精选优质文档-倾情为你奉上【导读】对于零售业而言，可以分为前端和后端。对于前端，就是如何与消费者接触并且与之形成交易。对于后端而言，在于如何收集数据并且提高效率。而所有商业的本源都在于通过可行的方式来提高自身的效率，优化成本结构，而下面来自一位三线城市超市负责人实践的案例就是他们如何强化成本意识的体现。我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边乡镇。在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年销售规模不到一个亿。上任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提升销售扩大市场占有率(当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住原本的份额就不容易了)，只有进一步降低运营成本才能改善和提高经营效益了。因此，全公司就一个较长时期内的经营方针、思路形成了共识。那就是集中全公司的智慧和力量，维绕“减员增效、开源节流，保稳定、促效益”来开展各项经营管理工作.它就是我们的总方针，一切工作以它为准绳。一拧人工成本在超市的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用
