1、A 公司成本控制探究 摘要： 加 强企业成本管理是增加企业经济效益，增强企业核心竞争力的有效途径，成本控制的重要性不言而喻。本文以本地制造型企业 A 公司为案例，通过分析 A 公司的财务报表、实地考察、与 A 公司领导层交流，发现 A 公司在成本控制中的问题，并对这些问题提出自己的改进或解决方案。 引言： 在市场经济日渐成熟的今天，同样的产品谁拥有合理的、较低的成本 ,谁就有了战胜对手的有力武器。企业只有在保证产品质量、不断完善产品功能的前提下 ,进一步加强产品成本管理 ,才能在激烈的竞争中获得优势 ， 站稳脚跟 ,进而 立于不败之地。 但是，并非所有的企业都能很好地进行相关的成本管理，当前企
2、业中存在的成本管理相关的问题也是种类繁多、严重性不一，存在于企业生产经营的多个阶段与方面。 下面，我将以 本地企业 A 公司为例，对如何加强成本管理进行探讨。 案例背景介绍 A 公司为一家 私营 的生产型企业。位于江苏省江阴市 某街道 工业园区旁， 厂址紧邻桥梁及一条重要公路，具有得天独厚的便利交通条件。公司多年来 致力于 生产钢丝编织橡胶软管 ， 主要产品有： 钢丝编织软管、钢丝缠绕软管、钢丝 (纤维 )增强尼龙树脂管、超高压水射流清洗管、铁氟龙软管、液压胶管总成、测压软管总成、液压软管接头、超高压软管接头、相关 配套 附件 等。产品广泛用于矿山、冶金、工程、车辆、石化、食品、橡胶机械等诸多
3、行业中 液压、气动系统的管路连接。 该公司 吸收西德、美国、日本等国同类产品的优点和连接形式，使之设计科 学、合理、密封性能可靠，拆装方便，具有耐高压及良好的脉冲性能。该公司 产品采用 ISO06605 国际标准进行静压试验等全能试验，各项技术指标均达到国际标准。产品广泛应用于工程机械、冶金机械、注塑机械、清洗机械、农业机械、船舶设备等液压回路中。公司常年为沃得重工（中国）有限公司 、 东方液压 、 冶金液压 、 江淮专用汽车有限公司 、 农业机械等大中型企业提供配套业务。另外，该 公司可根据用户需要，上门服务，代办设计，批量供应。 截至 2016 年末， A 公司拥有流动资产合计 11717
4、215.79 元，固定资产合计 921393.45 元，即：资产总计12638609.24 元。另有流动负债合计 11106250.26 元，未有长期负债。 所有者权益共计 1532358.98 元。 2016年度， A 公司 主营业务利润为 843817.11 元，营业费用、管理费用、财务费用合计 416307.88 元，净利润为316656.68 元。 A 公司 成本管理 中存在的问题 1、成本管理过于简单 A 公司作为一家私营企业 ,它一直在寻找一条有效的成本降低途径。但当前 A 公司的成本管理只是以成本论成本 ,成本管理就是简单的削减成本 ，把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上
5、，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。 在与 A 公司的交流中，我了解到， A 公司当前的财务相关的报 表就主要是资产负债表和利润表，没有专门的成本管理相关统计表。仅从这两张表中了解企业的成本管理状况十分困难。 在当前的市场环境 下，企业间竞争日益加剧，实施成本管理作为增强企业竞争力的有效手段，其目标已转化为努力形成企业的成本竞争优势。 企业在成本管理上， 应该把影 响产品成本的每一个环节，逐一 进行 作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化 。 2、 不重视 “沉没成本 ” A 公司的成本管理工作的重点在
6、表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对 那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低，则很少考虑。产品的研究开发、市场开拓、企业内部结构调整等形成的无形成本同其他有形成本一样重要。 A 公司作为一家 企业 ， 是以追求利润最大化为目标的微观组织， 也始终坚持不断扩大业务 。 但 A 公司 经营者对于企业管理中的 “沉没成本 ”， 并未有 高度重视和关注， 也未 采取措施将那些可能产生 “沉没成本 ”的环节，进行全面的整治，去除一些不必要的干扰。 A 公司主营业务利润为843817.11 元，营业费用、管理费用、财务费用合计 416307.88 元，即“三费”支出占到了主营业务利润
7、的49.34%，相比净利润 316656.68 元，占主营业务利润的 37.53%，“三费”支出明显较高。再进一步了解，管理费用又占了“三费”的近 80%，花费严重。 3、 成本管理与企业的战略相脱节 A 公司在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的， 在实地考察中，我发现 A 公司所用的 7 台设备中有 2 台已经老化陈旧，效率低下，也跟不上新产品的更新换代中生产的需要。 A 公司的厂房为租地，固定资产 主要是机械设备。截至 2016 年地， A
8、 公司固定资产原价为 1184376.27 元，累计折旧 363557.56 元，固定资产净值 820818.71 元。折旧金额中大半来自那2 台老设备，并且产生了约 4500 元的维护费。 而新设备的价格为约 210000 元 /台，相比而言旧设备虽生产力低不少，但是花费低许多。而与实际生产需要相联系， A 公司在节约设备成本的同时却未能 兼顾产品的不断创新。 A 公司管理者在成本管理中对 企业的产品所处的市场生命周期和市场份额 分析较少 ， 未能 在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成成本管理， 虽节约了设备费用， 但降低了效率，增加了工时，也增加了人工成本，同时也使企业在市场新产品、新
9、工艺竞争中处于劣势。 4、 成本控制局限于制造成本 长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而， 80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。很多企业不能充分理解它们的成本行为，成本管理还存有很多缺陷 ,A 公司也不例外。 A 公司在成本控制中的 缺陷主要表现在：第一，成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制， 而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制 ；第二，对制造费用的分配是按照产品的工时进行分配的，这就含了一个假设，即制造费用的发生也是与产品的产量直接相关的，并且呈正比例，但是生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数 而 非产品的产量（工时）直接相关， 若因此而产生的
10、成本计算的错误导致 了 生产决策的错误， 则 对企业是致命的 失误 。 原因分析 1、 成本分析体系不完善 ， 缺乏市场观念 A 公司在成本管理中主要注重生产成本的管理，忽视了其他方面的成本分析与研究，成本体系不够 完善，成本管理缺乏市场观念 。 A 公司的成本中有一部分为设备所产生的固定成本， 在许多时候， 当 产量 提高时 单位产品分担的固定成本 便会降低，因 此，产量越大，产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润就越高。 而 A 公司管理者 往往局限于事后分析，没有开展日常分析，没有将企业的成本管理工作视为一项系统工程，从整体与全局， 对照市场变化， 对企业成本管理的对象、内容、
11、方法进行全方位的分析研究。 可见 ，A 公司仍未树立起成本的系统管理观念 ， 这种成本管理观念 难以 适应市场经济环境的要求 。 2、 A 公司竞争者的增多 A 公司成立之初，当地同类生产企业还比较少，竞争者屈指可数，供小于求，呈卖方市场格局。 随着 产业结构的变化，当地供应商逐渐增 多， 市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。 在买方市场条件下 ，企业 应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。 但 A 公司 的成本管理 并未能作出相应的转变，仍旧 过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为
12、成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。 3、 以 计算机使用 为特征的 成本管理方式 变革 计算机的运用为现代成本管理提供了方便，它不仅 运算 度快，并且具有 储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。 但是 A 企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作， 这就造成了 A 公司成本管理不成系统，且不能在 生产的各个环节 逐一进行成本分析， 使管理者对 每一环节的控制方法都有充分的了解 ，也就 难以做出快速
13、、及时的成本管理应对措施 。 4、 企业的技术水平制约了成本的降低 技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是 A 公司管理者对技术革新的重视并不够 ，原因是技术创新的收益期 较长 ，也就是说 引进新设备、新技术 往往减少本期利润， 增加企业的资金负担 ， 而且这些新技术还不一定对自己企业适用。所以如果没有较大的企业生存威胁，管理者还是会继续使用“老一套” 旧机器、老生产方式，使企业能 较小风险 地运行 。 建议与对策 1、培养企业管理者成本控
14、制 的系统观念 在市场经济环境下， A 公司 应树立成本的系统管理观念，将企业的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本控制方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本费用控制方法体系。 一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。从而增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场 竞争中立于不败之地；另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相
15、适应，成本费用控制的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本等等。 2、在成本控制中引入战略成本管理思想 战略成本管理 是以企业的全局为对象， 根据企业总体发展战略而制定的 。 它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发 。对内， 实行全面质量管理 ， 树立全员成本控制意识 ，加强 存货管理 、强化会计监督职能 ，定期制作并分析 成本报告 。对外，进行 竞争 对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析。 从而达到知己知彼 ，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。 3、引入先进的成本控制方法和手段 作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，
16、是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的 ，适合 A 公司在日常的成本管理中使用 。 作业成本法 以顾客链为 导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。它 强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处 于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。 4、转变思想，重视成本管理 要成为一个高经济效益的企业，关键就在于加强企业的成本管理，不断降低产品成本。要从产品的研究设计开始，到原材料采购、生
17、产制造、销售等各个环节的耗费都计算在内。当今的市场竞争，从某种意义上来讲，成本决定了一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。 A 公司 管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 综上所述，深化成本管理改革是 A 公司的 一个突出而又迫切的问题。 A 公司 管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。目前 A 公司 所采用的传统成本管理方法存在 着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善 需要成本管理观念的创新、成
18、本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。 这样， A 公司 才能 更好地适应当今市场日益激烈的竞争，并在市场中更好地站稳脚跟 。 本文的观点是针 对 A公司而提出的，而且由于作者水平的局限性，观点的正确性和适用性都应有所保留，望今后能得到有关人士的指正和再续研究。 参考文献 1. 战略成本管理在高新技术企业中的应用探讨 J.邹玲 .当代经济 .2015(03) 2. 做好战略成本管理打造低成本竞争优势 J.耿春芳 .冶金财会 .2015(12) 3. EdwardBlocher ，KongChen,Thomas CostManagerment:AStrategicEmphasisM TheMcgtaw-HillCOMpanies， Inc 2002 4. 王绍印全面降低成本实战 M广州：广东经济出版社， 2005.1 5. RobertS Kaplan,RobinCooper CostandEffect ThePresidentandFollowsofHaarvardCollageR 2005 6. 企业成本管理诊断研究 D.吴凡 .中国海洋大学 2014
