1、（2011届）毕业论文题目企业跨国并购文化整合模式分析姓名学院商学院专业国际经济与贸易班级学号指导教师导师职称教务处制2011届国际经济与贸易专业毕业论文I摘要近年来，中国企业跨国并购数量大幅度的上涨，企业跨国并购能否取得成功，文化整合是关键。但对于中国企业跨国并购的文化整合而言,其所具备的特殊性使得传统的西方文化整合理论尚不能完全适用。本文以现有的研究理论为基础，对文化整合深入研究，结合吉利并购沃尔沃的案例进行文化整合模式选择分析,提出文化整合建议,并从中获得中国企业跨国并购文化整合的启示及其相关的文化整合建议。关键词跨国并购，文化整合，吉利并购沃尔沃案例企业跨国并购文化整合模式分析以吉利并
2、购沃尔沃为例IIABSTRACTINRECENTYEARS,CHINESEENTERPRISEMAQUANTITYRISESOBVIOUSLY,MACANSUCCEED,THECULTURALINTEGRATIONISIMPORTANTFORCHINESEENTERPRISEMAOFCULTURALINTEGRATION,ITHASTHEPARTICULARITYSOTHATTHETRADITIONALWESTERNCULTUREOFINTEGRATIONTHEORYCANNOTBEAPPLICABLEINTHISPAPER,BASEDONCURRENTRESEARCHTHEORY,THROU
3、GHTHESTUDYOFCULTURALINTEGRATIONANDFORGEELYACQUISITIONOFVOLVOCASEOFTHECULTUREINTEGRATIONMODESELECTIONANALYSIS,THENPUTSFORWARDSUGGESTIONSOFCULTURALINTEGRATIONANDOBTAINCHINESEENTERPRISEMACULTURALINTEGRATIONREVELATIONANDRELATEDCULTURALINTEGRATIONSUGGESTIONSKEYWORDSMA，CULTURALINTEGRATION，GEELYACQUISITION
4、OFVOLVOCASE目录摘要IABSTRACTII引言1一、文献回顾1（一）国外研究现状1（二）国内研究现状2二、文化整合的主要模式3（一）同化模式4（二）融合模式4（三）分离模式4（四）背离模式5三、影响文化整合模式选择的主要因素5（一）民族文化差异5（二）企业并购战略6（三）并购双方的企业文化及其文化刚性6四、文化整合流程及工作重心7（一）探索阶段7（二）碰撞阶段7（三）融合阶段8（四）创新阶段8五、吉利并购沃尔沃案例研究分析8（一）吉利公司文化整合模式选择9（二）吉利公司文化整合思路10（三）吉利公司文化整合具体步骤11六、中国企业跨国并购文化整合启示与建议12（一）中国企业应该采取分
5、离模式进行文化整合12（二）做好文化整合四个阶段及各个阶段的工作重心13（三）积极进行人才整合14参考文献15致谢172011届国际经济与贸易专业毕业论文1引言随着世界经济一体化和全球化的迅速发展，大多数企业为了更好的适应这种局势走上了国际化道路，而作为全球化资源配置的最主要手段跨国并购则备受青睐。在中国政府“走出去”政策的推动下中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮，伴随着中国经济持续稳定的飞速发展，跨国并购需求日益强烈，每年的并购数量迅速的上升，并且势头十分迅猛。中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。大量的并购后的情况看，中国企业由于缺乏国际并购的经验，大
6、多数都未能达到预期目标，并且大多数以失败而告终，而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源，从而忽视和未能准确处理文化差异，所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素，而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。因此，并购后文化整合问题显的重中之重。一、文献回顾跨国并购是在世界经济一体化的大浪潮背景下才能迅猛的发展起来，其发生的作用也越发的重要。因此，吸引了众多的国内外学者对企业跨国并购进行了深入研究，而他们的研究重心则放在了跨国并购后的文化整合上面。因为只有更加透彻的研究和理解文化整合问题，才能大
7、幅度的提高企业跨国并购的成功率。（一）国外研究现状西方学者是企业跨国并购后化整合问题研究的先驱者。经济全球化后跨国并购才大规模产生，因此对跨国并购文化整合的研究相应的起步较晚。但是较早出现的跨文化理论研究给文化整合研究奠定了很好的基础，使得文化整合理论迅速的发展起来。因此，认清跨文化理论研究现状显的很有必要。1跨文化理论研究较早提出跨文化理论的是两位美国人类学家一克拉克洪与施特罗特贝克1961。他们认为，人类共同面对六大问题，而不同文化中的人群对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征，不同民族和国家的人在这六大问题上有相当不同的观念，这些不同观念则显著地影响了他们生活和
8、工作的态度和行为。文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者霍夫企业跨国并购文化整合模式分析以吉利并购沃尔沃为例2斯泰德1980提出。他提出的四个维度个体主义与集体主义、权利距离、不确定性回避、男性气质与女性气质。文化维度理论出现使得跨文化理论进入了新的台阶。最后在西方众多学者的共同努力与研究下，跨文化理论日趋完善。2西方传统文化整合理论传统的文化整合模式的研究最早起源于BERRY的文化适应观点论，BERRY1974根据并购双方的接触程度及其解决接触中产生冲突的方式，认为并购双方共有四种文化适应模式注入模式，渗透模式，隔离模式，文化背离模式。诸多的学者在BERRY的文化
9、适应观点论的基础上进行了延伸与扩展，因此他们提出的文化整合模式与BERRY提出的文化整合模式有异曲同工之处。例如，NAHAVANDI和MALEKZADEH1988提出的“同化模式”与BERRY提出的“注入模式”相同；EVANS1991提出的“融合模式”与BERRY提出的“渗透模式”有些相似；SHAPIRO和PICKER1991对BERRY提出“隔离模式”进行了延伸。另外一些学者也提出了类似的文化整合模式。HARRIS和MORAN1987提出了四种解决企业内文化差异的文化整合模型凌越模式、妥协模式、合成模式和隔离模式。PHASPERSLAGH和DJEMISON1991按照组织的自治性和战略的相互
10、依赖性，将企业进行并购后的整合模式划分为四类保存模式、共生模式、不变模式、吸收模式。总的来说，文化整合理论虽然起步较晚，但是在西方学者的不懈努力下发展的十分迅速，正是这些不断完善的理论研究，从而更好的指导企业跨国并购的实践活动。（二）国内研究现状中国企业的跨国并购实践起步较晚，因而对并购的理论研究也是相对缺乏。可以说，对企业的文化认识和整合的研究是与实践活动同步展开的。国内一些学者沿用了西方学者的分类法，但在模式的命名上表现了不同。范征2000把并购企业的文化整合类型分为吸收型一文化同化、保留型一文化多元化、融合型一文化转化和反并购型一文化同化。单宝2008指出文化整合有4个阶段探索阶段、碰撞
11、阶段、磨合阶段、创新阶段，在这4个不同阶段文化整合的重心应该都有不同，随着阶段的转变而变换。宋雨玲2010把并购的文化整合模式分成了融合模式、隔离模式、同化模式、引进模式。何超华2005提出根据并购双方企业文化发展的不同阶段，可将文化整合模式分为同化、隔离、融合和引进四种不同的模式。即当双方文化都处于低阶段时，采取融合模式；当双方文化都处于高阶段时，采取同化整合模式；当并购企业的文化处于低阶段而被并购企业处以高阶段时，采取引进的文化整合模式。2011届国际经济与贸易专业毕业论文3也有一些国内学者在西方学者的基础上，进行了一些延伸。戴婵2007中指出了跨国并购的影响因素，并提出了利用维度分析法来
12、对文化整合模式进行选择。邓红2007对跨国并购中跨文化的风险识别进行了扩张。宋亚非2008指出跨国并购文化整合过程及工作重心，在准备阶段应该进行文化评估，碰撞期进行监控障碍焦点，融合与拓创期进行逐步整合。何丽玲、罗灵燕在2010指出，文化整合考虑的因素应该包括并购目的、并购区位、文化差异、并购双方的文化强度和被并购企业的文化刚性、被并购方对并购方企业文化的认同度。同时，提出文化整合模式的选择上应该从动态选择和静态选择两方面入手。静态选择是指影响模式选择的各项因素都处于相对稳定状态下的选择。由于文化整合是个渐进的过程，在这过程中影响因素会发生一些改变，因此不同阶段应该选择不同的整合模式，这就是动
13、态选择。孙亚东2010提出并购中企业产生的文化差异主要来自于民族文化差异和企业文化差异两方面，并相应的提出了中国企业跨国并购文化整合的策略制定有效的文化整合计划，识别不同文化之间的差异；强对并购后企业员工的文化培训，促进双方员工逐步融入；重塑文化整合的内容，促进文化内涵的提升；积极吸收外国先进文化，慎重对待外方管理者。牛力娟、周淼2006用了案例结合理论方法，通过联想并购IBM的PC业务的案例对文化整合模式的选择进行了分析。同样的，唐炎钊、唐蓉2010也用了同样的研究手法，只是增加了明基并购西门子手机业务的案例和吉利并购沃尔沃的案例，通过这三个案例比较来进行分析。值得一提的是，潘爱玲2004提
14、出了适合跨国并购和国际管理的五种文化整合模式，分别是融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式和自主模式。这些模式与传统的文化整合模式有相容的部分，也有创新的部分。最具创新点的是，她指出，在跨国并购的文化整合模式选择过程中，首先必须考虑到民族文化差异对选择结果的影响，并据此绘制了跨国并购文化整合模式的选择过程。该模型强调跨国并购的文化整合模式的选择不是受单一因素的影响，而是受到并购双方的民族文化、企业文化、并购企业的管理能力及其集权化程度的综合影响。二、文化整合的主要模式由于现在现有的文化整合模式的理论研究都是以西方传统的文化整合理论为基点，向外不断的延伸与发展，而BERRY的文化适应观点论更是传
15、统文化整合理论的基石，大多数的文化整合模式都是在BERRY提出的四种模式扩展后而形成。因此，可以根据企业跨国并购文化整合模式分析以吉利并购沃尔沃为例4BERRY提出的四种模式及并购双方企业文化的变化程度，将文化整合模式划分为同化模式、融合模式、分离模式及其背离模式这四种模式。为了方便论述，我们先假定并购企业为甲企业，被并购企业为乙企业。（一）同化模式在这种模式下，往往是由于甲在并购前有着更为优质的企业文化，并且其企业文化是相当的稳固，而乙企业文化非常的弱小或者不具备企业文化，因此作为乙企业的员工将会很好并且十分乐意的去适应甲所带来的企业文化，最终导致甲乙只拥有甲文化，即最终乙放弃了原有的文化和
16、价值观，全盘接受了甲。从这也可以看出，同化模式后，甲将成为了真正的掌控者与决策者。这种模式的主要优点是能整合速度快，能够更好的体现并购发起方的意志，使两方尤其是并购发起方获得巨大的收益。但是，这种模式的缺点也显的十分明显，因为文化对于人们而言是很难改变的，让被并购方完全摈弃自己原有文化去接受另外一种文化是很难实现的，因此当甲企业想要强制性的同化乙企业时，往往会产生文化冲突，这样给整合带来了巨大的风险，使得文化整合目标与原先的背道而驰。（二）融合模式这种模式是甲乙双方在文化上相互渗透，相互学习，对自己原有的企业文化进行不同程度的调整，吸收对方文化的精华部分，去除自己的糟粕部分，最终形成一种集两家
17、之长于一身的全新文化，用这种新文化来指导并购后企业，推动企业向前发展。由于这种模式所产生的是一种相异于甲乙原有文化的全新文化，因此，甲乙企业员工能够认同并且去较好的适应，不会产生同化模式下的文化冲突剧烈碰撞的问题，从而大大的减少了文化整合过程所遇到的风险，并且更为有效的达到预期的整合目标。同时，这种模式同样拥有一些弊端。因为，这种模式主旨在于产生一种全新文化，用新文化来推动企业发展，然而在新文化产生前，缺少了一种主导的文化，因此导致了整合速度比较缓慢，这样大大增加了文化整合的风险与成本。但是，当新文化产生后，所获得的效果与收益还是能搞大大的弥补整合阶段的损失，因此，现阶段大多数企业在跨国并购的
18、过程中更加喜欢的运用这种模式来进行文化整合。（三）分离模式这种模式是甲乙双方在原有的文化上基本不改动，各自保留自己的文化，在文化上保持相对的独立，从而使得在并购后甲乙都有较大的控制权。因此，运用这种文化整合模式必须是甲乙双方企业都有成熟的优质文化，这些成熟的优质文化给企业带来了巨大的成功并且在各自企业中都是根深蒂固的存在。因此用其中一种文化取代另一2011届国际经济与贸易专业毕业论文5种文化或者再创造一种新的文化都是不可取的。只能采取这种分离模式，在并购后的新企业中同时保留这两种优质文化，允许它们保持各自的特色以及相互独立，并且在此基础上互通有无，进行交流与合作。这种模式的优点在于因为并购双方
19、文化整合后各自文化都基本保存下来，使得文化整合过程就相应的比较顺利，同时还可以通过两种文化的交流与合作发挥互补的作用，为并购后企业带来巨大的收益。同时，正因为彼此的企业文化相互独立，这就要求新企业必须有较高的管理能力，才能避免因为企业文化各自独立而形成的一些问题意见不统一，进而影响了新企业的效益。（四）背离模式这种模式是乙企业在不接受甲企业文化的同时摒弃了自己原有的文化，导致了乙企业自己在被并购后处于文化迷茫状态。这种文化整模式的形成，往往可以说这次企业双方的跨国并购是以失败而告终，因为处于文化缺失状态下的乙企业是无法服务与作用于新的企业的。但是，有时候作为并购发起方的甲企业为了将乙企业打散以
20、便于自己控制，从企业战略出发选择这种文化整合模式。总之，不管是处于何种目的或者何种结果，这种文化整合模式的发生必须要求乙企业文化是一个非成熟的并且劣质的文化当然，文化整合模式远远不只这四种。例如引进模式，即当甲乙企业文化都相对不成熟时，他们可以引进一些其他的企业文化进行文化整合，从而形成了一种新文化，但是这与融合模式所形成的新文化不同，因为这种模式所形成的新文化是完全从其他企业所引进过来，是不具备甲乙原先的文化因素。随着文化整合模式研究的越来越深入透彻，必将提出更多更为完美的文化整合模式，从而来指导企业跨国并购的实践工作，使得并购后企业能够更好更有效的达到预期目标。三、影响文化整合模式选择的主
21、要因素对于跨国并购的企业，在充分了解文化整合的主要模式和适应条件后，将要面临着对这些文化整合模式进行选择局面，从而将最为适合自己的一种文化整合模式选择出来去运用于并购后的文化整合。这时，必须要考虑到影响文化整合模式选择的因素。（一）民族文化差异民族文化差异是文化整合模式在选择时根本因素，因为跨国并购不可避免会产生不同文化的碰撞。并购企业双方所在国家的民族文化的不同，才导致了在跨国并购过企业跨国并购文化整合模式分析以吉利并购沃尔沃为例6程中需要进行文化整合，如果没有这种民族文化的存在，这时的跨国并购就于普通的国内本土企业并购相同，不需要较大力气的去考虑文化整合的问题。一个企业的文化形成是在其民族
22、文化基础上产生，因此认清并购双方的民族文化是十分重要。因为这样就有助于并购双方更好的去了解对方的企业文化从而更为有效的对文化整合模式进行选择。（二）企业并购战略企业并购战略是影响企业文化整合模式的选择的一个重要因素。企业的并购战略包括并购目的、并购方式、选择并购对象等。从并购目的上看，不同的企业并购目标往往选择的文化整合模式各不相同，例如以追求企业经营和管理上的协同效应为目标的企业并购在文化整合时，显然与只追求财务协同效应为目标的企业并购所选择的文化整合模式是不相同的1。前者并购发起方往往会多方面地干预被并购企业，并且对它进行较多的调整，从而有可能选择同化模式或融合模式；而后者因其追求的效益不
23、是由于经营管理上的协同效应而产生的，而是单方面的看重于金钱和利益上的效益，因而有可能选择分离模式。从并购方式上看，不同的企业并购方式在选择文化整合模式时也是各不相同。在企业进行横向的并购中，并购发起方通常会将自己的部分或全部企业文化融入到被并购企业中去，从而产生文化上的互补效应，因此在这种情况下并购发起方会选择同化模式或融合模式来进行文化整合。然而在纵向一体化并购中，并购方对被并购方的干涉程度较少，因此这时分离模式是一种较好的选择。从选择并购对象上看，在并购过程中，被并购方在很大程度上决定了文化整合模式。倘若被并购方的企业文化是一种非成熟形态的劣质文化，在企业经营管理上存在严重问题，这时候作为
24、并购发起方的企业往往会选择同化模式进行文化整合。同理，当并购双方都拥有优质的企业，则这时分离模式将是会是一种更好的文化整合模式。（三）并购双方的企业文化及其文化刚性并购双方的企业文化及其文化刚性是文化整合模式选择的决定性因素。企业文化刚性，也可以叫做企业文化的宽容度于包容性。一个企业文化的刚性越强，则其文化将越难去接受另外一种文化，即其企业文化的包容性较差，倘若被并购企业具有较强的文化刚性，则这时选择让他们摒弃自己文化的同化模式又或者产生新文化的融合模式将是十分不可取的，分离模式才是更为有效的整合模式；反之，当被并购企业的文化刚性较弱，则这时同化模式或者融合模式将是更好的选择。1戴婵跨国并购企
25、业文化整合模式的选择问题研究J现代经济，200761481522011届国际经济与贸易专业毕业论文7当然，影响文化整合模式选择的因素远远不只这些，例如决策者的领导风格，当一个集权领导者进行文化整合时，他将更加的喜欢同化模式或者融合模式的文化整合，讨厌并且回避分离模式下的文化整合。又例如文化整合成本，不同文化整合模式的文化整合成本是不同的，就融合模式而言，将要经历一个很长的文化整合阶段，因为文化是根深蒂固的存在于人们内心深处是很难改变的，更别说还需要找到一种能够达到两种文化共鸣的一种全新文化，漫长的文化整合过程大大的增加了文化整合风险与整合过程的资金投入，这将大幅度增加文化整合成本，因此，有些企
26、业为了减少文化整合成本，选择了相对成本较为廉价的同化模式或者分离模式。四、文化整合流程及工作重心根据文献中潘爱玲的提出，跨国并购文化整合需要经历四个阶段探索阶段、碰撞阶段、融合阶段、创新阶段，而各个阶段的并购双方文化接触与文化冲突碰撞的激烈程度不同，使得文化整合在各个阶段的工作重心都有所不同。（一）探索阶段探索阶段往往指的是在跨国并购交易刚刚完成后的一段时间。在这一阶段中，并购双方主要是体会对方的文化差异，去了解对方文化及其因文化不同而造成的企业管理、价值观、企业战略等。因此，在该阶段双方的文化接触还仅仅是表面上，文化冲突将会很少的发生。在这一阶段的主要工作是全面调查和评估跨国并购双方企业的文
27、化、文化差异以及冲突出现的可能性，并根据调研结果制定初步整合方案。文化评估应从调查并购双方原有文化入手，深入细致地对双方文化进行要素分析，通过相应要素之间的比较，评估双方企业文化差异的大小，辨别两者相互冲突和重叠的领域，分析文化整合的困难点。文化评估是制定文化整合计划、选择整合模式、实现有效整合的前提2。（二）碰撞阶段随着并购企业双方文化认知的不断加深，双方的文化冲突矛盾加剧，强烈的文化矛盾碰撞，造就了双方在企业管理与决策等方面的巨大不统一。这时文化整合就进入了一个碰撞阶段。在这阶段，企业将选择适合的文化整合模式并且具体的实施，因此往往伴随了一些了的企业管理与决策等方面的重大改革。文化冲突是这
28、一阶段的主要问题。因此，在这阶段主要工作是对文化冲突进行管理，避免文化冲突进一步加剧及其扩大化。在文化冲突的管理过程中，需要做好的工2潘爱玲跨国并购中文化整合的流程设计与模式选择J南开管理评论，20047104109企业跨国并购文化整合模式分析以吉利并购沃尔沃为例8作包括关注企业员工的思想变化，企业员工的思想变化是文化冲突的一种具体表现，在发现文化冲突加剧就要积极采取措施去解决；及时制定完善的相应冲突管理与解决措施，避免使冲突激烈化；根据企业员工的思想动态和文化冲突动态的跟踪情况，及时调整接下来的文化整合步骤。（三）融合阶段这是两种文化通过整合逐步走向融合的阶段，根据文化整合模式的选择，融合阶
29、段可长可短。在这阶段中并不代表文化冲突已经消失，甚至有可能进一步升级，但是最终通过融合过程逐步适应，最终达到创新阶段。融合阶段的成功与否直接关系到了整个文化整合过程。往往一些企业在探索与碰撞阶段做的很成功，但是到了融合阶段，却错误的看待文化冲突，在融合过程中去消极的适应，即没有通过有效沟通，较好地实现了对文化冲突的控制和管理，被动的去适应新公司或者新文化。因此，这一阶段的工作重心是增进跨文化理解。并购双方通过增进跨文化理解来实现积极的融合与适应，在文化整合过程中形成的一系列管理制度。一方面，企业双方可以在理智的看待自己文化的同时，正确的处理对方的文化。另一方面，积极对员工进行跨文化培训，加强员
30、工对不同文化环境的反应和适应能力促进不同文化背景之间的沟通和理解。（四）创新阶段并购企业成功的渡过融合阶段后，将步入文化整合的最后一个阶段，那就是创新阶段。在这阶段出现了一个成功融合了并购双方企业文化的全新的跨文化企业，这种全新的跨文化企业不是仅仅原来两家企业的文化相互之间的简单适应和叠加的产物，而是在此基础上产生新的企业文化，形成推动新的企业向前发展的强大动力。在这一阶段应该充分利用这种多元文化的优势，来调整新企业的企业战略和价值观等等，从根本上将文化整合的优势带向企业的经济效益优势上来。总之，只有在对文化整合有了一个充分了解的前提下，企业跨国并购才能取得成功。对于一个并购企业，不要一开始就
31、盲目的将跨国并购后的企业直接适应在经济效益上，其首要目的应该是去正确认识和处理文化整合，有条不绪的进行文化整合。只有在成功的文化整合后，才能使得并购后的企业带来预期目标以及经济效益。五、吉利并购沃尔沃案例研究分析在理论层面上深入的了解了文化整合后，接下来需要运用这种理论层面上的认识来指导企业跨国并购的实践活动。具体的通过吉利收购沃尔沃跨国并购案例对文化整2011届国际经济与贸易专业毕业论文9合模式的选择进行分析，制定出一个适合的文化整合模式。吉利公司作为中国汽车行业十强企业成功收购有着“世界最安全汽车”美誉的沃尔沃公司这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金达18亿美元
32、。从2002年开始历时8年终于在2010年3月28日浙江吉利控股集团有限公司与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100的股权以及相关资产（包括知识产权）。吉利成功并购沃尔沃后，紧接着吉利公司董事长李书福变宣布，吉利与沃尔沃在并购后的关系是“兄弟”关系，而并非是“父子关系”。所以现阶段，吉利公司与沃尔沃公司可以说还是处在“各自为战”阶段，双方各自保留着并购前原有的企业价值观与经营理念。（一）吉利公司文化整合模式选择吉利公司并购沃尔沃是种以小博大的并购类型，导致了并购后面临的问题加剧，从而使得文化整合迫切性加深。只有进行有效的文化整合，才能更好的处理这些问题，将并购后的优势带向经济效
33、益上。这时就需要对吉利公司文化整合模式进行选择。虽然现阶段吉利公司并没有制定相关的文化整合策略，并且看上去吉利公司并没有对文化整合进行具体的行动。其实通过吉利公司在并购后选择了与沃尔沃保持“兄弟”关系可以看出，吉利公司实则已经对并购后文化整合模型进行了选择，且最终选择了分离模式这种有着“兄弟关系”的文化整合模式，放弃了有着“父子关系”的同化模式。可以说，吉利公司其实已经给了自己文化整合设定了大的方向性目标。通过吉利公司的现状分析，发现吉利公司已经对文化整合模式进行了选择，并且采取了分离模式进行主导的文化整合模式。根据文化整合研究，了解到文化整合模式进行选择时需要考虑到影响因素，所以反过来也可以
34、通过这些影响因素来判断文化整合模式选择的是否正确。因此，先通过这些影响因素来简单的分析吉利公司选择分离模式是否有效和有利，并且能够更好的服务于自身企业。从文化整合影响因素看，首先，吉利公司的企业文化与沃尔沃公司的企业文化有着巨大的不同。将两者的企业文化进行对比发现，沃尔沃公司不但在企业文化明显比吉利公司更加的优质，而且也更加的被企业员工所认可，具有较高的文化认可度，也可以说沃尔沃公司的企业文化刚性较高。因此，吉利公司选择同化模式进行文化整合显然是不行的，而分离模式是相对较可取的。其次，吉利并购沃尔沃的并购方式是一种横向并购，通过横向并购来获得自己不具备的资源，并且并购目的是通过跨国并购，提高自
35、己企业的软实力，以较低的资本去获得国际品牌、高端技术和国际营销渠道。企业跨国并购文化整合模式分析以吉利并购沃尔沃为例10因此，采用同化模式使沃尔沃公司摒弃原有企业文化及其资源优势去接受吉利公司的企业文化是达不到并购目的的，同理，采用融合模式，将两企业文化融合形成新的文化，即摒弃原有的吉利沃尔沃品牌，着手去创造一个新的品牌，这显然有违了并购目标的初衷。最后从文化整合成本上看，吉利公司并购沃尔沃付出了巨大的资金，并购后对沃尔沃资金输入也会更加的巨大。因此，在这里选择具有较高成本的融合模式进行文化整合将会极大的增加吉利公司的资金负担，显然是比较不可取的，而倘若采用分离模式则文化整合成本相对较少，而且
36、还能使并购后，公司马上的进入运行状态，赚钱企业利润，用企业利润来填补一些资金上的负担。所以说，通过文化整合的影响因素分析，吉利并购沃尔沃最好的文化整合模式是分离模式，即在并购后，两企业保持并购前的核心理念，沃尔沃仍然是一个有着以人为本核心价值观的企业，而吉利仍然是采取以利益为本，低成本高销量的企业战略，所不同的，并购后，企业的管理层进行了重组，并且在优势资源上进行互通有无，相互学习，从而使自已与原先的企业相比有质的飞跃。因此吉利公司选择分离模式进行文化整合是十分明智的一种做法。这种文化整合模式能够更好的的使用在跨国并购后的吉利公司上。（二）吉利公司文化整合思路通过文化整合研究，可以发现吉利公司
37、现阶段其实已经进入了文化整合的探索阶段，在这一阶段吉利公司的主要任务并不是去具体落实文化整合方案，而是把重点放在文化评估上。因此，可以说，在渡过了文化整合的探索阶段后，吉利公司并将具体的进行文化整合，通过文化整合来有效的整合自己并购后的企业。既然分析说明吉利公司选择分离模式是一种正确的方法，那么接下来可以对吉利公司接下来实施文化整合提出建议。从文化整合的过程上看，要完成一个完善的文化整合，必须做好文化整合的每一个过程，明白并且有目的性的去做好各个阶段的工作重心。首先，在文化整合的探索阶段，即吉利和沃尔沃公司现在所处的这个阶段，双方应该进行企业文化的价值观和行为方式调查和比较，分析可能存在的文化
38、差异的性质和程度，进而了解这些文化差异的影响，并且将调查的重点在企业的核心价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格上。通过这些文化评估，来看清彼此双方各自具有的文化优势。在评估过程中不难发现相对于吉利公司沃尔沃公司有着更加成熟优质的企业文化，这时就应当让沃尔沃公司放弃高高在上的思想，对吉利公司优秀的资源给予充分的尊重与认可，这样才能使得沃尔沃公司的企业文化2011届国际经济与贸易专业毕业论文11的合理成分与吉利公司的企业文化有机结合，最终获得文化的协同效应。在这一阶段，吉利公司应该要尽快建立沟通机制，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间的沟通，促进价值观、
39、管理、信息，情感等多层面、多角度的沟通，促进企业目标的有效传递，在企业内部努力营造和谐氛围。与此同时，要尽早的对员工进行跨文化培训，因为在接下来的碰撞阶段，文化冲突讲话加剧，较早的进行跨文化培训，能个使得企业更好的渡过文化整合的碰撞阶段。然后，在进入碰撞阶段后，吉利和沃尔沃公司在加强员工的跨文化培训同时，组建文化冲突解决机制和管理措施，避免文化冲突激励化。进行管理层重组，避免文化冲突导致管理和企业战略上的不统一。由于吉利和沃尔沃公司在企业文化上的特性，促使了沃尔沃公司在文化上起着主导地位，因此沃尔沃公司应当尽可能包容文化差异，强调双方文化的共性，从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。接着，在进入
40、了融合阶段后，一定要注意到进入融合阶段并不代表的文化冲突已经消失，吉利公司应该正确的看待文化冲突。融合阶段的成功与否直接关系了公司文化整合的最终结果。因此为了使在融合阶段文化整合能够达到积极的效应，吉利和沃尔沃公司可以通过组建业务项目组，增加横向、纵向上的沟通，使双方人员尽快熟悉和理解对方的文化内涵，改造自己的思维方式和行为方式。此外，还应搭建无边界沟通平台，如内部电子信箱系统、内部网上论坛等，与员工充分沟通，使内部信息和建议畅通无阻，从而使得文化整合在员工内部形成有效的融合。最后，当文化整合步入到创新阶段时，由于在经历了文化冲突和文化合作过后，企业文化已经逐步过渡到自然整体化和统一阶段。因此
41、，在这一阶段，吉利公司在双方文化达到共识的基础上，积极组建共同的企业目标和企业战略，明确实现目标和战略的计划以及步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断宣传和沟通这一方案，以得到大家的认同。同时，沃尔沃公司要内化企业文化机制，在新的企业文化导入过程中，沃尔沃应采取“由内及外，自上而下”模式，即先从观念人手，然后改变企业制度，改变企业的形象、职工的风貌，最后形成新的统一的企业文化，从而使的文化整合顺利的完成。（三）吉利公司文化整合具体步骤通过文化整合的影响因素和整合过程分析，给吉利并购沃尔沃后接下来要进行文化整合提出具体步骤。第一，吉利想要很快的在两公司内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至
42、会导致两企业的一些高技术人才流失，从而影响企业经济效益，给竞争对手乘虚而企业跨国并购文化整合模式分析以吉利并购沃尔沃为例12入的机会。因此，在文化整合开始阶段，可以采用一种“一国两制”的策略，让两企业员工在感觉自己生存环境没有变化的同时，潜移默化的推动员工去适应新的企业。这也是现阶段吉利公司的工作重心。第二，在文化整合阶段，必须树立以人为本的管理理念。吉利并购沃尔沃是一种横向并购，所以对于员工来说，企业的管理理念的文化整合将会较好接受，而在企业精神文化整合上将相对困难，这时树立以人为本的管理理念，尊重、相信、关爱员工，积极增进公司员工横向和纵向上的沟通。这样才能使得员工积极去适应文化整合，不会
43、产生对新企业的排斥心理，从而推动企业文化整合向前发展。第三，构建一个多元化的文化环境，企业在各自保持自己核心价值观的前提下，互通有无，取长补短，并且在企业管理和制度等方面进行适应性变革。第四，文化整合是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，是一个长期动态的过程。因此，在整合阶段不应该有激进的心态，应该正视文化差异，耐性的进行文化整合过程。第五，通过文化整合分析，分离模式是十分适合于吉利公司。但是同时，在进行整合过程中分析发现，一成不变的采取分离模式显然是不行的。吉利公司应该审时度势，文化整合过程中在以分离模式为大的背景下，适当在某阶段采取其它的文化整合模式，例如在融合阶段，在不改变分离模式的前提
44、下，小规模的进行融合模式的文化整合，这样能够使得吉利公司文化整合更加的完美。总的来说，吉利公司在并购后采取分离模式保持了两公司之间处在“兄弟”关系是十分正确的，因为只有采取了分离模式进行文化整合，才能较好的实现整合目标的同时将两企业本来各自拥有的优势带到并购后的新企业中去。同时，虽然采取的是分离模式，但是两企业不应该各自为战，各管各的，要积极在企业文化上互通有无，努力去学习，适应对方的文化，导致双方文化相互之间进行流通与融合，为企业的共同目标去努力奋斗。六、中国企业跨国并购文化整合启示与建议对吉利收购沃尔沃文化整合模式选择与建议分析中，不难从中得到中国企业跨国并购文化整合的一些启示与建议。（一
45、）中国企业应该采取分离模式进行文化整合首先，中国的传统文化导致了中国企业大多数都是集权式的管理、集体主义观念、社会责任意识、人际关系与人情面子、人治重于法治等特点。这与西方企业文化有着2011届国际经济与贸易专业毕业论文13明显的区别，西方企业讲究正式制度约束、效率之上、个人主义、工作任务导向和理性主义等。正是这种民族文化特性导致了大多数中国企业跨国并购都喜欢采取同化模式进行文化整合，把公司管理权与未来发展目标掌握与自己手中。但是由于西方悠久的工业文明和成熟、规范的市场经济体制，西方企业在市场经济背景下将更多表现出一种强势文化，而中国工业化水平远远落后于西方发达国家，市场经济体制仍处在不断完善
46、与发展中，相比西方发达国家，中国企业文化还很不成熟，表现为一种弱势文化。因此，同化模式并不适合用在中国企业跨国并购西方企业上面。这也是导致了中国企业跨国并购大多数以失败而告终的原因。其次，中国企业的跨国并购，通常是一种横向型并购方式，极少出现竖向一体化的并购方式，例如吉利收购沃尔沃、上汽收购双龙等，通过对吉利收购沃尔沃的研究表明这种横向型的并购方式最后的文化整合模式是分离模式。接着，中国企业的跨国并购的目的大多数都与吉利收购沃尔沃目的相同，希望通过并购来提高自己的软实力，提高国际竞争力，获得国际营销渠道和高新技术等。因此，在选择文化整合时同化模式是十分的不可取的。最后，由于民族文化差异的影响，
47、导致西方企业相对于中国企业有较强的文化刚性。因此，在进行文化整合模型选择时尽量的选择分离模式。中国企业由于民族文化的特性，造成了中国企业在跨国并购后文化整合阶段尤其的喜欢用同化模式来进行文化整合。但是，同时这种同化模式并不适用大多数的中国企业来进行跨国并购后的文化整合。因此要求中国企业在跨国并购中充分的认识自己的民族和企业文化，并且正确认识对方的企业文化，不盲目的选择文化整合模式，要通过慎重考虑和文化评估来选择合理有效的文化整合模式。（二）做好文化整合四个阶段及各个阶段的工作重心在文化整合过程中，成功的做好文化整合的四个阶段，完成各个阶段的工作重心，是文化整合最后能够成功完成的关键。对于中国企
48、业在跨国并购后，往往忽视了文化整合的这四个阶段，过轻的看待探索阶段，盲目的渡过碰撞阶段，较早的进入融合阶段，尽可能的快速步入创新阶段。正是这种现象导致了大多数中国企业的跨国并购最终会失败。因此，要想提高跨国并购的成功率，必须做好各个阶段在探索阶段，积极努力全面的做好文化评估，较早的进行员工跨文化培训；在碰撞阶段，正视文化冲突，耐性对待，加大跨文化培训力度，避免文化冲突激烈化；让融合阶段和创新阶段顺理成章的到来，不要因为企业的经济效益而人为的去控制融合阶段和创新阶段，这样取得的效果反而适得其反。企业跨国并购文化整合模式分析以吉利并购沃尔沃为例14（三）积极进行人才整合大多数中国企业跨国并购都以失
49、败告终，一方面是文化整合不力，另一方面就是缺失高级的管理人才。中国是一个高技术人才缺失的国度，正是因为缺少了这些高技术人才，导致了中国企业无法有效的在跨国并购后制定相应的文化整合策略，出现并购后企业管理不当，呈现一种混乱与茫然状态，最终导致跨国并购失败。同时，中国企业进行跨国并购后带来了国外企业的高技术人才，因此，在文化整合过程中要积极进行人才的整合，避免这些人才流失，从而解决中国企业人才缺乏的问题，避免因为人才缺乏而导致的文化整合不力，管理不当等一系列问题的出现。总之，通过研究发现文化整合是一个长期动态的过程。文化整合如果在人为的影响下一蹴而就，那么其结果往往是不尽如人意，更有可能对并购后企业产生了消极的影响，最终有违了跨国并购初衷宣布了跨国并购失败。因此，中国企业在整合过程中不要过于激进，并将迫切的希望获得并购后的经济效益的思想用于表现在具体的实施行动上，这样反而适得其反。应该耐性对待文化整合，让文化整合自然而然的完成。中国企业在跨国并购文化整合过程中，对文化整合模式选择不要过于盲目，通过对文化整合模式选择的影响因素进行分析，并且在文化整合的各个阶段做好工作重心的转移，努力做好每个阶段该做的工作，才能使得最后文化整合成功有效的完成。现阶段，世界这处于跨国并购的浪潮中，希望中国企业抓住这次机遇，合理进行跨国并购及其后续的文化整合工作，从而扩大企业规模，进而走向国际市场，带动企
