1、如何编制卓越绩效自评报告主体部分(2009-07-01 13:22:26)愿景公司卓越绩效战略 孙斌杂谈企业进行自我评价时，要认真研究卓越绩效评价准则标准条款，在进行组织简介编写的基础上，将识别出的顾客、组织环境、法律法规要求、主要产品和服务、成功因素、战略挑战等信息，连贯地在自评报告章节中体现出来。编制报告要注意企业自身数据和标杆、竞争对手数据的收集和分析，至少收集三年的连续数据，这样报告才有说服力。在展示数据时，要利用表格、柱图、 饼图、折 线图等工具，使数据直观。下面提供部分章节的自评报告示例，这些内容来自本人为讲课而准备的课件，不是从其他企业报告中提取出来的，知识产权都在本人，欢迎大家
2、批评指正。但千万注意，各企业的情况有不同，故这些示例仅供参考，不能抄袭。领导章节部分示例企业领导班子 9 名成员全部达到了大学本科以上学历，其中研究生学历 4 人。 领导班子始终关注企业外部环境的变化，把企业的愿景、使命、价值观、战 略目标统一考虑，对顾客、投 资人、地方政府、供 应商、 员工等相关方的利益进行综合考虑，将企业的价值观、发展方向和目标与内部员工和外部的供应商、合作伙伴进行沟通。企业领导班子致力于创建有利于授权、主 动参与、创新和快速反应的环境，致力于形成企业学习和员工学习的环境，致力于实现企业一切按照法律法规要求行事的环境，致力于形成企业自身及供应商、员工等各方面严守诚信经营道
3、德规范的环境，并以身作则地保证以上环境的建立和维护。进入 21 世纪，愿景公司领导班子意识到，以往的经营思路侧重效益指标而忽视全员绩效指标的建立和考核、侧重经营而忽视管理、侧重制度建设而忽视企业文化建设，为使企业具备面对我国全面进入 WTO、流通行业即将结束保护状态的挑战能够有所作为，结合企业的发展历程、行业特点、内外部环境等具体情况，领导班子发动全员展开了企业价值观大讨论，要求全体员工、尤其是班组长以上人员真正树立以顾客为中心的服务观， 树立尊重知识、遵循发展规律的科学发展观，切实保证企业成为学习型企业、个人成为学习型员工，在企业内部形成尊重员工和合作伙伴的和谐环境，公司要求全体人员尤其是中
4、层以上管理人员研究流通行业发展的未来趋势，通过学习对管理思路、管理手段、管理工具进行创新，坚持 对企业经营管理过程中形成的各种信息进行分析，保证决策在对绩效进行测量和分析的条件下做出，并要求企业努力超越法规要求，在追求自身效益的同时，自觉履行对社会稳定和发展的责任和公民义务在大讨论中，企业 2000 余名员工积极参与，通过研讨会、演讲、讲座、简报等形式，充分分析了公司成立七年来在经营管理上的成功经验和存在的问题， 领导班子分别参加了这些活动，并成立了以总经理为负责人的企业价值观分析委员会，对全员讨论的成果进行总结提炼，经职代会研究，最终 确定了“ 质量、诚信、创新、人本、品牌、责任”的企业核心
5、价值观，成为企 业文化的重要组成部分，也成为全体人员共同遵循的行为准则。在明确企业价值观的基础上，公司领导班子邀请知名专家学者、地方政府的有关人员共同研究、确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。通过对国家产业政策、社会经济发展水平、目标顾客的需求、企业自身可以调动的资源以及企业当前的效益指标进行分析，在均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益的基础上，公司设定了与组织的长短期发展方向相一致的、具有先进性、可行性、可 测量性的 绩效目标，该目标与公司的战略目标完全吻合，详见本报告“战略”一章。公司将最终确定的企业价值观、发展方向和绩效目标以内部网站、简报等形式向员工传达，领导班子在研究阶段和实施阶段
6、一共组织了 25次专题员工座谈会，了解员工对价值观、发展方向和绩效目标的建议和意见，并有 针对性地进行解释说明工作，使得全体员工充分理解企业的要求，并在实际工作中予以贯彻。为使公司的主要供货商和合作伙伴了解公司的企业价值观、发展方向和绩效目标，公司通过业务部项主要供货商单位发放愿景公司价值观、发展方向调查表，了解对方对公司的建议，此调查 表共发放了 1500 份，收回有效表格 1436 份，对企业价值观、发展方向的最终确定提供了重要的信息。在确定以上内容后，公司召开了三次“愿景公司价 值观 、发展方向说明会”，邀请主要供货商单位的领导到公司，共有来自 1000 个供应商的 1239 名代表到会
7、，在会上，由公司总经理亲自向与会人员介绍、说明企业价值观、发展方向和绩效目标，请供货商单位配合公司的工作。战略章节部分示例企业决策层领导对进入 21 世纪的形势进行了深入地调查和分析，一致认为企业面临的形势是：商业竞争已经从公司开业初期的店于店之间的竞争，转变为商圈于商圈之间的竞争；转变为现代科技手段与传统管理方式之间的竞争；转变为经营技术的竞争。竞争形式更为复杂激烈，说到底是管理素质的竞争，是诚信优质服务的竞争，是对顾客忠诚度的竞争。因此，愿景公司利用 2001 年全面引入 ISO9000 族标准、建立企 业质量管理体系的契机，全面完善了企业文件化的管理体系，将 ISO9000 族标准的思想
8、应用于企业各项经营管理工作。为规范企业发展战略的制定和部署，公司制定了企业发展战略管理控制程序，确定了战略制定的基本步骤，明确了企业发展战略的制定、部署、考核、修正各环节的主要责任岗位和基本流程，为提高组织的竞争地位和整体绩效提供了具有较强可操作性的保证。根据企业发展战略管理控制程序的规定，公司战略制定过程由董事长主持建立战略策划小组，授权董事长办公室作为战略管理的归口部门，要求总经 理、副 总经 理、 总经理助理、各部 门一把手参与调研和制订过程，同时 要求总经理针对战略制定的情况向临时职代会做出说明，听取职工代表的意见。程序规定，战略制定的过程需要聘请熟悉商业企业运作规律的专业管理咨询公司
9、参与，同公司战略策划小组一起工作，从理论上和方向上给予必要的支持，并代表公司完成与顾客代表的沟通。按照程序的要求，公司于 2001 年 3 月份成立了战略策划小组，聘请某企业管理顾问公司参与公司战略策划过程。该小组由董事长任组长，总经理人执行组长，某企业管理顾问公司项目负责人任小组副组长，小组成员包括董事长办公室主任、3 名副总经理、2 名总经理助理、工会主席、总经理办公室主任、业务部经理、商管 办主任、人力资源部经理、各楼层经理及顾问公司的三名咨询师，共 19 人。战略策划小组按照程序所规定的分析企业内外部环境、确定战略目标、 选择战 略方案、战略方案评估等基本步骤开展工作。小组使用SWOT
10、 分析法，对企业的优劣势进行了分析，取得了一致的看法。目前，企业的优势在于经过多年的发展，已经对目标顾客形成了清晰的定位，将月收入 2000 元以上、受过高等教育、在具有较好发展前途的行业担任企业的中层以上领导工作或中级以上技术工作、有机动交通工具的人群当作企业的主要目标顾客，调查显示，这部分顾客在公司的顾客群体中所占的比例连年呈上升趋势，且满意程度也不断提升。（对重点考虑的问题、全国商业流通整体走势、所选定的竞争对手和标杆企业的发展预期、战略制定实施过程、所形成的数据、采用的方法等进行详细描述，特别注意图表的使用）经过近一年的工作，战略策划小组完成了愿景公司中期（2002 年至2006 年）
11、战略目标，经过职工代表大会讨论、由董事会最终确定公司的战略为：2006 年成为名列全国前十的大型商贸流通企业。根据这一战略，战略策划小组考虑了企业面临的长、短期的挑战和机遇，考虑 了竞争对手和标杆的绩效目标考虑所有相关方的需要，提出了公司战略目标时间表，经董事会批准发布。详见表 2-1。董事长办公室负责对上述指标执行情况进行定期调查，评估计划与实践的偏离，并考虑商品结构、服务、 顾客和市 场以及运营等方面的变化，如实现的指标与计划偏差大于 10%时，董事 长办公室负责向董事会提出进行战略调整的建议，并组织战略策划小组按照程序的要求实施。 顾客与市场章节部分示例如前章所述，公司所确定的战略目标是
12、成为名列全国前十的商业流通企业，从商品经营的角度讲，我们主要服务对象也是中等收入以上人群，同时愿景公司具有目标顾客定位清晰、顾客满意度持续上升的优势，而这一优势与我国当前经济迅速发展、高收入阶层比例逐步增加十分吻合。根据企业的战略和自身的优势，公司对已知目标顾客群根据历年调查的结果进行了细分。我们将直接顾客按行业、地域、年龄、性 别等进行结构分析，见表 3-1、表 3-2、表 3-3、表 3-4 及图 3-3、图 3-4、图 3-5、图 3-6，表 3-2、表 3-3、表 3-4 及图 3-4、图 3-5、图 3-6 略。同时，根据某企业管理顾问公司的调查，本公司所选定的顾客群对竞争企业的满意
13、度存在不同的表现，表明公司对比某些竞争企业具有优势。 详见表 3-5、图 3-7。表 3-5 顾客群对本企业竞争对手的满意度情况在明确了本公司的关键顾客之后，公司业务部根据顾客调查控制程序的要求， 对关键顾客开展了有针对性的调查。表 3-6 2002 年至 2004 年关键顾客调查实施一览表针对各次调查的结果，业务部组织相关部门进行分析，制定有针对性的后续工作计划并实施，在下一次的调查中，注意对上一次的后续工作情况进行信息反馈。历次调查的结果，都被反馈到总经理办公会，并由各部门领导将信息传递到企业内部各层次，作为各部门改进工作的依据。例如：2004 年 2月份，业务 部邀请 30 名顾客来店，
14、组织了针对公司女性目标顾客群的意见征询会，主管业务的副总经理到会。在会上，一些女性顾客提出公司部分品牌专柜所使用的试衣间过于狭小，而且里面没有可以放置手包、手机等物品的地方，很不方便。业务部与商管部等部门的负责人进行了专项研究，大家发现，在上一次的调查中， 顾客提的大多是没有独立试衣间的问题，我 们根据需要增设了试衣间，现在试衣间的方便程度又成了问题。 针对我 们的目标顾客大多是商务人士的情况，她们需要保持经常性、隐秘性的通讯联络，因而对试衣间的要求在不断提升。大家认为，顾客的需要就是我们的方向，经过与各楼层管理人员和品牌专柜的沟通，公司投资 4 万元对顾客意见大的 24 个试衣间进行了完善。
15、在当年 3 月份的“蔷薇之春”女性服装促 销活动中， 业务部对 100 名女性顾客进行购物行为调查，结 果显示平均每位顾客在店停留时间比去年同期增加了 29 分钟，平均试衣次数增加 3.2 次，平均客单价同比增加 358 元，整体促销活动比去年增加了 12 万元。为保证公司所使用的了解顾客需求和期望的方法的正确性，公司利用每年两次的质量管理体系内部审核，对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。在 2004 年 11 月份的内审活动中，内审员发现顾客调查控制程序没有规定对外部调查机构的选用的规定，但在实际中来自独立中介机构的调查数据越来越多的被应用，因而开出了
16、一个观察项，要求业务部对此进行研究。业务部根据内审员的建议，按照文件修改程序对顾客调查控制程序进行完善，明确了对外部调查机构的选用的方法，并规定应用外部机构的调查数据与自身调查的结果进行比对，以确定自己调查结果的准确性。 资源信息资源部分章节示例公司领导班子高度重视信息工作，总经理多次强调，公司的信息工作不仅仅是销售数据的会综合分析，更为重要的是要根据企业战略规划和过程管理的需要，识别和开发信息源。总经理多次引用“ 知己知彼、百战不殆”的兵法理 论告 诫管理人员，我们的发 展战略是成为全国排名前十的商业流通企业，很多企业都希望跻身于前十，如果我们不知道行业的发展水平、不知道竞争对手的发展状况、
17、不知道自己的顾客的需求、不知道影响我们战略实现的各种因素的变化情况，我们就不可能一步一步地实现自己的战略目标。根据领导班子的要求，公司确定了“信息管理职能化” 的原则，赋予总经理办公室为信息管理的主管部门，将信息中心（机房）作为总经理办公室直接管理的技术单位。2003 年 4 月份，利用 SARS 期间客流量大幅度下降的时机，总经理办公室组织召开了由各部门领导参加的信息分析会，其核心议题为“ 愿景公司需要什么信息”，大家突破了信息局限于销售数据的思维定势，提出了在经营管理中应收及的信息细类 85 条，并规定了收集者、收集频率、传递对象等细节， 详见表 4-14 信息分类与收集、传递一览表。为保
18、证上述信息的收集、传递工作顺利实施，公司建立了内部局域网，保证每个 办公室都可以登陆到网络上，并联合某网络公司共同开发了“ 愿景公司信息管理系统” ，该系统全面覆盖了常规的商业信息管理系统，不仅包括 “系统管理” 、“合同管理”、“物价管理”、“ 进货管理”、“ 库存管理” 、“销售管理” 、“销售终端”、“人事劳资 ”、“财务帐务” 、“财务报表”等多个子系统，还增加了内部设备管理、商品质量信息、员工评价信息等内容，特别对 外部信息收集、传递设置了窗口，通过程序自动运行，收集所有关于竞争对手、政府政策调整等信息，自动筛选、发送，为企业信息管理提供了必要的手段和方法。详见图 4-12 愿景公司
19、信息管理系统模块图( 略) 。过程管理章节部分示例作为商贸流通企业，愿景公司主要的业务为商品的经营。公司成立七年来，已经对全部运作过程进行策划、规范。2004 年 11 月，在企业管理顾问公司的指导下，公司领导班子认识到，主要价值创造过程是指为顾客和组织自身的经营创造最大价值的过程，对这个过程的识别是价值创造过程管理的第一步。公司领导班子组织各部门负责人系统地对主要创造价值的过程进行了识别，公司价值创造过程见表 5-1。通过对主要价值创造过程的识别，使公司对真正为企业提供主要增值的过程有了清晰的了解，找准了企业核心竞争力体现的环节，明确了管理的重点。 测量、分析和改进部分章节示例愿景公司注重不断地分析、评价企业的绩效，一方面由董事长办公室对分解到各岗位的绩效指标进行月度统计、分析，并将分析结果传递到企业内部各层面；另一方面通过定期的管理评审对企业战略目标的实现情况和经营情况进行分析，用以调整战略目标、经营目标、质量目标，并改善资源配置情况，保证企业的运作质量。公司董事长办公室利用平衡计分卡原则，对企业数据进行整合，将所有数据分成四个类别，即财务业绩、顾客与运营、内部管理、创新与发展。公司以这四个方面为出发点，建立了相对完善的指标评价体系，对企业整体绩效进行评价和监测。详见表 6-7 公司企 业指标评价体系。
