1、1领导科学案例分析案例 1：某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为 此进行了一系列前期准备，包括 项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。请用领导科学的相关原理分析上述材料。答：(1)此案例反映了 领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基
2、础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面 细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目 标无法实现时，要 对原决策目标或方案进行根本性修订，这 就是追踪决策。(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服 务和管理等方面超 过竞争对手，以期在市 场竞 争中获胜；另一种是及早决断，
3、对 原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和 论证新的项目，实行转向经营。案例 2：刘备的失误三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理” ，刘备忽 视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙2权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自 认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌， 丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀， 荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾， 执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。请根据领导科学的有关原理，分析本案例答：（1）刘备的失误在于决策失
4、误。（2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。（3）科学的决策必须遵循 7 个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原 则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。（4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“ 外脑”原则，在作决策是未听从“ 外脑” 诸 葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州，使得最终的失败。案例 3：古巴导弹危机20 世纪 60 年代初，古巴导弹危机爆发，美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。最后，肯尼迪政府选择
5、了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。请根据领导科学的有关原理，分析上述案例。答：(1)本案例 说明了科学决策的择优原则。(2)决策就是行动目标和方囊的设计和选择，没有选择，就没有决策，而只有一种方案就无法对比选择。所以科学决策要求遵循选优原则，要求在各种方案之中对比选择。(3)多方案选择 是现代决策的一个重要特点，方案的优与劣，要经过比较才能鉴别，必须制订一定数量和质量的备选方案，从多种方案中对比选优。(4)在我们的实际 工作中，许多领导者不懂得决策需要选择，往往只有一个方案就3轻率地拍板实施，而一个方案是无法对比判断优劣的。案例 4：克罗克的“走 动管理”麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他
6、不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背 锯掉，开始很多人 骂克罗克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番“苦心”，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展 “走动管理”及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。请根据领导科学的有关理论，分析上述案例！（领导作风）答：（1）克罗克成功的应用改进领导作风的方法取得管理上的成功。（2）领导活动实践是不
7、断的变化，原有的领导作风变得与环境不相适应，反之，领导作风本身也会因各种原因而发生变化而与领导活动实践不相适应。所以，领导者只有经常地、积极主动地培养优良的领导作风，坚决、及 时、不断的纠正各种不正之风。领导者应投身实践、从 严要求、从我做起，改革创新、开拓进取、脚踏实地，真抓实干，反对官僚主义和形式主义，深入实际，具体指导。（3）克罗克以身作则，带动管理干部，运用走 动管理打击官僚主义，及 时了解情况，现场解决问题。案例 5：周恩来的领导艺术1954 年中国代表团在日内瓦会议上举行首次新闻发布会，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被我新闻联络官拒绝入场，事后，周恩来知道了，问：为什么
8、要这样做。新闻联络官说：要警惕王家松在这里制造“ 两个中国”的言论。周恩来皱皱眉头对他说，不能无根据地讲警惕，没有事实根据的警惕是主观主义，就会变成自己制造紧张，给 工作造成损失，接着周恩来向他分析了蒋介石的基本4政策也是坚持“ 一个中国”和对美国人又投靠又不信任的矛盾心理。然后 说，你把人家拒之门外，这于情不合，也并不利于人家了解我们的真实情况，没有根据的说人家是国民党的官方代表，反而给人家造成了“两个中国 ”的假象，当新闻联络官认识到自己的错误后，周恩来又教给了他补救的办法。请根据领导科学的原理，谈谈周恩来在处理该问题时候所表现出的领导艺术。 （领导艺术）答：1.从理事艺术看，周恩来把原则
9、性和灵活性高度统一了起来；2.从待人艺术看，周恩来发现下属工作失误，不是以势压人，采取命令主 义， 而是进行耐心细致进行说服教育；3.从用权艺术看，在下属认识工作失误后，周恩来相宜授权，不是撒手不管， 而是精心指导。案例 6：某局长的困境由于长期工作效率低下，某县农业局实行了首长负责制，设立了一局长和两副局长。 该局长为人正派，思想端正，工作 经验丰富，判断决策能力强。他认为，既然是首长负责制，那就应该 他一人说了算，因此有什么事也不与两个副局长商量。结果，共事一年，两个副局长对他怨声不断，关系紧张，而且整个局里工作不但不见起色，还更糟糕。请用领导科学的有关原理分析该案例。答：（1）本案中主人
10、公严重违反了我国领导体制改革中的合理划分权限原则。（2）合理划分权限是我国领导体制改革的重要原则之一，也是领导体制科学化的一个基本要求。合理划分权限的实质明确纵向的各级组织和横向上的各级机关的职能，最大限度发挥他们的功能， 调动他们的积极性。我国 实行的是集权式分层领导的体制，合理配置配制各种资源，有 计划、有步骤地开展各项建设，保证社会主义国家的整体利益。（3）首长负责制有其自身的缺点和不足，由于一个人的知识、智慧、能力和精5力有限，考虑问题处理事情会有失误的机会，所以我们应该借助其他领导体制的类型（如委员长制），正如本案中为正局长设置了两个副手，那么在跟多的情况下可以集思广益，减少决策失误
11、，并可以相互 监督，避免个人专断和滥用职权。案例 7：天堂与地狱之间在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂天堂就是，英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切。什么是地狱地域就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。请根据领导科学的相关原理分析上述案例答：（1）本案巧妙的说明了人才使用的重要性。（2）人次使用的原则有：量才用人、职能相称的原则、扬长避短、各尽所能的原则、用人不疑、疑人不用的原则、合理搭配、整体效益的原则、五湖四海、宽以荣才的原则、合理流动、适才适所的原则、关心人才、爱护人才的原则及重视培养、用养结合的原则。（3）本案
12、中的天堂与地狱的区别在于是否将不同类型的人才进行了合理的搭配，并使其相互补充、相互启发、形成了人才最佳效能，而无论这些人才来自哪里，坚持任人唯贤的人才路线，广 纳贤才，只要有德有才便用。案例 8：美国通用汽车的经验美国通用电气公司是一家集团公司，1981 年，杰克? 威尔士接任总裁后，认为公司管理得太多，而领导 得太少， “工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，它实行了”全员决策“ 制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人 员都能出席决策讨论会。 “全员决策”的开展，消除了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐的程序。请根据领导科学的相关原理分析上述案例。6答：（
13、1）本案中杰克? 威尔奇极好的运用了科学决策的职能，提高了决策的正确性与执行的效率。（2）科学的决策是现代的决策方式，其强调建立科学决策的体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意各种智囊组织，注重 专家的横向联系，形成合理的人才结构，共同完成决策过程。（3）本案中杰克? 威尔奇将工人 们自己了解的工作交给他们自己做决策，而非让“外行”指挥“内行”，并且提高了决策的正确率。案例 9：联合国为周恩来下半旗致哀1976 年 1 月 8 日，周恩来总理逝世， 联合国决定下半旗致哀，有的成 员国表示反对，当 时的联合国秘书长 就说：“世界上有哪个国家的 总理终身受人爱戴？在国外银行没有一分钱存款，没有
14、一个子女？”反对的人无言以 对，决定由此顺利通过。自联合国成立以来，逝世者能享受这一待遇的，至今只有周恩来总理一人。究竟是什么原因使联合国能顺利通过未周恩来总理下半旗致哀的决定呢？请用领导科学的相关知识分析这一原理。答：（1）本案中周恩来总理是以伟大的领导作风获得全世界的尊重。（2）领导作风含及工作、思想及生活等，具有稳定与一贯的特性。良好的 领导作风保证了领导活动的性质和事业的方向，有利于领导目标的实现和领导职能的发展，增强领导者的权威和影响力，并推动社会风气的好转。（3）周恩来总理一生光明磊落、艰苦朴素、 为国家和人民鞠躬尽瘁，无论中国历史、还是全世界均以其为楷模。案例 10：林肯与格兰特
15、美国南北战争期间，林肯先后选用了四个将军，他 们都没有什么明显的缺点。尽管北方军队有人力、物力上的绝对优势，但从 1861 年到 1864 年三年多的时间7里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领罗伯特 李手下的每一位将 领，从杰克逊开始，几乎每个人都有各自严重的缺点，但是他 认为这些缺点不碍大局，而他 们每个人也各有所长。林肯所任用的“完美无缺”的人一次又一次败在罗伯特李将军的“缺点”将领的手下。林肯总统觉悟了，终于任命满身是“缺点” 的格兰特将军为总司令，格兰特将军嗜酒如命。林肯也知道嗜酒 误事，但是他更知道在北方军队所有的将领中，只有格兰特能运筹帷幄、以往的战绩证明他能决胜千里， 对格兰特将军
16、的任命，正是美国南北战争的转折点。试从领导选才用人的角度分析该案例(1)本案例表明，在选拔人才上，应坚持发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则。在辩证法看来，任何事物都是一分 为二的、人才也不例外。任何人都不可能是一个十全十美的人、人才也不例外。如果认为既然是人才，就不 应该有缺点，或者说既然某人有缺点、就不可能是人才，都犯了形而上学的 错误。领导者在考察识别人才时，对 其优点要认识够， 对其缺点也要认识透，只有 这样才能全面、公正地认识人才。特别值得注意的是在考察人才的长处与短处时须以考察长处为主，如果只注意人的缺点和错误，就可能 对优 点和成绩视而不见，永 远也发现不了人才。(2)本案
17、例表明，在使用人才上， 应坚持五湖四海、 宽以容才的原则。所 谓用才问题上的五湖四海，就是要根据德才兼备的人才标准，坚持任人唯贤的人才路线，广纳贤才，不管其与领导的关系是否亲密、是否同宗同派，只要有德有才使用。要做到这一点，要求领导者有宽阔的胸怀，有容人 纳贤的气魄和度量。 宽阔的胸怀，容人的气魄，是一个领导者应有的品质。其次还 要善于容人之短，不要因为某人有什么缺点和错误就看不到他的长处而不予任用。宽以容才，才能出现人才济济的局面。案例一： 某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的 8 位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单
18、位 调进 5 位工作人员。 这样 ，一个 14 人的行政处便开始8了正常工作。李佳 38 岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他 13 人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、 对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照 顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他 处室也发生了不少冲突。在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局 办 公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手 组建行政处内部 组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二
19、科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调 3 位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科 长、副科 长在原 13 名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气， 调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这样，一个 19 人的行政处在三位正副处长、8 位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政 处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年
20、，行政 处又陷入重重矛盾之中，不但人 际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王 处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？【答案要点】：（1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。（2）李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：13 的幅度严重失衡。9（3）王强的问题是：第一，横向部 门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法不当，
21、过于揽权，管得太 宽太细，影响中层干部积极性。（4）正确的做法应当是：第一， 设计组织管理层 次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。案例二： A 厂是 B 公司下属的一家企业.前几年以军 工产品为主,经济效益一直很好.1990 年以后,军工任务大量压缩,B 公司又无适销对路的产品安排,要求企业自求生路.在企业由生产型向生产经营型转变的过程中,全厂干部,工人一时难以适应,生产任务大幅度下降,企业面临严重困难.这时 B 公司正在研制开发某新产品系列.B 公司和有关领导认为,该新产品系列的所有
22、设备部件都应在公司系统内自行配套解决,自成体系.根据 A 厂的加工设备及其技术力量,公司决定 A 厂立即上马生产其中的一个重要配件 .这种配件精度高,生产难度大,有许多技术难题需要攻关解决.A 厂的干部,工人感到难以承担.B 公司有关领导却认为,“有活干总比没活干强“,还是拍板决定先试制,后小批量生产.经过一年的努力,共生产了*套,每套成本高于进口同类型机,而且存在不少问题,原订货单位提出中止协议.A 厂立即组织专门 力量进行突击抢修,由于各种原因而告失败,使大量半成品,成品成了废品,损失重大.请根据领导科学的有关原理,分析这个决策失败的主要原因.答案B 公司作出 A 厂生产“重要配件“ 的决策,失误的重要原因在于违背了科学决策的有关原则:(1) 违背了客 观原则 .客观原则是科学决策的首要原 则.B 公司领导不是从客观出发,不问 A 厂条件是否具备,主观决定 A 厂生产“重要配件“. (3 分)(2) 违背了可行原则.B 公司领导未对 A 厂生产 “重要配件“的技术, 设备等进行可行性分析论证.因为“A 厂的干部,工人感到难以承担“生产“ 重要配件“的任务. 10(3 分)(3) 违 背了 经济效益原则 .企业生产经营是讲经济效益的,为 B 公司领导却认为“有活干总比没活干好“,不讲 效益,结果使大量半成品,成品成了废品. (2 分)
