价的目标：达到一定的利润指标、达到一定的销售额指标、保持或增强竞争地位。定价方法：成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法。定价策略
47、：1.新产品定价策略（撇脂定价、渗透定价）2.折扣与折让定价（数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣、折让）3.差别定价策略（顾客差别定价、产品式样差别定价、形象差别定价、地点差别定价、时间差别定价）4.促销定价策略（牺牲品定价、特殊事件定价、现金回扣、低息融资）5.心理定价策略（心理折扣、声望定价、参照定价、尾数定价）6.产品组合定价策略（产品线定价、附带产品定价、选购品定价、分部定价、副产品定价、产品组合定价、地理定价）发动价格变动策略：对产品进行降价、对产品进行提价、预测竞争对手对价格变动的反应、对竞争对手价格变动的反应15、项目确立（联系洽谈、提出项目建议书及签订合同等） 。16、项目
48、启动（组建项目组、召开内部项目启动会、制定项目计划、落实进场前的准备及召开客户项目启动会等）17、调查分析18、方案设计19、项目实施第八章企业生产运营管理咨询与诊断1、企业生产运营管理的概念、发展历程及其地位企业生产运营管理广义是指对企业提供产品或服务的生产运营系统进行设计、运行、评价和改进的管理过程，以便于更好的满足社会需求，最大限度的实现价值链，实现企业经营目标。企业生产运营管理狭义是指对企业生产运营系统的运行实施的管理过程，着眼点主要在生产运作系统内部，即着眼于在一个开发设计好的生产系统内，对开发设计好的产品和服务的生产运作进程进行计划、组织、指挥、协调和控制。企业生产运营管理的地位：
49、1. 生产运营管理是企业管理的基础组成部分；2. 生产运营管理是企业创造价值的主要环节；3. 生产运营管理是企业经营的基本职能之一；4. 生产运营管理是构成企业核心竞争力的关键内容。2、生产运营管理的任务、内容及特点生产运营管理的任务：1 保证和提高产品质量；2.保证适时、适量地将产品投放市场；3.在使产品价格适中的同时为企业带来利润。生产运营管理的内容：生产运营系统的设计、生产运营系统的运行、生产运营系统的维护与改进3、生产运营管理咨询的总体思路生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查，把握生产运营管理现状，运用科学分析方法和工具，查找生产运营系统在设计、运行、维护和改进过程中存在的问题，分析问题存在的原因，提出改善对策并帮助企业实现改善对策，以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运营效率，实现企业的可持续发展。生产运营管理咨询的内容：产品设计咨询、生产日程计划管理咨询、设施选址咨询、现场管理咨询、供应链管理咨询、设备管理咨询、质量管理咨询生产运营管理咨询的特点：现场性、系统性、内在性、合作性、科学性、实用性生产运营管理咨询的总
