精选优质文档-倾情为你奉上大型医药企业重组的哲学探索从组织管控到价值贡献记得我刚刚开始聚焦医药行业咨询之时，曾看到一个麦肯锡的PPT文件，这个文件讲的是医药企业发展的三个关键驱动因素。一个是产品线管理，一个是运营管理，一个是并购重组，并且强调这三者的内在核心都是价值贡献，其外在表现是组织规模的不断壮大。这其中的运营我不多谈。这次在武汉会议上，有人提出了大产品战略，其实就是其中之一的产品线管理。随着新医改的逐步实施，特别是新版GMP和GSP的实施，外部环境对于医药企业的规模提出了要求，这种要求不仅是行业发展的阶段表现，更是政府对医药行业集中度提高的诉求。这对大型医药企业是一个福音，但同时也向他们提出了一个两难问题，即一方面，外部环境要求组织规模不断壮大，要求企业以集团化的形象一致对外，谋求更多的话语权；另一方面，在兼并重组时，集团企业内部的子公司，作为独立的公司存在，有其内在自由、不愿意被管控的天然性格（这也是企业活力的基础。有的集团选用操作管控，导致子公司缺乏活力）。如何处理这个矛盾，这是摆在每一个医药大鳄掌门人面前的最大困惑之一。 关于组织管控，根据当前
