1、 第 页1广州工商职业技术学院教案首 页课程名称 管理学基础 课程编号 260568学时分配 总学时 64 理论学时 42 实践学时 22 学分数 4必修课 公共课 专业课 课程类型选修课 限选课 任选课授课班级授课方式 课堂讲授+案例教学+ 实训考核方式 考试( ) 考查( )教学重点 管理的定义、特点、概念及特征，管理理论的形成和发展过程，管理的职能，包括管理的计划职能、组织职能、领导职能、控制职能、激励与沟通职能。教学难点 管理理论的应用，对管理七大职能的理解和掌握。教学目标及基本要求通过理论讲解，使学生了解基本的管理知识，认识管理的作用，激发从事管理工作的兴趣；通过方法的教授和对案例的
2、分析，引导学生提高观察能力、思考能力、判断能力和操作能力，能运用所学知识解决简单的实践问题。最终使学生养成自觉地按照管理的原理、方法处理事务的习惯。通过本课程的学习，学生应达到以下几个要求：1、掌握管理的定义、特点，和管理的概念及特征。2、了解管理理论的形成与发展。3、掌握管理的信息职能。4、掌握管理的决策职能。5、熟悉管理的计划职能。6、熟悉管理的组织职能。7、掌握管理的领导职能。8、熟悉管理的控制职能。9、了解管理的创新职能。10、了解企业管理实务。名 称 管理理论与实务 作 者 吴焕林教材出版社 北京交通大学出版社 出版时间 2009 年 8 月,第一版作者 芮明杰1 管理学 出版社及出
3、版时间 高等教育出版社 2004年 1 月作者 （美）斯蒂芬.罗宾斯2 管理学出版社及出版时间 中国人民大学出版社 2004 年 4 月 第四版作者指定参考书 3 出版社及出版时间授课教师 职称 单位授课学期第 页2广州工商职业技术学院教案分 页授课时间 2011 年 9 月 20 日 第 4 周 星期二 课 次 1授课内容 章节（专题） 项目 1 模块 1：管理活动授课学时 2 授课类型 理论课 实验课 实训课 习题课其它（ ）教学目的与要求（分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学生接受的知识点）理解并掌握管理的基本概念理解管理的职能并分析与解决实际管理问题提高管理艺术教学重点与难点重点：管理的
4、本质难点：管理的本质1方法：课堂讲授2设备、教具：多媒体课件来源 自制教学方法与手段3是（否）多媒体 使用章节 项目 1 模块 2授课基本内容及板书设计见教案内页第 页3广州工商职业技术学院教案内 页一.什么是管理1. 管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。2. 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。3. 管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。4. 管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。二.管理的目标：1. 促进组织的产出目标，如产量与期限 、品种与质量 、成本花费等。2. 提升组织的效率与效果
5、。效率指投入与产出的比值，也就是正确地做事情；效果指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是做正确的事情。3. 促进组织的终极目标的实现。三、管理工作的对象和适用范围1. 管理工作的对象对整个企业/组织进行管理对工人和作业工作进行管理对管理人员及其工作进行管理2管理的应用范围 管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。管理普遍适用于任何类型的组织，包括： 营利性组织 非营利性组织 营利性组织：不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。国际性企业（跨国公司）的管理；小型企业（如个体企业）的管理；工业企业（
6、如汽车厂、纺织厂等）的管理；商业企业（如零售商店、外贸公司等）和交通运输企业（如航空公司、 出租汽车公司等）的管理；商业银行、保险公司的管理；通信广播公司、财务公司、咨询公司的管理；其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）的管理。 非营利性组织:政府、军队、公安等组织的管理；大、中、小学和职业学校的管理；医院、诊所和医疗保险单位的管理；研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电和交通服务单位的管理；各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等的管理。四. 管理的界定第 页4随着管理学的产生与发展,不同的管理学者对管理作出了不同的界定与描述, 主要从以下两个角度：(一)职能意义
7、上的概念( 最普遍的界定方法)1. 管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动过程。 法 法约尔2. 管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。刘易斯3. 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。罗宾斯4. 管理是一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目标的过程。普伦基特和阿特纳共同点：管理是一种过程，是通过各种职能完成组织目标的过程。（二）制度意义上的概念“制度”：在此不是指社会主义制度和资本主义制度中的“制度” ，而是指的组织、组织结构、组织中的人及行为等。因此，制度意义是的管理的概念指的是“承担管理任务的人（即管理
8、人员）在组织中的活动、角色和任务等。 ”这一角度开创了管理学中的一个新领域对管理者角色的研究。 （在第二节中详细讲述亨利 明茨伯格的角色理论） 。对管理者角色的研究，不同的人也有不同的看法和争论：1. 管理者指的是单个人还是小团体？美国：广泛的。包括基层管理人员。如宿舍管理人员等。2. 哪些人属于管理人员？德国：狭隘的。包括中高层管理人员（三）本课采用的概念管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。具体解释为：1. 管理的载体是组织。2. 管理的本质是协调活动或过程。3. 管理的对象包括人力、物力和财力等在内的一切可以调用的资源。4. 管理的职能是
9、信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等。5. 管理的目的是为了实现既定的目标。五. 管理的职能人类的管理活动具有哪些最基本的职能？这一问题经过了许多人近一百年的研究，至今还是众说纷纭。第 页5表 11 西方管理学者有关管理职能的各种论断管理职能 计 组 指 控 协 人 沟 激 决 创提出者 划 织 挥 制 调 事 通 励 策 新法约尔(1916) 戴维斯(1934) 古利克(1937) 布雷克(1947) 孔茨等(1955) 梅 西(1964) 希克斯(1966) 特 里(1972) （一）国外学者的观点：1. 法约尔（1916 年）：计划、组织、指挥、协调和控制。2.卢瑟古利克：计划
10、（Planning） 、组织(Organizing) 、人事 (Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)。七职能说 (POSDCORB) 。3.哈罗德孔茨：计划、组织、人事（人员配备） 、指挥和控制。4.斯蒂芬罗宾斯：计划、组织、领导和控制。（二）国内学者的观点：南京大学的周三多教授：决策、组织、领导、控制和创新。复旦大学的芮明杰教授：决策、计划、领导、激励和控制。清华大学的徐国华：计划、组织、控制、激励、领导和协调。（三）本课采用的观点：管理的六项职能：决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
11、;计划：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导：指导、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制：检查和监督，着力于纠偏;创新：迄今为止，很多研究者没有把创新列为一种管理职能。但是，最近几十年来，科学技术迅猛发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每位管理者每天都会遇到新的情况和新的问题，这就迫切要求现代的管理者不能墨守陈规，而是应该时刻准备创新。创新即改变现状。 “唯一不变的就是变化”。第 页6六.管理的特性（一）管理的二重性（马克思主义的观点）1. 自然属性：与生产力发展相
12、联系；管理是社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能，同时管理也是一种生产力。2. 社会属性：与社会制度和生产关系相联系，指管理是为生产资料所有者的利益服务的。在今天所有者和经营者分离的情况下，职业经理人的管理也必须为股东而服务。在当今资本主义社会出现了马克思时代不曾有过的新现象：工人持股的现象越来越普遍，如英国的煤气公司有 85000 名雇员，其中 99%的工人持有股票；再如，美国的通用汽车公司，20 世纪 80 年代就拥有 200 万股东，这是否说明马克思所分析的管理的社会属性是不正确的？（二）管理的科学性与艺术性（西方学者的观点）1. 管理的科学性：是指管理作为一个活动过程，其间存在着
13、一系列基本的客观规律。它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。同数学、物理学等自然科学相比，管理学是一门不精确的科学。但管理有一套反映管理实践的原则和理论。举个例子来说，观察不同的组织可发现一个共同的事实，即不管组织的规模有多大，也不管这个组织有多少层次的管理人员，在结构设置上都是一个下属只对一个上级负责。这就是统一指挥的原则，通俗的说法也叫作“一人一个老板” 。正如一个人只能有一个头，有两个或两个以上头的人只能称作“怪物” 。古罗马的一句谚语“有三个主人的奴隶就是自由人” 。2. 管理的艺术性：是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和
14、方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会更多地表现为随意性；不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体的情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。第 页7广州工商职业技术学院教案分 页授课时间 2011 年 9 月 22 日 第 4 周 星期四 课 次 2授课内容 章节（专题） 项目 1 模块 2：管理者的角色授课学时 2 授课类型 理论课 实验课 实训课 习题课其它（ ）教学目的与要求（分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学
15、生接受的知识点）掌握管理者在组织中所扮演的角色熟悉管理者的地位了解管理者角色的影响教学重点与难点重点：管理者的角色难点：管理者的角色1方法：课堂讲授2设备、教具：多媒体教学方法与手段3是（否）多媒体课件来源 自制第 页8使用章节 项目 1 模块 2授课基本内容及板书设计见教案内页广州工商职业技术学院教案内 页一.谁是管理者通常定义谁是管理者是一件很简单的事。管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎样去做。很容易将管理者与非管理雇员区分开来，后者是指组织中这样的成员，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。但是今天再这样简单的区分管理者和雇员就不行了。组织以及工作正在发生的变
16、化模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中。例如，团队成员通常要制定计划，制定决策以及监督他们自己的绩效。正是由于这些非管理雇员承担着过去是管理者的一部分职责，所以我们不能够再用过去的定义来描述今天的管理者。二管理者的层级分类：在有些组织里，特别是那学具有传统结构的组织里，大量的雇员是出于基层而不是上层（金字塔）我们通常将这样组织里的管理者分别称为基层管理者、中层管理者和高层曾管理者。在这种层级组织中，识别谁是管理者并不困难，不过你应当意识到管理者的头衔可能是好呢多的。三亨利明茨伯格的角色理论 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监
17、督者、传播者、发言人 决策者：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者四管理者对组织的作用管理象征论管理万能论【案例分析】：美国福特汽车的改革成功结论：20 世纪 20 年代环境不确定程度抵，福特的竞争对手少，组织规模相对较小，老福特的个人管理方式能保证同一领导原则，因此比较有效，但是随着环境复杂化，高层难以掌握全部信息，决策变得更复杂，庞大的组织越发僵化，最终导致福特濒临破产。通用的改革和兴起充分体现了分权与写作的原则。面对复杂环境，通用及时将营销这一重要职能下放，从而充分跟踪市场需求变动，不仅提高了员工的积极性，还保持了组织能适应环境而变化，管理高层则主要抓协调控制，保证了组织目标的实现。五
18、. 管理主体操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。管理客体之一管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理主体 判断标准：一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。第 页9（一）管理者的分类高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。活在未来（考虑组织未来的发展方向，好像中国象棋中的“将、帅” ）中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。活在现在（解决随时出现的问题，好像车马炮）基层管理者主要职责是直接指挥和监
19、督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。活在过去（遵守既定的制度，好像兵卒）思考：哪一层次的管理者最难做？中层管理者，承受上压下挤的尴尬局面。举例说明上传下达的难处。案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？在实际工作中，管理常常会出现混乱局
20、面。而造成这一现象的主要原因之一是管理者的错位，主要表现为：高层管理者喜欢事必恭亲中层管理者热衷于上传下达基层管理者经常与上面对着干思考：谁是造成管理错位的根源？解决这一错位的最佳途径是什么？（二）管理者角色1. 含义：是指作为一般的管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。2. 理论：20 世纪 60 年代末，加拿大管理学家亨利 明茨伯格通过大量的观察，提出了与当时主流观点（认为管理者市深思熟虑的思考者，在作决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。 ）相反的观点，即管理者扮演着三个方面的 10 种不同、但却高度相关的色。亨利明茨伯格的角色理论挂名首脑：负责履行象征性
21、的例行义务人际关系方面 领导者：激励和动员下属第 页10联络者：与组织内外部接触和联系 监听者：寻求和获取各种特定信息信息传递方面 传播者：传递内、外部信息发言人：向媒体发布信息，举行董事会议企业家：制定战略，检查执行情况决策制定方面 故障处理者：组织动乱时，采取补救行动资源分配者：分配组织内部所有资源 谈判者：作为组织代表参与谈判 案例： 说假话是不对的吗？一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效，这不是一个好消息，销售额下降了 30%；利润下降了 50%。一位股东问这位经理： “什么原因造成效益大幅度的下降？这种状况已经扭转了吗？”这位经理很清楚，造成效益下降的主要原因
22、是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知道她同事们不希望她如实道来。并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住，但她意识到这消息也不是股东们想听的。请问：这位经理该不该撒谎？撒谎总是错的，还是在某种情况下是可以接受的呢？如果你是这个经理，你会怎么做？（三）有效管理者和成功管理者有效管理者：工作成绩的数量和质量以及下级对你满意的程度作为标志。成功的管理者：在组织中晋升的速度作为标志。 思考：有效管理者= 成功管理者？弗雷德卢森斯（Fred Luthans）和他的助手通过对 450 多名管理者进行研究后发现：答案是: No 六. 管理客体（一）含义：管理客体是管理者实施管理活动的作用对象（二）分类：从上面的定义可以看出，管理客体是一个很大的范围大体可以分为以下三类：1. 组织内的一般成员（操作者） ；2. 组织内的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源和关系资源等；3. 组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息以及其他组织等。思考题：1. 管理的概念2. 管理的基本职能
