1、论六西格玛管理模式在我国中小企业的应用六西格玛管理是一种新型管理企业的方式，它通过正确识别顾客需求、工作流程和倡导管理创新等有力措施提升企业的竞争力。很多企业都将六西格玛战略作为自己企业的战略目标之一。众多的事实证明，导入六西格玛管理方式，应用六西格玛管理来改善我们的流程，提高客户满意度确实能成为许多企业的取胜之道。六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可。我国企业实施六西格玛应该是一个逐步推进，逐步提高管理水平的模式。本文分析六西格玛内涵与特性的基础上,介绍其在我国中小型企业中的运用，针对中小企业在导入六西格玛管理模式所表现出的特点揭示其应用的局限性,最后对于中小企业是否上马六西格玛管理提出
2、相应的建议。关键词：六西格玛；管理模式；中小型企业；运用；局限性。 On the Six Sigma management in small and medium-sized enterprises in ChinaAbstractSix Sigma is a new way of management of enterprises through the correct identification of customer needs, workflow and management innovation, such as a strong advocate for measures to
3、enhance the competitiveness of enterprises. Many enterprises will be Six Sigma business strategy as their own strategic goals. A large number of facts have proven that into the Six Sigma management, application of Six Sigma management to improve our processes, improve customer satisfaction, will be
4、able to gain an upper hand in many enterprises. Six Sigma has been around the world generally recognized enterprises. Chinas enterprises should be the implementation of Six Sigma is a step by step, and gradually raise the level of management model. This paper analyzes the meaning and characteristics
5、 of Six Sigma, based on its small and medium-sized enterprises in Chinas use of Six Sigma for SMEs in the import management features shown to reveal the limitations of its application, and finally whether the small and medium-sized projects for Six Sigma Management made recommendations accordingly.K
6、eywords: Six Sigma; management model; small and medium-sized enterprises; use; limitations.第 1 页 共 14 页目 录论文总页数：页1 引言 .11.1 课题背景 .11.2 国内外研究现状 .11.3 本课题研究的意义 .12 六西格玛管理模式的应用 .12.1 六西格玛管理模式 .12.1.1 六西格玛的内涵和特性 .12.1.2 六西格玛管理模式对企业的意义 .22.2 六西格玛在我国中小型企业的运用 .12.2.1 六我国中小型企业的特点 .12.2.2 六西格玛在中小型企业的实施 .12.2
7、.3 中小型企业实施六西格玛的要点 .13 六西格玛管理模式应用的剖析 .13.1. 六西格玛在我国中小型企业运用的现状分析 .13.2. 六我国中小型企业的局限性 .1结 论 .3参考文献 .3附 录 .3致 谢 .4声 明 .5第 2 页 共 14 页1 引言1.1 课题背景中小企业已经日益成为世界经济增长的主要引擎，促进中小企业发展也成为大多数国家最重要的经济社会发展战略之一。中小企业在我国也是一个具战略意义的重要经济部门，据相关统计数据，根据 20003 年中小企业标准暂行规定 ，在 2002 年我国 134.6 万多个工业企业中，中小企业占 99.8%。我国中小企业创造着 80%以上
8、的工业新增产值，提供了75%的城镇就业机会。大力发展中小企业已经成为我们经济建设的一项基本方针。特别是中共十六大提出了今后二十年我国经济发展的战略目标后，更可以清晰的看到，大力发展中小企业是全面建设小康社会的必由之路。这是从国民经济发展的全局角度和全面建设小康社会的战略高度把握而得出的必然结论。1.2 国内外研究现状六西格玛由摩托罗拉而诞生，因通用电气而走红。六西格玛管理是一种新型管理企业的方式，它通过正确识别顾客需求、工作流程和倡导管理创新等有力措施提升企业的竞争力。六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可，六西格玛管理自从诞生起经过短短的几十年发展已经成为众多世界企业尤其是许多 500 强
9、企业制胜的法宝之一，很多企业都将六西格玛战略作为自己企业的战略目标之一。六西格玛管理是当今企业界广泛关注的一种管理方法，在中外很多大型企业中已经得到了成功的应用。1.3 本课题研究的意义我国改革开放的实践表明，大力发展中小企业，有利于保持经济快速增长的需要，中小企业已经成为人民市场经济主体中最具有活力、最具有增长潜力的部分，中小企业对GDP 增长的贡献已经达到一半以上；有利于解决“ 三农”问题，缩小城乡差距、地区差异，实现共同富裕；有利于启动民间投资，鼓励非公有制经济，促进多种所有制共同发展；有利于鼓励创业，扩大就业和再就业，环节城镇化过程中巨大的就业压力；有利于推动科技向现实生产力的转化，优
10、化经济结构，促进经济增长方式的转变和经济结构的调整，尤其是促进第三产业的协调发展具有重要的意义；有利于国有经济战略重组的需要，可以吸收国有企业低效资源，分流企业人员，分担负担，优化资源配置，更好的促进国有经济核心竞争力的培养和加强；有利于创业和创新，增强经济活力和效率。由于体制和自身因素，我国中小企业发展遇到了许多障碍和问题。尤其是在我国加入 WTO 之后，中小企业面临着更为严峻的生存和发展环境。因此，研讨和借鉴其他国家促进中小企业发展的政策和战略，探讨促进我国中小企业发展的体制改革和政策创新对推动我国中小企业发展将起到重要的参考作用。2 六西格玛管理模式的运用2.1 六西格玛管理模式2.1.
11、1 六西格玛的内涵与特性西格玛是希腊字母（）的译音，统计学中用来表示标准偏差，即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到 1 有 68%的合格率，2 有 95%的合格率，3 达到99.73%的合格率，而 6 的合格率则为 99.99966%，即在质量管理上表示每百万坏品率（parts per million，简称 ppm）少于 3.4。事实上，六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容，而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法，是旨在以最少的损耗和资源的第 3 页 共 14 页投入，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并
12、对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measrue）、分析（Analyze）、改进（Inprove）、控制（Contuol），简称 DMAIC 流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，如运转周期、成本、服务等方面；其方法体系也不仅仅是一种统计技术，而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。六西格玛管理从本质上来说，是一种应用于企业的科学管理方法，它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管
13、理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现业务流程改进，并建立有效地控制体系，保持持续改进。2.1.2 六西格玛的实质与新内容六西格玛是一种管理业务和部门的巧妙方法。六西格玛把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更好的解决办法。六西格玛项目主要有 3 个领域： 提高顾客的满意度 缩短工作周期 减少缺陷 这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住顾客的机会增加，开辟新的市场 ，以及建立高层次产品和服务的声誉。 虽然六西格玛中包括对组织业务过程的测量和分析，但它并不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。 要达到六西格玛的目标需要的不仅仅是细微的、逐渐
14、的改善，而是各个领域的突破性进展。按统计学的术语， “达到六西格玛的目标”意味着你的工作过程或产品几乎没有不足之处。但实际上六西格玛概念不只是在统计学领域。六西格玛指的是全面的管理义务、卓越的见解、以顾客为中心、过程的改进以及度量的规则，而不是一切凭感觉。六西格玛的主要内容是，使组织的每一个领域能更好的满足顾客、市场和技术不断变化的需求为员工、顾客和股东们带来更大的利益。在 20 世纪 80 年代，盛行全面质量管理。那也是一个致力与提高的方案，但它最后在许多公司里，慢慢地、无声无息地消失了。现在六西格玛有什么不同？区别于过去的质量方案，六西格玛有 3 个重要特征：1、 六西格玛的重点在顾客。要
15、把外部的顾客需求放在日常的视野中，以此推动改进，到了几乎着迷的程度（外部的顾客指的是购买你们公司产品和服务的人） 。2、 六西格玛项目使投资获得更大的回报。 就拿通用电气来说，六西格玛带来的收入和费用情况如下： 1996 年，支出是 2 亿美元，收入为 1.5 亿美元； 1997 年，支出是 4 亿美元，收入为 6 亿美元； 1998 年，支出是 4 亿美元，收入为 10 亿美元；通用电气的首席执行官杰克.韦尔奇在年度报告中这样写到，仅在 3 年中，六西格玛就为公司节约了 20 亿美元。 第 4 页 共 14 页3、 六西格玛改变了管理的运作模式。六西格玛不仅仅是改进计划。整个企业的高层执行官
16、和领导者都在学习六西格玛的技能和思想：思考、计划、执行以得到结果的新方法。2.1.3 六西格玛管理模式对企业的意义在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，最终也会以企业风险的形式表现出来。风险一旦出现，就会给企业带来不可避免的
17、经济损失，重则破产倒闭。而六西格玛管理要求企业防患于未然，通过加强内部管理防止风险的发生。3、降低质量成本是六西格玛管理的着力点。六西格玛管理十分关注企业的劣质成本。所谓劣质成本是指如果每一项任务都毫无缺陷的执行就不会发生的成本，或者说是由于我们没有第一次把事情做对而产生的成本，最终归结为由于缺陷和质量不良而造成的成本损失。2.2 六西格玛在我国中小型企业的应用 2.2.1 我国中小型企业的特点及存在的问题中小型企业自身很显著的特点就是企业经营决策权比较集中，产品种类往往小而专或者小而精，管理人员和操作人员差距很大，也就是比较缺乏蓝领技术工人，还有就是管理方式上的薄弱点比较多。产品质量水平波动
18、大，流程不够稳健，很多企业没有企治，而是人治。对于我们的中小型企业如何来保持内部的持续改进，稳步而有效的降低我们的生产制造成本，加快我们整个供应链，包括部分企业已经提出在现有基础上尽快实现二次创业。六西格管理方式提供了一个很好的模式，我们要树立持续改进的意识。要知道每一个企业都有改善的空间，世界上并不存在完美的企业。要知道任何一个变革管理的导入都不是一朝一夕就可以一蹴而就的，不要指望通过导入六西格玛就能给企业在短期有一个质变，尤其在导入期（开始的第一年），一定要结合自己的企业的特点，循序渐进式的系统的推广六西格玛。1、面临的体制环境的问题2、 融资难的问题3、 中小企业面临的自身问题：有 10
19、%左右的中小企业不到一年就倒闭了（1） 第一问题是人才匮乏的问题；（2） 中小企业面临的第一个问题是缺乏核心竞争力、核心科技技术的问题。 （培育和打造中小企业核心竞争力、核心科技技术，大力扶持科技开发。或自主研发或合作开发，积极争取各类专项资金的支持。 ）中小企业自身素质需要提高。并多属于纯劳动密集型，技术含量低，从业人员素质低下。（3） 中小企业面临的第一问题是家族化弊端和管理、治理的问题。发展后劲缺乏。第一代企业家面临老化和交班。体制创新和接班人问题很尖锐，也很难解决。（4） 现代企业制度、企业的改制和转换经营机制比融资问题还重要。但目前还普遍没有建立或完成。 大力提高中小企业的管理能力（
20、包括企业战略管理、市场营销管理、人力资源管理、第 5 页 共 14 页企业质量管理和信息化水平） 、技术创新和成长机制。 完善治理结构和职业企业家和经理人制度。 2.2.2 六西格玛在中小型企业的实施针对我国中小型企业的特点，应如何进行六西格玛管理的导入呢？首先，对自己的企业做一个诊断。也就是我的企业处于什么样的水平？特别是针对一些小型企业，有没有流程的初步建立？质量体系有没有建立？各个工序有没有相应的岗位说明，有没有相应的人员岗位培训等等，如果连这些环节还没建立，不建议导入六西格玛管理。此外，需要对自己的企业的营运情况做一个综合诊断。笔者这里推荐 RPA（Rapid Plant Assess
21、ment）也就是工厂快速诊断法。在这个过程中，我们企业一般可以通过一些咨询公司进行评估，为了公正和客观，建议选择两家具有资格的咨询公司进行评估，然后综合比较。在这个基础上，还要就每一个 BU（Business Unit）业务单元的情况进行综合评估，这个业务单元供应链的情况如何，部门与部门之间的协调如何？如果是 ERP 系统，目前运行如何？还有回答诸如整体员工素质如何，企业文化是什么？等等一系列关键问题，然后根据诊断的结果做一个比较详细的综合诊断报告。其次，公司董事会或者管理层要就评估结果进行决策，和咨询公司一起寻找六西格玛管理的切入点。公司也需成立相应的六西格玛推广组织，一般建议由公司的副总带
22、头，设立六西格玛项目经理，并邀请财务部门相关人员参与。针对中小型企业的特点，不建议外聘黑带大师或者导入初期就设立全职黑带。第三，六西格玛战略的制定，也就是我们想通过六西格玛达到什么样的年度目标？要评测是不是年度目标是否是可测量的数字化目标。目前比较通用的办法是通过 SWOT 分析法加上平衡记分卡将自己的业务目标和六西格玛整合起来。在六西格玛战略中要包括人员的选定，推广计划的制定，以及和公司财务部门共同制定预期 ROI（Return of investment）投资回报率等等，还有一系列六西格玛管理制度的建立，包括人事制度的建立等等。第四，人员的选定，前面已经提及六西格玛的 Champion(倡
23、导者)由副总担任，然后我们需要和财务部门沟通来任命谁来负责六西格玛项目的财务评审。在这个基础上还要选定合适的人来担任六西格玛项目经理。合适的六西格玛项目经理对企业导入六西格管理方式是否成功至关重要。合适的人选应该是拥有技术背景的管理人员，善于与人沟通，善于学习新的知识，勇于挑战，拥有项目管理经验资深人员，尤其是对中小型企业，因为中小型企业往往缺乏强有力的管理机制，而更多的根据管理人员的自身的魅力。除此之外，还有绿带的选定，在导入阶段的绿带必须是主管级的甚至是经理级的人员，不建议一开始就以从工程师级别开始。并且也不建议遍地开花式的每一个部门必须出一个人去培训等等，否则往往会遭遇极大的阻力。所以笔
24、者建议 500 人以下的中小型企业，以开始阶段培训 5名优秀合格绿带作为目标比较合适，六西格玛项目经理最好出现在首批精英绿带培训中。他们应该是精益绿带，应该是种子，应该有能力成为公司以后的全职黑带，也是公司以后管理人员的后背力量。与此同时，绿带候选人的服务承诺也是中小型企业需要考量的，在选择合适的绿带人选的时候，要将人事部门参与进来，制定合理的职业发展计划，必要情况下要签署培训协议服务承诺。这样就避免出现培训完，或者项目昨晚绿带就流失的情况。第五， 选择合适的咨询公司。一定要慎重选择合适的咨询公司，选择一个好的合作伙伴对六西格玛导入至关重要，因为这不仅关系到首批精英绿带的培训质量，还对后期的改
25、善项目的辅导起到绝对性作用。中小型企业要根据自己企业的文化和预算选择合适的咨询公司。第六，首期重点试点项目的选定。中小型企业最好从局部试点开始，寻找突破口。六西格玛是强项目管理方式，特别是在导入初期，重点试点项目的选定最后续的推广工作第 6 页 共 14 页起到至关重要。我们同时也知道六西格玛管理方式也是一种变革管理，在它的推广中，必然会遇到来自不同阶层的阻力和声音。作为推广者，必须清楚认识到这是推广过程中必须经过的阶段，必须确保重点试点项目的成功来对我们的推广起到推波助澜的作用。所以对首期重点项目的选定要慎之又慎，要做项目可行性分析，风险分析，并分配到合适的人选。在这个基础上，我们还必须清楚
26、的认识要注重项目本身的质量而不是数量。第七，项目管理和跟踪。当项目启动后要设定项目时间和规划，制定定期的检查点，并跟踪。坚决不允许放鸭式的管理，让绿带去单枪匹马的做项目，这是很多中小型企业推广六西格玛管理中的弊病。作为倡导者和六西格玛项目经理必须定期检查项目进展，以两周一次为佳，同时邀请咨询公司对项目进行技术辅导。第八，项目评审阶段。我们首先要纠正一个误区，那就是项目评审不光光是财务收益的确认。很多企业对六西格玛项目的评审仅仅停留在这个项目节省了多少钱，这是不全面的。我们要评审这个项目达到了预期目标没有？有没有超出项目周期？作为项目领导有没有进行有效的风险管理，时间管理，以及项目成员的合理分配
27、？需知，很多绿带，黑带最后都是我们企业管理人员的后备力量，一定要多多培养绿带，黑带的综合素质，即一些软性技巧的提升上，而不是仅仅停留在用了多少六西格玛工具的基础上。当然在这个阶段，企业要设定符合自己企业情况的项目评审表来对项目进行审核。第九，汇总总结，经验分享。然后要将成功的项目进行汇总整理，进行知识管理，并分享，树立典型。也要对一些不是很成功的项目进行总结，并分析得失。第十，年度审核。当我们的企业导入六西格玛一年后，一定要对导入前和导入后的一些关键指标（KPI）进行比较，看看是否有真的改善，有没有达到年度的战略目标，如果没有达到，什么原因导致的？接下来的一年怎么做？包括在导入期后，如何企业加
28、速期的六西格玛战略。总之， 笔者以为中小企业推广六西格玛与大企业最大的不同点就在于：1）必须以点为单位开始，逐渐展开；2）提倡精英绿带或者黑带，不追求绿带，黑带人数的单纯累计；3）在初期关键项目成功后，项目的选择就不必拘泥于固定的形式，比如生产部遇到一个问题，一直没有好的方法，就可以马上成立六西格玛项目小组。4）项目周期短；项目周期可以是 3 个月，甚至 2 个月。5）选择合适的项目阶段性工具。有些小项目就不需要 DOE，ANOVA 等工具，与此同时，有些项目还引入了精益的概念和工具，如 VSM 等。6）项目的成功与否不会象大企业比较重视项目的财务收益，而是看是否有显著改进。中小型企业本身也有
29、各自不同的类型。有些是传统制造型的，有一些是服务型为主的，有一些是研发为主的。那么这些企业在导入六西格玛管理的时候一定要因地制宜的选择合适的方式。不能简单的拿来就用，需知简单的拷贝不能马上就很简单的带来成功。让人欣慰的是，六西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格第 7 页 共 14 页玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血。比如研发
30、型为主的中小型企业，可以在关键项目导入针对产品或服务开发的六西格玛设计(DFSS)路线图。这样就应该更加关注质量功能展开(QFD)、失败模型和效果分析(FMEA)、试验设计(DOE)，可靠性分析（Reliability analysis）等相关工具。这些工具不能科学地产生新的方法，但是可以提供减少技术开发中失败机会的有用信息。2.2.3 中小型企业实施六西格玛的要点1、高层领导深度参与，不能流于形式。六西格玛管理本身是一种自上而下的管理模式。六西格玛管理成功的关键在于领导的重视和参与，并在战略方向和战术执行力上都要到位。在六西格玛中，高层领导支持不仅包括六西格玛的组织保证、资源分配喝激励政策，
31、还要求高层领导参与六西格玛培训和项目工作以及黑带、绿带资格认定工作。2、正确认识六西格玛管理实施的的每个阶段。不能急于求成六西格玛实施作为一项系统工程，应该进行科学的实施规划，可以将整个工程实施划分四个阶段：准备期、导入期、成长期、成熟期，大约用 45 年完成全过程。实施的每个阶段，企业将受到来自内部的各种阻力，包括技术阻力(对培训方法，统计知识的恐惧等)、管理阻力（部门讲的沟通，激励机制，资源缺乏等）、以及文化阻力（观念的不同，原有文化的障碍等），当推进的动力不能抵御这些阻力的合力时，六西格玛就不能顺利推行下去，导致最后的失败。准备阶段，企业要审视是否具备了导入六西格玛的必要条件，其中包括：
32、（1）通过了ISO9000 认证，取得合格证书，这是企业实施六西格玛管理的基础；（2）企业文化和变革方向是相符合的，高层领导对六西格玛有足够的认识；（3 人才储备充分，有可担任的六西格玛项目负责人和“黑带大师”的人选；（4）具有足够的启动资金。这些条件不满足就继续延长准备期，到满足条件才能进入导入期。导入期阶段，企业高层领导要制定一个 25 年的目标，充分授权一个推进团队，制定推进方案，并亲自参与其中。这个阶段，专门的培训咨询从高层管理者考试，自上而下开展六西格玛的导入培训。拟定首批项目，培训首批黑带、绿带，在企业逐步形成六西格玛的文化。导入期一般要用一年的时间。成长期阶段，在这个阶段，企业已
33、经完成了第一轮项目工作，有了初步成果，这时应该及时制定六西格玛财务预算、审核办法，使财务人员介入六西格玛活动；建立项目成果公布、分享、认可和奖励制定，激励推进团队和成员；进一步加大培训力度，传递六西格玛领导力，促使六西格玛在公司的广泛实施；巩固导入期取得的成果，建立和完善六西格玛管理程序（项目选择、立项、跟踪和总结），强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。成熟期阶段，一般在导入实施三年后，此时六西格玛完全融入企业的文化之中，成为人们的工作和思维方式。将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方式完全融合，使六西格玛成为日程工作的一部分。3、客观评价企业自身的条件，不能生搬硬套。推行六西
34、格玛需要大量资金的投入，例如美国通用电气公司在六西格玛培训上的花费每年接近 4 亿美元，中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始，在由摩托罗拉大学组织的 41 天课程中花费就大 170 万元人民币。在某种意义上，六西格玛管理是大型企业能享有的权利。目前，我国企业的盈利能力普遍较弱，特别是中小型企业，在推行六西格玛管理时首先会面临资金问题，如果没有强大的资金支持，所得收益将不是很明显。其次，六西格玛管理需要有完备的质量管理体系，要求一切以数据为基础，没有实行 SPC管理（Statistical Process Control，即统计过程控制），六西格玛管理所需的数据将第 8 页 共 14 页
35、无法得到。据相关资料统计，我国目前有 1000 多万家企业，但是通过 TSO9000 认证的企业不过 7 万余家，所占比例很小。如果企业在质量意识较为薄弱、缺乏系统质量体系的情况下，推行六西格玛管理，反而会破坏原有的工作程序，使员工的思想混乱，从而造成企业内部混乱。再次，六西格玛产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点，强调一切用数据说话，注重定量分析，和中国文化中更倾向于定性分析有着较大差异。我国企业要想成功实施六西格玛管理，必须考虑将六西格玛方法论与中国文化的特点、标准和价值观有机结合，形成具有中国特色的六西格玛管理才行。4、明确推行目标，不能举棋不定。
36、企业在推行六西格玛管理时，必须首先明确自己推行六西格玛管理的目的，要按照自己的实际情况，确定推行目标和推行范围。如果企业希望借助六西格玛管理从根本上变革企业的管理现状，建立以关注顾客和财务优化为代表的六西格玛企业文化，企业就应该逐步在各个部门、各个层面全面推行六西格玛管理的理念和方法。借助六西格玛管理的流程优化、流程再造，打造具有关注顾客、无边界合作特色的新型管理团队，全面更新企业的管理文化，最终实现企业管理的变革性提升，显然这样的推行规模和难度相对要大一些。如果企业只是希望通过六西格玛管理来提高产品质量、减少浪费，那么推行范围便仅局限于质量以及与推行相关的部分人事、财务、物流部门，涉及的人员
37、也以质量人员为主。六西格玛管理推行的重点将是如何改进质量水平，如何保持前阶段取得的过程能力改善的结果，是过程持续运行在新的水平。这样可以大大降低推行难度，缩短推行时间，但缺点是不能从根本上改变企业管理状况，很难建立起具有现代管理特征的企业文化。3 六西格玛管理模式应用的剖析3.1 六西格玛在我国中小型企业应用的现状分析在 2000 年，中国企业对六西格玛管理的认识还仅仅处于理念传播阶段，更准确地说也仅是一些零星的知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。但六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的，短短 5 年中，不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增加，企业推广的力度
38、也在不断加大，而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表，如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司等。据不完全统计，目前国内推广六西格玛的企业已经超过 500 家。在 2005 年度“全国优秀六西格玛项目”评选活动中，共有 31 家企业选送的 120 个项目参加了此次评选活动。经全国六西格玛管理推进工作委员会办公室组织专家进行初评和现场评审，中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、中兴通讯股份有限公司等企业选送的 53 个项目最终被评为“全国优秀六西格玛项目” ；中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、太原钢铁(集团)有限公司、中兴通讯股份有限公司、TCL 空
39、调器(中山)有限公司、TCL王牌电器(惠州)有限公司、赛尔康技术(深圳)有限公司 7 家企业被评为“全国六西格玛推广先进企业” ，六西格玛管理在中国企业界呈现出欣欣向荣的局面。 反观我国中小企业，作为本土企业，大部分是改革开放时期经过一番艰苦创业成长起来的，在其快速发展的同时，原有质量管理体系等相对落后的特点就显现出来，跟不上企业快速发展的要求，中小企业寻求适合自己提升管理水平方法的愿望也就显得相当迫切。综合六西格玛管理在中国企业的推广情况，我国中小企业的六西格玛之路还处在起步阶段，原因有两方面：一方面，行业中优秀的质量管理方法很多，比如卓越绩效模式，全面质量管理方法等，对于现阶段管理基础薄弱的中小企业来说，推广其中任一种方法都可能取得相当好的成效，重要的是循序渐进，因地制宜。在众多管理方法的选择中，中小企业往往
