1、联想：从多元化到专业化1984 年 11 月 1 日，柳传志等人响应中科院科技体制改革的号召，靠中科院计算所 20 万元投资起家，在一间传达室里，成立了中国科学院计算所新技术发展公司(联想集团前身) 。1986 年，联想汉卡诞生。经过不断开发、完善，联想形成了 8 个软件版本、6 个型号的联想汉卡系统，广泛应用于六大领域。1989 年11 月 14 日，新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部。原在联想 CAD 事业部工作的杨元庆临危受命。在柳传志的支持下，他以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想微机的颓
2、势，也奠定了联想电脑后来的偌大家业。1998 年 5 月 6 日，联想第一百万台电脑走下生产线。1999 年第三季度，联想电脑以 8.5%的市场占有率，荣登亚太市场 PC 市场销量榜首。一、联想多元化历程从 2001 年开始，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球 500 强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务互联网、IT 业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。1互联网由 1997 至 2000 年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000 年达到 1600 万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不断下调，也让联想看好互联网的发展潜力，
3、并做出以下的收购行动（1） 2000 年 8 月，联想入股嬴时通，取得其 40%的股权。 （2）2000 年 12 月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。 （3）2001 年 6 月，联想与美国 在线（AOL ）合作，合资运营 FM365网站。2IT 业务中国市场的 IT 业务发展潜力也非常惊人。2000 年的市场总值为 8.4 亿美元，著名 IT 研究公司 Gartner 预测，到 2007 年，中国的 IT 服务市场将有 270 亿美元之大。中国的 IT 服务市场在短短 7 年间会有超过 30倍的增长，其发展潜力也吸引了联想的投资。此外，中国的信息主管部门在 1999 年 1 月发起政
4、府上网工程，即通过政府对信息产业界主要力量的引导和组织，促使政府在短时期内上网，实现政府信息资源的市场价值，并带动相关产业群落的发展，营造有利于我国信息产业发展的生态环境，加速中国的信息产业和国民经济信息化的发展。2000 年 7 月，国家经贸委、信息产业部又指导发起了企业上网工程，企业对 IT服务的需求大大提高。在内外因的作用下，有了政府合适的政策配合和市场的大量需求，促使联想发展IT 业务。联想自 2002 年开始发展 IT 业务，并做出以下投资（1）2002 年 3 月，以 5500 万港元收购了汉普咨询公司 51%的股权。 （2）2002 年 4 月，以 2333 万收购智软计算机开发
5、有限公司。 （3）2002 年 12 月，以6000 万收购中望系统服务有限公司。 3手机业务2001 年的中国手机市场有 1.5 亿以上的移动电话用户，而手机销量是 4655 万部。中国的手机普及率虽然只有 11.2%，比一般发达国家的 30%远远落后，但联想亦看中手机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002 年投入 9000 万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。二、多元化进程的失败综观以上三个多元化的领域，可见每个都是很有潜质的项目。可是经过 3 年后，其营业额没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失败
6、？ 1互联网业务：进退失据2000 年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各 PC 生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入 WTO后，逐渐减少外资企业进入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和 IBM 等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。 虽然联想自 1996 年以来一直保持市场第一地位，但以戴尔为首的外国电脑占有率正不断增长，到 2003 年末，戴尔计算机的市场占有率超越了排第二的方正，可见国内电脑市场竞争非常激烈，联想要守住计算机市场这片土地，实在谈何容易。与此同时，在 2001 年开始 3 年计划之前，
7、联想董事局主席柳传志已经注意到互联网发展的兴起，看好互联网事业的日后发展，于是 2000 年 8 月收购嬴时通的 40%股权，并于 2001 年如上文所说正式宣布多元化的战略。往后的三年里，联想总共投资超过 12.5 亿港元，其中投资于互联网业务的更超过 10 亿港元，而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为 1.5 亿港元和 1 亿港元。联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由 2001 年的 19%下降至 2003 年的 12%。联想的互联网业务经营艰难
8、，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过 2 亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。经过互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。但是投资于这些非概念性的业务所需的投入资金会否过少？联想是否该防守时却全力抢攻，该进攻时却畏缩不前？再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其三年计划期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而
9、忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时做出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成进不锐，守不稳的局面，令联想陷入进退失据的处境。2IT 业务：目光短浅联想多元化的第二个失败原因是目光短浅，这主要表现在联想的 IT 服务方面。联想在 2001 年首次涉足 IT业务，联想与华凌签订了 300 万元人民币合约为其发展 ERP 系统。当时 市场对此反应十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想开始进军 IT 服务业。联想于 2002 年正式开始进入 I
10、T 服务业，主要透过入股汉普国际咨询有限公司、与智软合作成立智软计算器科技有限公司以及与中望商业机器有限公司成立联想中望系统服务有限公司。汉普主要从事 IT 管理咨询、信息系统及 ERP 系统服务，中望主要从事有关电讯业 IT 服务，而智软则从事保险领域 IT 系统软件开发服务。市场对联想的行动普遍支持，对联想进军 IT 服务业表示乐观。虽然市场对联想进军 IT 服务业反应十分良好，可是新公司的业务表现并不理想。汉普在 2002 年亏损约4000 至 5000 万元人民币。同样，另一间新公司中望亦在 2002 年亏损了约 2000 至 3000 万元人民币。不单如此，实际上联想自 2002 年
11、进军 IT 服务后，该新业务范围一直亏损， 2002 年录得 6140.5 万元人民币亏损，2003 年亦亏损了 5800.9 万元人民币。而在 2004 年，仅上半年度便亏损了 4040 万元人民币。那么，联想真的没有能力做好 IT 服务业吗？ 实际上，联想的 IT 服务业虽一直在亏损状态，但其业务的发展却有很高的增长，甚至比市场的增长高出很多。2003 年全国 IT 服务增长是 31.5%，而联想的增长是198%.另一方面，联想在 IT 服务业内的咨询服务表现出众，在 2003 年联想以 3.5%的市场份额首次跻身中国 IT 咨询 市场前三名，仅次于 IBM 的 11%及惠普的 8%.面对
12、如此良好的前景，联想为何会选择停止进攻呢？这是由于 IT 服务业收入并未能达到联想目标。联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军 IT 服务业。联想早已定下了目标：2002 年 IT 服务的收入达到 1.5 亿元，占联想的总营业额 0.9%，到 2005 年要达到整个营业额的 15%，为 90 亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间只有 4 年，但 4 年真的足够吗？实际上，联想一直学习的 IBM，在 80 年代末、90年代初遇上了和联想相同问题，IBM 的 PC 业务突然由垄断市场变成被多间新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下降。IBM 遂向 IT 服务转型，今天 IBM 成为 IT 服务
13、业的龙头，服务业占公司的总营业额由当时的 8%增加至现在多于 40%，这是联想希望模仿的。但值得留意的是， IBM 自 1993 年开始，用了整整 12 年的时间，兼并了 40 多家公司，才得到今日的成功。相比之下，联想只作了 3 个收购项目，并希望能在短短 4 年时间内将 IT 服务占营业额的比例由近乎零变成 15%，其目标显然定得太高，给的时间太短。从 IBM 的成功可见，服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因 IT 服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到 IT 服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。3手机业务：前途未卜联想的多元化业务的整体盈利表现让人失望，
14、但撇除整体，单看个别业务，便可发现联想多元化的业务中仍然有比较可取的领域。其实，联想的手机业务可算做得比较平稳。联想手机的成功可见于市场的反应及手机业务的盈利表现。当联想宣布与厦华电子发展手机业务后，累计超额收益率随即上升，可见市场对联想发展手机业务表示支持。联想的手机业务经过 2003 年的强劲亏损后，已于 2004 年中期转亏为盈。但在盈利的背后，联想其实是处身于一个竞争相当激烈的环境中，要在国内手机市场分一杯羹也殊不容易。国内手机市场的领先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品牌亦只不过占市场不足 15的份额，可见竞争环境实在是相当严峻，联想能取得约 3的市场占有率，算是难能可贵。到底联想手
15、机业务的优势在哪里呢？ 首先，手机及计算机的销售模式比较相近。联想大可利用本身完善的销售网售卖手机，在销售渠道上与PC 业务达到协同效果，增加手机在市场上的销售覆盖面。再加上联想于 PC 积累的物流管理经验同样可应用于手机业务上，使手机由运送到出售一开始已经有了一个很大的优势。其次，随着 3G 的发展及普及，融合数据及话音等高端技术将是手机未来发展的大方向，作为国内及亚洲的计算机巨人，联想在这方面的技术上有着相关应用的优势。当然，目前联想的手机业务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的发展。三、重归 PC：联想收购 IBM检讨过三年计划后，杨元庆于 2004 年曾说：PC 作为核心业务，其回
16、报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。从这句话可见联想领导班子重新确认了 PC 主业对联想的重要性。事实上，市场一直支持联想 PC主业的发展。当联想 2001 年和 LG、飞利浦合作生产 LCD 显示器以及 2003 年与 Intel 合作研发中心，均得到了市场的肯定，累计超额收益率上升。正如杨元庆所说，PC 主业一直为联想提供增长稳定的营业额及盈利，PC 主业是联想的源泉，有助联想日后发展其他业务。作为回归 PC 的重要一环，2004 年 12 月 8 日，联想宣布以 12.5 亿美元收购 IBM 的
17、 PC业务，IBM 的 PC 业务营业额在 2003 年达到 120 亿美元，收购后联想的 PC 业务将位列全球第三。联想此举，无疑也是想借 IBM 在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名度。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足 2%一跃至 81%，成为名副其实的国际化的联想。IBM个人计算机业务的加入亦大大提升联想的总营业额，不仅能达到 600 亿的目标，更有望有 1100 亿人民币的骄人成绩。由此看来，联想的这次收购似乎是明智之举。但大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券、野村证券与花旗美邦均讨论到有关人才问题，麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的
18、风险，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留 IBM 员工。摩根大通及麦格理证券提出了品牌问题，摩根大通称，联想收购后，要维持 IBM 企业市场及品牌地位，势必会遇到挑战，联想要达到 2 亿美元利润亦有困难；麦格理证券提到美国市场并不认识联想品牌，这将会为合并后的联想企业业务带来负面影响。瑞银集团及美林证券也对这次交易持审慎态度，瑞银认为，科技业高增长时期已过，加上行业竞争格局已成形，所以不会因这次交易而建议增持联想股份；美林证券则认为，联想收购 IBM 个人计
19、算机业务，长远对联想有利，但考虑到因合并而来的业务融合风险后，中短期实质影响仍有待观察。联想这次收购存在不少隐忧，到底联想能否排除万难，于国际 PC 市场突围而出，我们目前只能拭目以待。本案例出自 http:/ 作者：佚名 来源：商务周刊联想股权投资路线图：专业化 VS 多元化近日，联想控股董事长柳传志携联想之星孵化器投资部的团队悉数奔赴江苏无锡，为当地上千海归创业者指点迷津，亦为这个天使投资平台造势和推介。据悉，柳传志还将携联想之星团队前往武汉地区布道。目前规模为 4 亿元的联想之星仅为联想控股旗下众多投资平台之一。包括旗下的联想投资、弘毅投资在内，迄今整个联想系管理的基金规模约为 260
20、亿元。联想系资本在国内股权投资领域已光彩夺目，联想与 IT 业另一巨头英特尔都开辟了股权投资业务，为发展战略进行产业链上下游的布局。不过，两者的发展战略和路径迥异，联想系资本从 TMT(电信、媒体和科技)行业的投资迅速进行外延式的多元化扩张，并搭建起了多个运作平台，形成了强大的规模效应。而仅作为英特尔一个事业部的英特尔投资依然专注于 TMT 领域。围绕着中外企业战略制定中的多元化争论一直未能有权威的答案。“从英特尔投资与联想之间的差别来看，也难以评价孰优孰劣。”深圳创投业公会秘书长王守仁称。TMT 起家联想控股数年来精心培育的两大投资平台联想投资和弘毅投资已颇具规模 (两者管理的基金规模分别为
21、 7 亿美元和 200 亿元人民币)，成为联想控股战略架构中重要的组成部分。现在，联想控股又开始孵化另一个重要的投资平台联想之星孵化器投资部。尽管联想之星项目带有很强的公益性色彩，但从联想控股的角度看，旗下的机构覆盖了企业从种子期、初创期、成长期以及成熟期在内的整个企业生命周期。柳传志表示，联想控股成立的 4 亿元天使投资基金，初期投资将主要是针对联想之星项目中的高科技项目，这些高科技项目无疑与联想老本行 IT 业有莫大的联系。王守仁称，国内外产业界的一个共同的趋势是，实力发展壮大的科技公司通过对相关行业早期的股权投资，能有效地整合行业产业链，抵御新技术变革、经济发展趋势变化对主业的负面影响。
22、不仅仅限于联想之星，联想控股旗下的数个平台无疑都身兼着为其发掘具有战略价值产业的使命。IT 业的另一个巨头英特尔则与此有着共通之处。为了进行战略性投资，英特尔专门成立了英特尔投资部，负责在全球范围内为英特尔发掘服务于战略远景的项目。而从 1998 年开始，英特尔投资也正式进入中国，目前在国内所投资的项目接近百个。“英特尔投资定位非常明确，所投资的公司都是对英特尔公司有长期的技术支持与发展有互补关系的公司。我们既服务于公司的战略目标，同时也会注重财务目标。”英特尔投资亚太区市场总监李咪咪称。英特尔投资在中国开展业务四年后，联想控股才着手筹备设立第一个投资平台联想投资，不过后来，二者走向了不同的发
23、展路径。英特尔投资在这十余年间尽管也一直在不停地调整策略，但大的战略和运作方式并未改变，依然专注于 TMT 领域内的投资机会。时至今日，两种不同的发展路径显得格外明显。多元化扩张事实上，从联想控股整体产业链来看，其本身已经是横跨 IT、房地产、金融投资等数个领域的多元化公司，联想控股旗下的创投机构也沿袭了这种传统，联想投资从第一期 3500 万美元基金发展至今，管理资金规模已经超过了 7 亿美元，而在投资领域的选择上，也越来越广泛。最初的联想投资也是专注于投资 IT 相关领域，很快便走上了多元化投资的道路。对于当前的投资策略，联想投资董事总经理刘二海表示，今年的投资策略将与 2009年下半年保
24、持一致，早期和成长期并重，联想投资的第四期基金及人民币基金，可能超 50%会用于成长期投资，成长期投资将关注消费、新能源、先进制造业、健康服务四大类。弘毅投资稍晚于联想投资成立，由于成立时就瞄准的是参与国企改制的机会，因此它所关注的行业更加集中于一些传统行业，并未沿着联想 IT 的老本行走。“随着投资业务的推进，弘毅投资将涉足更多的行业。”弘毅投资明确表示。今年初，联想控股购买了中银国际证券部分股权，此前还购买了汉口银行股权，其对金融领域的投资趋势大大加强，这使得联想系资本所涉足的领域变得更加广泛。针对目前正在力推的联想之星孵化器投资，柳传志也直言未来也将瞄准更广泛的领域。金融投资已经成为联想
25、控股重要的业务板块之一。联想控股副总裁唐旭东对此称，联想控股去年将旗下的投资业务已经梳理成了三大部分，一是以弘毅、联想投资为平台的资产管理业务，二是以联想控股对战略资产的直投业务，三则是联想之星为平台的孵化器投资业务。“三块业务之间的协同效应能够得到很好的体现，我们内部资源是共享的，各个投资体系之间的信息和资源也会分享。“唐旭东称。“正是这种多元化投资的战略选择，联想投资和弘毅投资的规模和实力才能够迅速壮大。”曾研究过多个国家股权投资机构运营模式的王守仁称，这种模式与 GE，以及日本诸多著名商社的模式有类似之处。专业化 VS 多元化在不同时期的投资中，联想系的投资实体表现出了明显的非相关多元化
26、投资特征，这与投资界的另外一些出身于实业的重量级投资机构如英特尔投资、诺基亚旗下基金形成了鲜明的对比。尽管管理着 7 亿美元的资金，但并非所有人都知道，英特尔投资仍然还仅仅是英特尔公司的一个事业部。“如同我们的服务器事业部等众多事业部门一样，英特尔投资也还只是一个事业部，并不是独立的专业投资公司。”英特尔投资亚太区市场经理李咪咪表示。与庞大的联想控股旗下投资平台相比，英特尔投资在中国的团队规模尚不足十人，其投资策略上的专业化也与联想截然不同。英特尔投资的资金也全部来自于英特尔公司自有资金，并未对外募集资金。在多元化与专业化投资的选择上，英特尔投资坚持了后者。“尽管我们看到中国市场出现了很多投资
27、机会，非常有诱惑力，但我们现在并没有考虑要将英特尔投资独立发展，也并不会投资于非 TMT 领域的项目。”李咪咪称。“实际上我们大部分投资依然是集中于 TMT 领域，只是基金规模越来越大，从提高回报率和把握机遇角度来说，其他行业的机会也开始更多地关注。”联想投资一位投资经理称，这样有利于积累更广泛的资源，非相关行业之间依然有许多共通之处。王守仁也对联想系资本投资中的非相关多元化表示认可，他认为，现在中国创业投资领域机会比比皆是，联想投资和弘毅投资瞄准这些高成长性行业的机遇，为投资者和股东创造更多价值无可厚非。不过，英特尔投资的专注做法也赢得了市场的口碑。李咪咪称，英特尔投资本身在 IT业的经验和
28、在 TMT 领域的资源能够很好地服务于被投资公司。事实上，联想与英特尔的做法都能找到其他相同的影子。复星系资本走了一条与联想系资本非常相似的道路，复星系还与凯雷集团合作以进一步打开股权投资的窗口。而英特尔投资与诺基亚的做法有非常相似之处，诺基亚旗下也有著名的诺基亚成长伙伴基金，诺基亚成长伙伴基金由诺基亚于 2004 年设立，是一家专注于移动技术、服务和媒体的成长型风险投资公司。国内知名互动娱乐传媒公司盛大网络亦设立了“18 基金”为其产业链的拓展服务，迄今投资金额已超过 6.5 亿元，包括 40 个项目或者公司。联想并购 IBM:从多元化战略到专业化战略回归http:/ 人生指南 2006-1
29、1-28 9:54:23 自二一年 PC 巨头联想推行多元化发展战略以来，外界对此争议颇多。三年过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。业内分析人士指出，联想回归专业化，重新追求做 PC 领域老大，是对前一阶段多元化的总结和纠正。那么，作为当局者，柳传志又是如何评价多元化战略，如何解释联想目前的这种转变的呢？昨日在与记者的交流中，柳坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。 ”的确，在实施多元化战略的三年中，联想的发展并不尽如人意，与预期差距甚大。二二财年，联想仅仅完成了一百九十二点七亿港元的销售 量，比预定的
30、二百六十亿元人民币的目标差了百分之二十多。二三财年情况进一步严重，只完成了二 二点三亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了百分之五。在三年的时间里，联想累计只完成了百分之五十的销售增长，百分之二十六的利润增长。联想不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据GartnerDataquest 发布的统计资料显示，二 三年，联想 PC 的出货量增加了百分之十五点一，市场占有率为百分之二十一点三，而戴尔出货量的增长高达百分之六十三，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。实践是检验企业战略的唯一标准。在一串串鲜活的数据面前，联想在反思。柳传志说：“当时我们认为 PC 主业
31、的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。 ”“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。 ”杨元庆在此前亦对记者如是表示。显然，联想高层今天对多元化决策有了更透彻的理解。多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业今后的发展方向。近两年，在联想一系列的动作中，人们嗅出了一些不一样的味道。无论是出售全部的 IT 服务和 IT 咨询业务，裁减百分之十的员工，还是近期的收购 IBM 全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。在联想集团二四年第三季业绩发布会上，杨元庆称，公司对现有业务进行了细致的划分，将
32、专注于发展已经非常擅长及有较强竞争力的 PC 及相关产品。杨元庆将联想的这种转型称之为“专注” 。柳传志昨日亦表示：“ 联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。 ”“专注”也好， “专业化、国际化 ”也好，联想战略风标转向确是事实。事实上，联想的转型不仅仅是对多元化受挫，自身增长乏力做出的反应，更是对未来国际国内 PC 市场大环境进行了细致的考察和思索之后做出的战略性调整。据 IDC 预测，二四年及二五年，全球个人电脑约有达百分之十一以上的成长率，直至二八年则稍缓约为百分之五。出货总值预计在未来两年成长达百分之五以上，而后至二八年成长约百分之三。 IDC 预期亚太区 PC 出货量在未来预测期间内成长仍可维持百分之十到百分之十五。中国则可能达到百分之二十以上。“PC 行业至少还有二千多亿美元的市场空间 ”。柳传志言语间对联想的发展前景充满了信心。面对着来自方方面面的竞争压力和自身长远发展的考虑，联想从众多市场的跟随者回归到 PC 市场的领导者。联想在寻求突围。但专业化、国际化是否是坦途一片，各界拭目以待。
