1、一杯孔府家万里-孔府家品牌复苏推广策划纪实凌晨 6 点的亲密接触孔府家几度与我们约见，总赶上叶茂中这厮忙这忙那的，不得闲。孔府家的孙建成总裁亲自来到北京，要求尽快见面。2000 年国庆节上班的第一天，凌晨 6 点，叶茂中这厮与孔府家孙建成总裁第一次会谈凌晨 6 点，对别人来说，也许算不得什么，但对晚归晚起的策划人来说，凌晨 6 点，接待一个曾经红遍大江南北的企业老总，就显得有些特别。接孔府家这样的客户我们知道自己肩上的担子会有多重，接不接单本身就是一个问号。是孙建成总裁用自己的行动打动了我们，激发起一家策划公司内心深处的使命感。在“孔府家品牌诊断与规划“的第一页中首先写下了孔府家和我们共同的目
2、标和使命：全力以赴，收复失地，再创辉煌。 孔府家最大的敌人是自己孔府家品牌曾经一度红遍半边天，因为缺乏维护任凭荒芜，近几年来品牌价值严重缩水。孔府家 1958 年建厂。1992-1993 年请王姬拍的广告片孔府家酒，叫人想家在中央台播出后，凭借一支优秀的广告片和巨额的投入，孔府家一夜成名天下知。有经销商为提货排队等上 7 天，这时的孔府家进入鼎盛时期。1996-1999 年，白酒市场走向成熟,竞争对手崛起,竞争加剧，孔府家的销售受到影响，整体效益下滑，公众对山东酒的负面印象，市场环境的变化以及广告投入的骤减使得孔府家开始走下坡路，效益一路下滑，市场萎缩至山东、上海、广东等局部区域。效益下滑的原
3、因是什么？1、原地踏步，没有进步。竞争对手觉醒，市场竞争加剧，孔府家却原地踏步，停滞不前。自96 年以来，无论产品(科研、开发、质量、概念) ，还是推广（市场营销策略、网络建设） ，都没有大创意，没有大动作。市场在不断变化、不断成长，孔府家并没有跟着市场的成长而成长。市场犹如龟兔赛跑，孔府家就是躺在过去的成就上睡觉的兔子，而且是一只吃老本的兔子。2、成功的因素没有好好坚持。太多太多的不坚持：“家“的理念没有坚持，“陶“的特色没有坚持，“大投入“的推广没有坚持。坚持成功的因素，是品牌不断成功的法宝。但在孔府家这里，许多成功的因素并未得到珍惜。孔府家把比钱更值钱的东西当作垃圾抛弃了。3、不但没有进
4、步，更多的是退步。过去的孔府家卖的是“家“，现在的孔府家卖的是“酒“，孔府家的理念不但没有得到升华，反而由品牌层面、精神层面的“家“退化到产品层面、物质层面的“孔府传世佳酿“。从某种意义上，孔府家最大的敌人是自己。是我们自己削弱了自己的竞争实力，是我们自己从品牌力的高层面跳回到产品力的低层面。回归成功的因素迅速崛起的出路在哪里？1、回归“家“ 的理念，并为之注入新的血液。在调查中发现，消费者对孔府家的品牌印象最深的就是王姬“千万里，我一定要回到我的家“的广告片和“孔府家酒，叫人想家“的广告语，而不是孔府文化。孔府文化只是一个载体，一个元素，一个包装上的特色，是成功的一个要素，但并不是成功的关键
5、。孔府文化，几千年来已深入中国人的骨髓，谈不上打动谁。千年孔府是品质比较好的符号，但这完全不足以打动消费者。以为把孔府文化强化到极致，就是我们所有的工作，这完全是一个误区。孔府文化仅仅是品牌的修饰语、产品风格化的载体。“家“可以从小家延伸到大家；“ 家“可以由民族之家延伸到地球之家，再延伸至宇宙之家。“家“，可以是实体的家，也可以是精神之家、心灵之家。“家“才是孔府家的品牌核心价值所在，因为“家“是孔府家品牌与消费者的共鸣点。越来越现代的都市生活，往往使许多人在精神上迷失了自我，渴望寻找一份心灵的慰藉，寻找一份返朴归真的心情。2、回归“陶“ 的特色，并为之注入新的血液。现在的孔府家，旗下的产品
6、多、杂、乱，产品没有特色，推广没有重点（玻璃瓶的酒甚至比陶瓶的还多） ，系列产品虽然多达 200 多种，但我们看不出与其它竞争者有什么区别。与现在的孔府家接触越多，消费者就越迷茫：孔府家到底是什么？ 过去的孔府家有一个很有特色的产品：大陶，曾经一度成为酒的代表符号（那时电视剧中酒的道具都纷纷采用大陶） 。在调研、访谈的过程中发现：即使今天大陶依然深入人心，它一直是消费者心目中的孔府家，但是孔府家自己并没有把它坚持到底。产品认同设计主推产品坚持“陶“的特色。深入人心的大陶，是孔府家既有的品牌资产，我们绝对不能够放弃。古色古香的陶，相对于玻璃瓶更具内涵、更具特色，且更多文化气息。市面上的白酒以玻璃
7、瓶居多，陶的包装更容易与其他白酒区别开来。大陶是一个经得起市场考验的产品，当时孔府家一年销售 9个亿的辉煌主要是靠这一个产品。过去大陶是孔府家成功的因素之一，现在，回归大陶则是孔府家回归成功的捷径。因为大陶系列是最有特色、最能代表孔府家的产品。对大陶瓶体的再突破，可以唤起消费者对孔府家对过去的回忆，并通过适当的创新，有效继承孔府家过去的品牌资源，以最快的速度重现辉煌！问题堆积如山问题 1：孔府家产品太多，产品线拉得太长。孔府家旗下 200 多种产品全面推向市场，无价格区隔、无市场区隔、无区域区隔、无品牌区隔，让消费者无从选择；而这样的产品结构却同样冠以“孔府家酒“这相同的品名，就连技术人员一时
8、也难以说明每一种产品的区别到底在那里。问题 2、品牌松散凌乱，价格跨度过宽。以孔府家为品牌名的产品，价格从 2 元多到 100 多元不等，属于粗放型的价格定位。孔府家某些产品的价格过低，在一定程度上已经伤害了孔府家的品牌形象。孔府家某些产品的市场定位又过高，比如至圣孔府家零售价 128 元，已超出了孔府家品牌的承载能力。3万元的奔驰谁会买？同样，100 万的夏利又有谁愿意买？过宽的价格跨度只会混淆品牌在目标消费者心中的形象。问题 3、各品牌缺少统一规划，既没有区别，也没有互动。各产品品牌的核心主张分散为多个不同的方向，如“至圣“的核心主张是孔府文化，“一家人“的核心主张是“ 家“ ，而“ 吉祥
9、酒“的核心主张又是“吉祥“，各自为政，不能共同支撑主品牌的核心价值。可以说孔府家没有建立起产品梯队的概念，什么产品作为主打产品，什么产品是次推产品，什么产品又是自然销售的产品，孔府家都没有个清晰的思路，想到推谁就推谁，像撒胡椒粉一样将有限的推广费用都分散了。 理清思路 归整品牌一个品牌下面竟跟着近 200 多个产品，一个品牌下所涵盖的产品太多太滥。不仅有孔府家，还有山东醇、曲阜大曲、曲阜老窖、道德人家、吉祥酒、花好月圆、六艺、来一杯、一家人等品牌。实际上孔府家根本没有人力、财力将这些品牌一一推广，很多品牌处于自然销售状态，没有大力推广，业绩也不明显，可有可无，形同虚设。品牌归整的第一件事是收缩
10、产品线，在重点市场只主推一个系列，其他品牌、其他产品，只在其他市场自然销售。为此我们精心设计了“2+1“主推产品梯队：经典大陶、盛世大陶、三人行。经典大陶：多年来深入人心的老大陶，亦可谓酒中经典。大陶这个俗称，饰以十分怀旧的字眼-经典，即刻诗意盎然，超凡脱俗 。盛世大陶：老大陶毕竟是老大陶，随着时间的流逝，已经渐趋老化。今天的孔府家，必须有一个现代感的新大陶。我们称之为“盛世大陶“。三人行:“三人行必有我师“出自论语 ，富有深厚的人文内涵，“三人行“这个儒雅的名字，十足文化味。集中 集中 再集中孔府家的确是到了转变营销战略和思想的时刻了！面对自己品牌的市场不是在扩大、不是在维系，而是在不断地萎
11、缩这一严酷的现实，所有的孔府家人都应该有居安思危的意识，甚至可以说孔府家面临的是一场生死抉择！正如小平同志在深圳所说的：“我们要杀出一条血路！“，孔府家必须考虑同样的历史命题。孔府家如何杀出一条血路？！现在的孔府家没有整体优势，那么首先集中兵力在局部市场创造优势:1、观大做小，抓小放大。企业在具体执行上，应根据目前的力量，先从局部、小处和关键步骤开始，精耕细作、集中精力、认真对待，做好每一个细节，做好每一个环节，做好一两个市场，才能有牵一发动千斤的效果，才能激励孔府家的每一个员工！2、一厂两制。孔府家是一个国有企业，营销体制不能在一夜之间说变就变。结构、制度大调整，是需要时间的。市场不等人，我
12、们必须马上行动起来，一边打“天下“ ，一边搞建设。针对孔府家现在不是说改就可以改的现状，实行“一厂两制“，建立市场特区，人为地划分为两个市场，两个队伍。让一部分新锐力量剥离出来全力以赴，打造一两个全新的样板市场！打造一个全新的孔府家。先把一两个市场做起来，确保战略样板市场实现现代经营理念的全营销，从资金、政策、人力、物力全力支援战略市场。 3、组建“孔府家空降兵突击队“。我们说孔府家资源紧张，不仅仅指资金，还包括人才的紧缺。集中营销上的精兵强将，组建“孔府家空降兵突击队“，集中重点人才，突破重点市场，集中全力先做透一、二个市场，并在这个组织内建立现代化的激励和管理体制，目的在于组织最精英的营销
13、力量，并确保精英们彻底发挥他们的能量。4、集中，集中，再集中。收复失去的市场，只要我们去做，是肯定可以做到的。但我们必须有长期作战的思想准备。全面出击是不现实的，无论资金还是人力都跟不上。集中资源、集中人才、集中优势打歼灭战,通过局部战争的胜利来鼓舞士气；通过局部市场的全营销运作为全国市场的全营销培养人才、积累经验，这是孔府家再铸辉煌的必然途径。把 80%的精力放在 20%的产品，把 80%的资源放在 20%的市场。以单一品种重新打响品牌，再以品牌带动更多的产品，集中资源做透一个市场，再把成功从局部市场扩展到全国市场。 清晰的规划，让所有孔府家人精神振奋，当品牌诊断与规划报告阐述完毕，孔府家人鼓了五次掌，市场部汪争部长事后还特别强调，这个掌声不是礼节性的。在叶茂中公司的创作人员听来，世界上最动听的声音就是来自客户的掌声以及来自市场的掌声。请刘欢带咱们回家
