1、 大量的管理资料疯狂下载如何利用波斯 顿 分析法制 订 最佳的 产 品 组 合导 言任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌却需要天才、信誉和毅力。戴维 奥格尔维伟大的设计在实验室产生，而 伟大的产品在营销部门产生。威廉 达维多如果你在变化中取得优势，你就能 获得利润。约瑟夫熊彼得产品或服务是市场营销计划的核心和灵魂。 产品好、受目 标 客户喜爱，市场营销计划成功的可能性就大；否则，市 场营销计划就很难长期成功地推 销该产品。事 实上，任何市场营销计划的核心都应包括一些真正有价值的产品或服务。你的产品或服务在客户眼里必须有明显的特色或者优点。采取对准客户感受和需求的营销战略，深刻理解你
2、的目 标 市场， 对照那些市场的需求衡量你所提供的产品或服务。你可以改 变过时的产品或服 务，也可以开 发新的产品以适应你的客户变化着的需求。为了拥有竞争优势，你对你的 产品或服务要比竞争对手对 他们的产品或服务了解的更好，同时要知道从你客户 的眼光来看你的产品或服务 的利益。本课程重点讨论以下一些内容： 公司的产品或服务的利益体现在哪里？ 产品或服务独有的销售特色是什么？如何进行产品或服务的差别化和定位？ 产品组合分析 如何进行新产品的开发？ 产品生命周期策略 品牌决策的过程是怎样的？ 产品质量担保与产品包装 大量的管理资料疯狂下载产品或服务的利益是什么？人们买的是利益。他们想要的不一定是你
3、正想 卖的。他 们买 的是对他们的问题的解决，是对需要和愿望的满足。 这种解决和满足就他们买你的产 品或服务的利益所在（参见表 5-1）。1 列出你当前销售的产品或服务清单在你能把产品或服务同市场匹配起来之前，你必 须清楚你的 产品或服务满足什么需要和愿望。任何产品或服务只可满足同一群人的一定的需要和愿望。同时，人们不是总能知道他们为什么买他们所买的东西。通过调研，你可得出一些很有用的 结论。考虑每种产品或服务的若干种用途以及他们满足的若干组需要和愿望。把这同你的目标市场联系起来，你会大大地增加那些产品与服务的市场 吸引力。同你的目 标市场相联系的购买理由越多越好。2 对于每一种产品或服务，弄
4、清楚它的核心用途是什么？它能满足你的客户怎样的愿望或者需求？其最核心的功用是什么？3 对于每种产品或服务要弄清楚以下几点：现在它是主要产品还是将来的主要产品？它已经越过了它的初始阶段吗？让它继续下去并该给予更多的支持（财务上、人事上、促销上）还是放弃它？产品或服务在它的生命周期的什么阶段？4 你是否应该扩充当前的产品线？有时一种产品的销售会引起客户对另一种产品的需求。倘若你的大批客户要求的一种产品是你当前产品线的延伸，可能 值得冒这个险。 对老客户 做交叉销售比开发新客户容易得多。要一年四季对现有的生产线提出问题或新的创意。 这需要的目 标市场做细心的观察、分析和研究。如果你不想让你的市 场丢
5、失，必 须随客户需求的 变化和市场环境的变化对老的产品线不断进行调整、更新和改造它，使其能持续保持对客户的吸引力。5 你的产品或服务的竞争品或可能的替代品是什么？你的产品或服务的竞争品和替代品有哪些？它们分别构成怎样的威胁？你应制定什么样的策略来化解这些威胁以确保你的产品或服务的竞争地位？可否从中找出可利用的机会进一步提升你的产品或服务的竞争地位？是否有新的发展机会（诸如新技术、市 场需求的变化等）可能 导致满足你的市场需求与愿望的新产品或服务的出现？ 大量的管理资料疯狂下载并不是所有的危险和机遇都显而易见。同可能影响你的 经营 的因素保持同步的唯一途径就是保持警惕性，并经常参加 贸易或其他的
6、商业展示活 动，以便更 详细把握市场的脉搏。如果你定期审查和分析你的产品或服务结构，你抓住的机遇远比你的竞争对手多得多。6 同竞争产品或服务相比较，每种 产品或服务的特有优 点和缺点是什么？通过对比分析，找出你的产品或服 务相对于你的竞争品的 优点和不足（见表 5-2）。制定有效的策略进一步突显这些优点，并采取措施改善其不足，有时你需要吸收你的竞争品的一些优点。7 你是否正在提供满足客户需求的正确的产品或服务组合？对客户为什么购买你的产品或服务，在第二章客 户分析中曾 经做过详细讨论。 现在你可以对那些正在使用你的产品或服务的客户或者以前的客户做进一步的访谈或调查，深入了解他们如何看待你的产品
7、或服务。你将会有意想不到的惊人发现，比如新的需求 动向，新的市场机会等等。记住：没有十全十美的 东西；没有一成不变 的事情。你的 产品或服务全部满足客户的所有需求；同时客户的需求也会随时变化；恰恰正是这一切，为你提供了诸多改善和创造的机会。8 你有计划对产品或服务进行改善？你大概不会听任你的产品或服务因竞争对手的产品或服务改变而变得陈旧、过时，从而丧失竞争力。你要想方设法使你的 产品保持“ 新”，对客户有持久的吸引力。你要根据你所获得的有关市场、客户、竞争品的信息，有计划地对你的产品或服务做持续的改善。9 你正在计划什么新的产品或服务吗？你应该开发新的产品或服务还是改善原有的产品线？理由是什么
8、？是否已经做过充分的市场调查？不要忘记，任何新 产品或服务的开发都要有很 强的营销理由，否 则会浪费你的资源，使你的投资一无所获。10 对你的产品或服务列出五种新用途重新包装的产品或者老产品的新用途会开创新的营销机会。大量的营销收获来自老产品或老服务的新应用。有时你可将 产品或服务重新包装或重新定位从而吸引更广泛的市 场或者向现有市场做进一步渗透。你可以同你的客户、供应商、经销商以及有关的人士，就你的产品或服务可能的其它用途进行交流探讨。他们的回答可能挖掘出明天 销售的新用途。 大量的管理资料疯狂下载5-1 产品/ 服务分析表产品或服务： 它的特点是什么？ 它带来怎样的利益？ 它处在生命周期哪
9、一段？ 怎么用？ 怎么交易？ 这一产品/服务的其它可能用途是什么？ 竞争品或可能的替代品是什么？ 表 5-2 产品/服务对比表产品/服务 你的公司 竞争者目标市场性能特色设计质量价格包装位置递送跟踪服务广告/促销有效性方便性可靠性服务担保 大量的管理资料疯狂下载其它产品或服务独有的销售特色是什么？是什么把你的产品或服务同其他竞争品区别开来？答案是：差别化和定位。你的目的在于树立一种市场上的形象或给人一种感知， 认为 你的产品或服务的某些东西是特色的，产品或服务的差异化和正确的定位可以帮助你做到这一切。例如，英国贞女航空公司有些从伦敦到香港的班机上配有裁缝和美容师，裁缝把乘客的尺寸传真给香港，乘
10、客在下飞机时就能拿到衣服；美容师提供美容信息和修指甲。在许多航班上，提供 电影和冰淇淋，有时还特别安排了生日蛋糕、新婚香槟和途中婚礼仪式。该航班还为头等舱乘客安排到希思机场的摩托车或豪华轿车的接送。 这一切将其与竞争 对手英国航空公司区分开来。又如，宝洁公司在洗衣粉中推出 9 个品牌：汰渍、快 乐、圭尼、德希、波尔德、 洁佛、象牙雪、奥克雪多和伊拉，它为每一种创造了一个品牌。这一战略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰渍是“ 强有力，它能洗净任何污渍”；象牙雪是“99.44 的纯洁”，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波尔德是带有柔软剂的洗衣粉，它“清洁、柔软和不带静电”；德希
11、体现了宝洁的价值，它“ 进攻顽固 污渍”并且价格极低。产品或服务的差别化包括： 特色 质量 式样 一致性 耐用性 可靠性 设计 包装 价格 广告与促销 递送或交货 方便性 售后服务1 特色 大量的管理资料疯狂下载特色指对产品或服务的基本功能的某些增补。许多公司在 为其产品增添新的特色方面拥有了不起的创造力。率先推出某些有价 值的新特色无疑是一个最有效的 竞争手段。如日本公司成功的一个关键因素就在于他们不断地为其照相机、汽车、 计算器、录像机等产品增加特色。假如你想使你的产品也像日本人所做的那样增加新特色，你应该多接触一些你当前的客户，向他们询问下列一些问题 ：你觉得这种产品怎么样？不喜 欢哪些
12、地方？喜欢哪些地方？是否可以增加一些什么特色从而使你更满意？他们怎样的特色？每一种特色你愿意付多少钱？其它客户提到的那些特色你觉得怎样？同时，你还要考虑每一个特色有多少人需要，因 为这关系到你能否收回成本或有利可 图；推出一种特色需要多长时间， 竞争者是否会模仿这个特色等等。2 质量质量指产品主要特性在使用中的水平。优质产品使其能高价出售，同时还可获得较多的重复购买、客户的忠诚和很好的口碑。如果你想在这方面建立相 对与竞争对手的产品差异优势，你必须制定相应的政策，确保你的产品在质量上具有较 高的稳定性和相对较低的变异性，并保持在很高的水平上。阅读材料 速度与 质 量在现代激烈的商业竞争环境下，
13、 质量和速度是决定企业是否有 竞争力、能否生存下去的两项关键性指标。如何将二者 统一起来，既有高 质量的 产品或服务，又能够抢在竞争对手之前快速反应？在美国有一种叫做巴德里治（Baldrige）国家质量奖。许多专注质量的公司发现，争取该项奖会很有用。努力争取 这项奖，便可以帮助企 业提高 质量意识。实际上也是如此。一些大公司如 IBM 和摩托罗拉公司甚至坚持要求他们的供应商也申请该项质量奖，以提高作业流程的质量意识。另一方面，企业的创新速度越快，或者完成订单交货越早，就能获得越高的客户忠诚度。但问题是，高级主管门如何去协调质量和速度？质量的重点是把事情做好，而速度是指行动比竞争对手快。如此，会
14、不会导致欲速则不达？事实上，保证质量和压缩时间 是一致的，不矛盾的。追求其中一 项会强化另一项。 大量的管理资料疯狂下载重视时间有助于一家公司发现它的质量问题。大部分流程质量问题表现在时间的浪费，材料或零部件不能用，信息不及时，工作必 须返工，客户访问不能为客户解决问题等。能迅速打入市场的公司，是以提高作 业流程质量（从新产品的工程 设计到生产完成）来实现的。在巴德里治质量奖的申请书中并没有明确时间的要求，但是几乎所有获奖者都提及缩短时间是他们获奖的关键。在美国国家 质量论坛上，摩托罗拉公司董事长提到，在他们处理客户订单所需的时间从 44 天降到 100 分钟的同时， 产品不良率也急剧下降。另
15、一位得奖人施乐公司的 David Kearns 谈到他们公司新产品开发时间缩短了 60 %。事实上，新产品开发速度最快的公司，往往也是以高 质量产 品闻名的公司。本田是新车开发速度最快的公司，并以 产品的质量和可靠而闻名；个人 电脑业的康柏， 飞机制造业的波音，软件业的微软，都是这样。产品质量与速度携手共进是完全可能的。 让我们看看素有 优异质量观的企业有什么特点：1 把公司看作一整套流程 企业高级主管往往把企业看作一整套组织机构和控制体系。但是追求质量和速度的主管还把企业看作一整套共同把事情做好的流程集合。在 产品质量上很认真的公司所提出的问题是：我们的流程是什么？它们的界面在哪里？我们 怎
16、么做才能使流程更可靠？如果将基本步骤做好，哪些步骤可以省略？2 评估流程企业必须能够评估某个流程，才能去改善它。不管是接单还是出货，工程设计还是现场操作，都是如此。摩托罗 拉评估流程的时间周期，就像测评产出率和产品差异一样认真。例如，开发新产品的时 候，在构思产品的那一刻就已开始计时了。3 有共同目标和跨部门的协作企业的组织方式通常便于行政管理。如 销售人员有一位主管和一套 报酬制度；工程师又有另一位主管和另一套报酬制度。但是客户不会想用 这种方式组织自己的供货商，而是希望所有与业务有关的人员，从销售人员到工程师 像一个单位似的为一个共同的目标而工作。当公司可以使员工如此看待问题时，就可以着手
17、提高 质量和缩短时间了。客户满意常常是促使公司提高质量和缩短时间的共同目标。4 授权予员工来自高层领导的支持是提高质量和缩短时间的第一要件。但如何衡量这种支持？员工们有一个衡量高层主管投入程度的很好的指标：他们是否放手让员工去发现问题， 大量的管理资料疯狂下载解决问题，并管理新流程？巴德里治质量奖的评分标准涵盖面很广，从 质量技术到专业 性能，到 计划和领导能力等管理层的特征都有涉及。申 请者被按以下七大类打分：1 领导能力2 信息运用和分析3 策划、计划4 人力资源的运用5 流程设计和控制6 数量结果7 客户满意度同样的标准也可用于速度和客户反应能力的评奖。所以，质量和速度是相辅相成的。没有
18、高质量的作业流程，就无法取得更快的对客户反应 速度。而发现作业流程中质量问题的最好方法，就是测量和分析 时间周期。所有的公司都祈望有好的质量，压缩时间，提高速度就是取得高质量的最好途径。3 式样式样是指产品给予客户的视觉和感觉效果。它具有 创造某种 难以效仿的独特性的优势，它赋予你的产品以个性，使你的 产品看起来好像有生命似的。一个引人注目的个性化的式样总会吸引大批的顾客。例如在 时装业，新的式 样有时会引发 一个新的潮流。4 一致性一致性指产品的设计和使用与预定标准的吻合程度。日本制造商享有高 质量信誉的重要原因之一就是其产品具有高度的一致性。日本汽车被誉 为“合适与完美”的产品，这两个特点
19、使人们都愿意购买。5 耐用性耐用性指产品在自然条件下或者在重压的条件下的预期寿命。对大多数客户而言，耐用性是非常重要的产品属性。6 可靠性可靠性指在一定时间内产品将保持不坏的可能性。你的客 户总想避免产品损坏和修理所带来的不便和花费，所以你必 须做相当多的功夫确保你的客 户对你的产品在可靠性上有 大量的管理资料疯狂下载足够的信心，否则他们会转向你的 竞争产品或替代品。摩托罗拉得奎萨分布是生产卫星接收器的。在 过去的产品中，每 100 件有 141 处缺陷；松下将其收购后，缺陷减少到每 100 件只有 6 处。客 户的抱怨减少到 过去的 1/10，而公司的担保责任也下降到 1/10。7 设计设计
20、指从客户要求出发，能影响一个 产品的外观和性能的全部特征的 组合。从公司的角度来看，设计良好的产品应该 是容易生产和销售的；从客户 的角度看， 设计良好的产品应该是看上去令人愉快的，同时又是容易使用的。阅读材料 布朗的十个好设计原则迪特尔拉姆是布朗公司的主要 设计师，他提出好的设计有十个特点：1 好设计是创新；2 好设计增强了产品的效用；3 好设计有美学观念；4 好设计能体现一个产品的逻辑结构，其形式符合其功能；5 好设计是谨慎的；6 好设计是诚实的；7 好设计是耐久的；8 好设计与具体内容融在一起；9 好设计具有生命感；10 好设计是简约的设计。8 包装包装是产品成功的外衣。在绝 大多数购买
21、决定中，是包装促成了销售。这意味着产品包装很可能是你的市场营销计划中的重要部分。要使你的 产 品包装有特色、有个性，使之能从竞争品当中显著区别开来，而且能抓住客 户的目光。9 定价价格是客户愿意并且能够为你的产品或服务支付的金额。价格是你的产品或服务的特色、质量、服务、利润及公司形象等综合的体现。所有你的定价决策都必须确保对你的客户来说，价格是合理的；对你的竞 争对手来说，价格是具有 竞 争力的；对你的公司而言，价格使你有利润可赚。 大量的管理资料疯狂下载阅读材料-定价悖论价格、产量和成本是决定利润 的三个关键因素。其中，价格是最常用的控制因素。因为只要大家一起改变价格，用不着改 变其他任何条
22、件，人人都能从中获利。实际上，产量和成本比行业的价格更容易改 变。改 变行业价格的行 为会导致价格水平潮水般地此起彼落。超过正常水平的定价必然会引 发生 产能力的扩张，直到把价格 压下去为止。过低的价格水平则 会减缓生产设施的更替或增加，直到价格提升起来。 竞争会迫使价格下跌、趋近成本，或者导致成本上扬、接近价格。提高价格的最好结果，不外是其他厂商追随市 场领导者， 这样 ，价格水平就会有相当大的提高。然而，这反过来又 为竞争者的新增生产能力提供了有利的条件。为了能充分利用新增的生产能力，这些竞争者必 须要挤进市场。 结果往往是表面上价格有所提高，但其背后却是实际价格的降低，这 种降价是以市场
23、领导者的损 失为代价的。提高价格 暂时掩盖了价格领导者的利润萎缩情况，但 总有一天，价格 领导者会不得不做出保全市 场份额的决策。同时，提高价格还助长了竞争者抢夺市场份额的行 为，肯定了它们扩张生产能力的投资决策。短期看，其他竞争者也可能不追随市 场领导者的价格导向。这样，市场领导者不仅要放弃提价行为，而且还会损失一部分市 场份额。 长期的后果 则大相径庭。从长期看，市场份额的多寡取决于生产能力的大小，以及利用 这些生产能力的充分性。生产能力是否得以维持或扩张，几乎总是取决于 过去的利润，以及 这些利润对 未来利润预测的影响。长远看来，利润及利润预测是以 预计的相对成本和营业比率 为基础的。因
24、此，某个产业短期的高价将会促进生产能力的扩张，并且 为这些扩张 的成功提供现金流量。如果在充足的生产能力基础上具备了最低的成本，那么随时把价格压低，低到足以使竞争者打消投资新增生产能力的念头，那就是有利的。当然，如果提价后仍能保住充足的生产能力，则另当别论。另外，一旦有实力就进行投资，增加自己的生产能力、 维持价格优势也是有利的。要这样做，新增生产能力必须能以足够 高的负荷系数运行，保证成本水平不会超过竞争者的平均成本。 实际上，要在活 跃的技术领 域里保持价格优势，就必须不断扩张生产能力。同竞争者相比，要是你的固定成本 较高，而可变成本较低的话，那么你对营运比率的变化会更加敏感。不管是什么原因导致短期价格下跌，只要能产生较高的营运比率，就应该接受。只有在这样的条件下，你才能保住相对成本的优势。同理，你比没有现款损失的竞争对手更能承受较低的价格水平。新增产能设施往往就是这种情形。如果你是拥有最新设施的低成本生产商，那么只要是能 让这 些新设施充分发挥能力，
