1、1第一篇 论述建立团队建设性经典第一讲 企业建立团队的战略目标第一节 用团队创未来世界顶尖的财富大师，无一不是在用团队赚钱。他们做的事就是把钱用在最能生钱的地方，以钱赚钱，财富不断增值。提倡以钱赚钱的罗伯特清崎在中国演讲时说：“赚钱变富是一个团队运动，关键是你的团队里有什么人。 ”一个人的能力再强，单独控制、运作的事情和资金都有限，辛辛苦苦、早起晚归的人在我们身边都有，其中一些人能做到中产阶级，一些人能当小老板，还有一些人能当大老板。当中产阶级的人，是自己一个人干或带着一些团队替别人干；当老板的是带着一个团队创造财富，团队越大赚得越多。实际上，挣大钱比挣小钱容易。挣大钱靠别人、靠团队，挣小钱2
2、靠自己。个人有局限、有缺点，但团队可以无局限，做到完美。一只老鼠在开阔地里不知所措，因为它有“广场恐惧症” ，但一窝老鼠就无所顾忌。同样，一个人的恐惧将在团队中消失，一个人的潜能将在团队中极大发挥，用团队赚钱不只是老板得益，团队成员同样得益。在优秀的团队里，大多数人的收益超过个人单干的收益，这就是优秀团队令人向往的原因。什么是优秀的团队？就是坏人到了这个团队里也不得不干好事，个人的优点得到充分的发挥，个人的弱点得到极大的弥补。坏的团队，就是好人在团队里干不成事，个人的优点得不到发挥，而别人的弱点和惰性征服了个人。优秀的团队不是天生的。在共同目标下按照一定规则和技巧进行决策、行动、分享才可能打造
3、出有战斗力的团队。好的团队带来滚滚财源，坏的团队让企业破产，用团队赚钱是每个想成为财富大师的人必须掌握的技能。第二节 团队的演进图中的椭圆形代表一个草创时期的团队。它实际上不叫团队，而叫群体。群体中的 8 个箭头代表 8 个人的目标各不相同，就像一辆客车上偶遇的人群，下车后各奔东西。这时如果客车上来了 3 个歹徒，说不定就能把全车抢了，几十个人互不信任，利益取向也不一致；而3 名歹徒人数虽少，却是一个团队，利益高度统一。一个小的团队往往能战胜大的群体。淝水之战等历史上一些著名的以弱胜强的战役，就是这个道理。现在这个组织进入了风雨飘摇期，但已经是一个团队了。所有人的目标都一致，建立了信任和合作关
4、系。现在如果客车上坐的是这个团队，哪怕其中女士多一些，3 个歹徒上车来也要倒霉。因为团队成员间认为利益彼此相关，而且相互鼓舞，便能发挥出人多力量大的特长。这样的团队已算合格的团队，它有一名优秀的带头人，能调动、说服成员，以身作则地前进，而且在利益分享中能激励员工。虽然管理能力略差一些，但整个团队的业务能力很强，团队成员能赚到钱，也乐于工作。团队内部氛围轻松，像一个家庭，人治、随意性大是这个团队的弱点。这种团队我们已比较少见。3这是成熟期的团队。椭圆形变成方形，表示团队有了严格而且被认同的制度约束。同时，它又保留了上一层次中团队成员内部的目标一致、相互合作等优点。成熟期的团队有了一整套行为和价值
5、规范，而且受过严格训练，办事讲求效率，彼此合作默契，战斗力很强，如同古人所说“法度森严” 。这样的两个人组成的团队，往往能战胜上一阶段里多人组成的团队，战胜一个更庞大的群体。在企业中，法度严明就意味着品质。这是收获期的团队，方框变成了箭头。这表明了企业有了明确的战略目标，并能整合利用外部和内部的一切资源去实现目标。在中国红军时期，红军人数不及白军，装备不如白军。毛泽东集中绝对优势兵力，在合适的地点利用地利人和，出敌意料的发动坚决迅速的打击，全歼敌军，屡战屡胜。总结下来，就是红军战术和目标明确，军纪法度森严，同时又能造势，如徒坡滚石难以阻挡。企业做到了这一步，即使规模还小，也会以很快的速度迅速发
6、展，收获极为可观的利润。海尔、联想就是这样的企业。上图就是团队演进的过程。看看你的企业或团队在哪个阶段。如果还在草创阶段，赶快改变；如果在风雨飘摇期，赶快改变。第三节 大雁的启示4每年 9 月到 11 月，加拿大境内的大雁都要成群结队地向南飞行，到美国东海岸过冬，第二年春天再飞回原地繁殖。在长达万里的旅程中，它们要经历狂风暴雨、寒流呼啸、缺水缺食，还要遭遇猎人的枪口、猛禽猛兽的袭击，但每一年都能成功往返。它们为什么能成功呢？空气动力学家研究发现：雁群依次排开成“V”字形时，比孤雁单飞提升 71%的飞行能量。当每只大雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了“向上之风” 。这种省力的飞行模式，让每只大雁
7、都能最大地节省能量，即使巨大的暴风雨也不能破坏它们的阵型。（启示：它们向着共同的目标前进，彼此相互依存，分享团队的力量，使大家都能到达目的地。 ）但某一只雁偏离队伍时，会立刻发现单独飞行的辛苦及阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的“向上之风” 。（启示：如果我们如大雁一般，就会在 队伍中跟着带队者到达目的地。我们会乐意接受他人的协助，也要协助他人。 ）当前导的大雁疲倦时，它会退到队伍的后方，另一只强壮的雁飞到它的位置上来填充。（启示：艰难的任务要轮流付出。我 们要相互尊重、 齐心 协力、共享资源，发挥所有人的潜力，最终达到成功的彼岸。 ）当它们觅食和休息时，总是一起行动，共同分享一片芦苇
8、，一旦有危险出现，发现者总是大声报警，提示同伴尽快脱离危险境界。（启示：共同开辟并分享一片市场，共同分享知 识，把 对团队 有利和不利的消息都及时导入，就能避免很多不测。 ）当某一只雁生病或受伤时，会有其它两只雁飞出队伍跟在后面，协助并保护它，一直陪伴在它身旁，直到它康复或死亡。然后它们自己组成“V ”字形，再开始飞行追赶团队。（启示：如果我们如大雁一般，无 论在困境或顺境时都能彼此 维护，互相依 赖，再艰辛的路程也不惧怕遥远。 ）飞在队伍中的每一只雁都会发出“呱呱”的叫声，鼓励前导的雁勇往直前。它们是一个以“V”为标志的团队，是以胜利为信念的团队。（启示：生命的奖赏是在终点，而非起点。在旅程
9、中遭遇坎坷，你可能还会失败。但只要团队相互鼓励， 坚定信念、坚韧不拔、勇往直前、迎接挑战，终究一定能够成功。 ）第四节 海豚的观点来自 Discovery 的真实茫茫大海里，几只零星的海豚在觅食。忽然，它们看到海洋深处游动着一大群鱼，它们没有因为饥饿冲向鱼群，急于求成。因为如果那样，鱼群就会被冲散。它们尾随在鱼群后面，用特有的声音向大海的远方召唤。一只、两只、三只越来越多的伙伴游了过来，不断加入到队伍中一起高声呼唤着。十只、二十只已经五十只了，它们还在不停地呼唤。当海豚的数量聚到一百多只的时候，奇迹发生了。所有的海豚游动着环绕在鱼群周围，形成一个球状，把鱼群全部围拢在中间。它们分成小组有秩序地
10、冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可逃。当中间的海豚吃饱以后，它们就会跑出来，替换外面的一队伙伴，让它们进去美餐。就这样不断循环往复，直到最后每一只海豚都得到了饱餐。从中我们可以得到四个海豚的观点：5观点一：没有完美的个人，只有完美的团队。观点二：团队的力量无坚不摧。观点三：没有规则不能成功。观点四：一个成功的团队造就无数个成功的个人。第五节 制胜团队能否战胜别人要比较双方的力量和智慧，没有企业和个人能战无不胜。但企业和个人每天进步，战胜自己，取决于你的决心，毅力和行动，只要你坚决去做，就能做到，你不断前进，终究能打造出钢铁团队和超强的行动力，获取大利润。打造成一支制胜团队需要做 4 件事。1 制度
11、化经营。制度化管理经营是一种父爱，而非母爱，看似严峻，实则有效。日本企业对主管或干部常说的一句话是：我请你来帮我打点生意，是请你来做事，而不是请你来做人。企业是一个做事的组织，在做事的过程中锻炼，磨砺出优秀的员工，能为自己和企业创造更大的价值。2人性化管理。企业靠员工来推动。员工在与社会打交道、与对手竞争的过程中，总会受伤，企业和主管应根据员工的心理危机及时进行化解，保护员工积极的心态和进取的精神。向员工施加业务上的压力也是一种人性化管理，索尼的士光敏夫以重担子主义促进了企业的发展和员工的发展。因为管理或业务松弛而使员工收入减少，这不叫人性化管理，只有让员工每月拿到优厚的报酬，过上优越的生活才
12、叫人性化。企业要向员工传授获取优秀业绩的方法，提供创造优秀业绩的平台、提供按业绩获得的不封顶的收入，开展不懈的促进业绩的竞赛。没有人会因为管理严而离开，除非他缺乏进取心。只有人会因为赚不到钱而走。管理以人为本，人又应以绩效为本，有绩效就有钱。3业务性格。业务性格应是精益求精，不断进取，永不言败。突出重围中有一个情节：红军在军事演习中被蓝军击败。红军指挥员拿起电话向蓝军指挥员承认失败后，又下令红军全线出击。参谋人员不解，问为何这样？红军指挥员说：“如果士兵在战壕中听到失败士气就完了。但在冲锋、进攻的路上听到失败，士气还可再战。”一个企业、一个团队经营的就是士气，得不了业绩也要保士气。任何一个团队
13、，如果没有打造钢铁团队、争当卓越团队的目标，他们就会容易失败、容忍失误、容易落后，根本做不到精益求精，更不能获得胜利。即使眼前团队基础差，也要坚持远大目标。每天进步，每天进步 1%，三年后将站在行业巅峰。64造势艺术。在企业内不断激励士气，提高兴奋度，遇到逆境也要有逆流而上、哀兵必胜的气势。各级主管和老总在这方面是团队的精神标杆。在企业外，把握住对企业最关键的机会，决定性的一两次机会，就是使企业超越对手。个人的发展，同样要考虑四个问题：1）我诉求什么？2）我如何造势？3）我如何让优势融入制度？4）我是否体现了业务性格？你要考虑并知道怎样攀上下面这个金字塔的顶端。在一个 100 万人口的城市里，
14、每天有 500 位青年人走向社会，40 年后，其中 250 人还在为生存而工作，150 人靠儿女养活，75 人遭遇不幸，24 人达到小康生活，1 个成为富翁。一般一个人一辈子拼搏 4 次：第 1 次拼搏是为了找个好工作，第 2 次拼搏为了结婚，第3 次拼搏为了养育孩子，第 4 次拼搏是为了供孩子上大学。就像折纸，每次拼搏人生所达到的厚度就比上 1 次增加 1 倍。如果你一生多拼搏 1 次，厚度就比常人厚 1 倍，多拼搏两次厚 4 倍，多拼搏 3 次厚 8 倍。12 47 51 5 02 5 05 0 0人生就是不断拼搏中越积越厚，达到人所能达到的高度。唯有付出才能杰出第二讲 企业建立团队的战术
15、方略7第一节 学习的速度决定赚钱的速度（一）学习的速度就是赚钱的速度每一次技术的重大创新和商业思想的革命，都深刻地改变经济的格局，扭转企业的命运。爱迪生的发明，奠定了通用电气百年基业的基础。福特的“福特主义” ，造就了福特汽车帝国的神话，造就了现代工业的标准化大规模生产模式。尼龙的发明，使杜邦公司在二次大战中风光无限。8松下幸之助的经营之道，给商业增添了神圣的光环，为日本企业提升了哲学根基。沃尔玛的平价销售，横扫了日用品的流通业，在小生意上做出了大奇迹。苹果电脑抓住 PC 市场，一举实现爆发性增长。比尔盖茨认识到软件无穷的力量，经过努力成为世界第一首富。谁最先抓住了将带来革命的思想和技术，谁努
16、力地去实现它，就将成为赢家。在市场全球化的今天，不成为赢家，就是输家，不管原来多么辉煌。有人做过一项统计，10 年前财富评出的 500 强企业，已有近 40%销声匿迹；30 年前的财富500 强，60%的已破产或被收购。彼得圣吉经过跟踪统计发现，500 强的平均寿命不到 40 年。道琼斯工业指数推出时上榜的上百家工业企业里，至今只有通用电气仍在榜上。靠什么抓住先进的思想和技术？只有靠学习、培训。企业学得多快，赚钱的速度就有多快。现代社会是个知识爆炸的社会。人类最近 100 年知识探究和发明创造的成果，超过了过去几千年；而最近 20 年超过了前 100 年，最近 6 年超过了前 20 年。也就是
17、说，100 年来创造财富的机会超过了过去几千年的总和，20 年来的机会超过了前100 年的总和，6 年来的机会又超过了过去 20 年。相应地，赚钱和用钱的速度也大为加快。在前一轮的 IT 热中，诞生了众多亿万富翁，他们抓住了时代的机遇；而在潮流过后，又有多少留在财富榜上？只有那些既抓住了时代大潮，又善于在学习中跟上时代的企业和人物，才能不断站在财富巅峰上，如洛克菲勒、巴菲特、李嘉诚。（二）投资头脑收益多多彼得圣吉提出学习型组织的概念，把学习对企业和企业管理人员的意义彰显出来。经过摩托罗拉、通用电气、诺基亚等企业的多年实践，学习能力是企业的核心竞争力之一的观念已获充分证明。在国内企业界，学习和培
18、训对企业的意义也逐渐显现。但企业管理者在面对学习和培训需要的支出时，常常采取两种方法：将相关支出作为不必要的成本加以削减，或是将费用转嫁给社会。在他们看来，在劳动力的买方市场上，优秀的人才和好的团队会从天上掉下来。实际上，学习和培训的支出是收益最高的投资方式之一。据美国教育机构统计，企业每投入 1 美元用于培训，便有 3 美元的产出。福特汽车（中国）有限公司副总裁杜高龙认为：根据业务发展需要提供的培训，公司得到的回报是投入的 56 倍。摩托罗拉大学在全球设有 14 个分校，每年教育经费是 1.2 亿美元以上。据测算，摩托罗拉在管理培训上的投入产出比为 1：30。中国惠普教育培训部总经理郭崇华说
19、：“员工培训支出只有在会计做账时，才会被看作是费用。在惠普公司理念里，我们总认为这是投入产出比最高的投资。 ”据美国财富杂志调查显示：2001 年世界 100 强企业有 97 家成立了企业商学院。目前，美国已拥有 1600 多家公司大学。美国乔治电梯（中国）公司认为：企业在学习培训方面每投入 1 元，5 年内的回报为 30倍。据此，美国乔治电梯（中国）公司对教育培训极为重视。在预算的所有项目中，其他项目都可能被削减，但用于学习培训的人均 5000 元的费用绝不会被削减当然在用的时候还是管理很严。一遇到业内顶尖的讲座或培训，我们总会派人去听、去学，总监们总是不断去参加培训。有一回，美国乔治电梯（
20、中国）公司花 10 万美元请来一位美国顶尖的培训师，9在企业里做了三天三夜的培训。长此以往，同行业中有什么先进的思想、方法、技术，全球、全国市场上有什么新的动态，企业都要及早的了解、掌握，走在了同行前面。美国乔治电梯（中国）公司认为，不论个人还是企业，在脖子以上部位的投资要舍得，脖子以下部位的投资要严格控制。有的企业担心员工受了培训后跳槽，不肯在这方面花钱。但实际上，培训是留住员工的重要手段之一。 财富评出的美国 100 家最适宜员工工作的企业中，97 家建有企业商学院，全部有健全的培训制度，人均培训支出均超过美国企业的人均 1000 美元的水平。国内有名的学习型组织江淮汽车集团总裁左延安说：
21、学习是大福利，是对员工的最高奖励；学习是一项回报颇丰的投入，要学会终生学习。怕员工跳槽，可以用福利、诚信、空间和制度来留住他；投入没有立即生效，但在以后会逐渐体现出来。但如果因为以上原因就不投资于学习和培训，企业就丧失了持续赚取利润的机会。（三）老总的高度就是企业的高度1981 年杰克韦尔奇执掌 GE 时，企业有严重的大企业病，大部分公司员工认为从公司以外学习东西是没用的，而高层经理从不直接与直属下级以外的人交流。韦尔奇决心扭转这一面，号召员工向 GE 以外的企业学习，并强调企业内部应对所有想法保持自由开放的心态，上下级和各部门之间普遍开展技术、信息和思想交流，把企业建成一个“无界限”企业，像
22、小公司一样高效、灵活地动作。很多人不一定知道：韦尔奇至少每月有两天到通用电气的领导培训中心授课，与学员沟通，探讨企业的发展问题。韦尔奇的事例说明了老总在企业内部能发挥的作用和能达到的境界。商界有句传言：商场比战场更残酷。在战场上先阵亡的是士兵，但在商场上先死的一定是老总。这是公平的。老总是企业的总负责人，企业成功时他自然享受荣耀，失败时责任难脱。他的眼界就是企业的眼界，他的高度就是企业的高度。有的老总说：我能用能力比我强的人。此话不假。不过企业老总不太可能用眼界超过自己的人。眼界是战略性的，老总看多远企业就会走多远；能力是战术层面的，当战术达到战略的边缘时，也同样会受限制。不少企业的老总知道学
23、习的重要性，总在孜孜不倦地学习，提升自己的高度。海尔的张瑞敏先生、TCL 的李东升先生、联想的柳传志先生等卓越企业家的学习精神令人钦佩，他们总是走在时代的前列。正是他们的不断提升，企业才获得了广阔的发展空间。可以说：每一个伟大的企业，都有着一个伟大的企业家。李嘉诚先生从一家小企业主成长为华人首富，更是人们的楷模。也有一些企业老总很重视学习，但不是自己去学，是派手下去学，这样的效果要差很多。老总如果提高水平没有员工快，不能比员工更有预见性，员工就会炒老板鱿鱼。实际上企业的老总就是团队的总教练，优秀的教练能让起点低的球队获得成功，平庸的教练则让大牌球星会集的球队难敌弱旅。教练的最大责任就是帮助员工
24、成功。拿破伦说：一只狮子率领绵羊组成的军队，胜过一头绵羊率领狮子组成的军队。（四）如何分享学习成果不论是节约成本、提高效率，还是将个人知识转化为集体能力，分享学习成果都具有重要意义。企业的管理人员要带头学习，带头与员工分享学习成果。10有“台湾渠道之王”称号的联强国际（synnex）是家从学习中获得极大收益的企业。公司有一项实行多年的制度工作月报制度。任何一位员工每月都必须参与部门内的月报会议，在会中上台做正式报告，主要内容是工作总结、自我检讨与工作心得，使员工和部门之间彼此了解、共同进步。各级主管则应不断地使自己的知识和心得与下属分享。高级主管还要在公司内部开设课程，围绕工作进行思考和心得的
25、交流。已实施此项制度的美国乔治电梯（中国）公司就有很好的体验。在一个企业里，很多知识和经验作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有整理成文，也很难共享。麦肯锡为此创办了一份内部刊物，专门用于专家们把未整理的思想火花简单地概括出来，并附有作者的详细信息，便于同事间相互分享和交流。美国乔治电梯（中国）公司建立了一套很有效的知识分享制度。从总裁到总监，每个星期都有培训任务，员工参加培训后要写心得，如果 1/3 的员工写不出心得或收获，就要扣主讲人的奖金。每个员工也有与他人分享知识的责任，每月必读一本书，必须在部门的学习会议上向他人讲授自己的学习心得。派出去学习的员工，在外面听了多长时间的课，回来就必须
26、与大家分享同样长时间的知识，如果没讲够课时或内容注了水，就不能报销差旅费和学费。即使老师没讲够课时或自己漏记了笔记，学员也要用自己的学习心得把时间补足。因此，公司派出学习的员工都有很高的效率。2002 年，我随一个 27 人的企业代表团到香港学习，26个人都是点个名就去观光购物，只有我一个人听完了所有的课程，老师离开了还在回忆没有记下来的内容，只怕回去了完不成任务。对于财力和资源有限的中小企业，分享学习成果，向一切可以学习的人和事学习，是迅速提高企业竞争力的捷径。（五）用制度保证学习麦肯锡的咨询业务覆盖了 18 个行业近 40 项职能，每个行业和每项职能都有经验丰富的咨询人员和丰富的专业知识及
27、信息积累。任何一位麦肯锡的咨询人员，都可访问这些专业知识和信息，向在全球各地的同事求助。如此高效率地依托和利用优势智力资源、知识资源，麦肯锡确立了无与伦比的地位。北京大学张维迎教授认为：麦肯锡的某一咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。学习仅仅是过程，形成制度并产生实际效果，学习才有意义。一个合格的学习型组织，必须不断地化企业外的知识为企业内的能力，化个人的知识为集体的战斗力。郑州宇通客车股份有限公司是家改制的老国有企业。改制 10 年来，企业净资产增加了150 倍以上。从 1993 年起，公司开展了“40+4”活动，即员工每周工作 40 小时，学习 4 小时。在普通学习培训的基础上，公司还针对员工的岗位开展专业培训。结果是宇通迅速发展，在技术和产品竞争力上都逼近国际先进水平，成为国内客车市场的主要品牌。如今。“40+4”已变成 “40+6”。在实践中，美国乔治电梯(中国)公司在为企业、部门和员工制定远景规划的基础上，提出了培育九方针：1、学习不仅是一种风气，更是一种制度。2、把培训员工作为责任。3、培养基金专款专用。4、培训多样化（岗前，岗位，专业，素质等培训） 。5、“七新”的培训：新人，新观念，新思想，新学科，新技术，新材料，新工艺。6、请进来：请专家、教授讲课，请名人做专题讲座。7、走出去：选送员工外出学习，鼓励员工参加在职学历和技术资格提升教育。
