1、沃尔玛的物流运作给中国零售业的启示 (2003-6-3) “沃尔玛”的物流工厂 上世纪 90 年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 如今，沃尔玛在美国本土已建立 62 个配送中心，整个公司销售商品的 85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约 5065%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流” ，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均面积约 10 万平方米，相当于
2、23 个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心(相当于我们的“生鲜”)；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心(其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费)。 其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上
3、。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。 沃尔玛要求所购买的商品必须带有 UPC 条形码，从工厂运货回来，卡车可以停在配送中心收货处的数十个门口处，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需求的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。 为了满足美国国内 3500 多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内配备近 3 万个大型集装箱挂车，5500 辆大型货运卡车，
4、24 小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到 77.5亿箱，总行程 6.5 亿公里。合理调度如此大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，当然离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统。 沃尔玛全球 4500 多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司 5500 辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。 沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料
5、开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。 我国零售业该做些什么 零售业是中国目前业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业。现代物流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代库存” 。然而，在尚未跨越 ERP 基础应用的中国零售业，在流通思想匮乏、物流经验不足的先天劣势下，即使应用海外最昂贵的成型套装软件也难解物流运作之痛，而中国零售业物流运作体系的独特性和国外软件服务商对中国商业企业行为的理解和实施支持力度的局限，造成了他们在进入中国之
6、后难以实施成功的项目推广和客户化二次开发的状况。 今天，零售巨头要做大，做成一份有质量的产业，就应该及早考虑如何在现有基础门店系统基础上，建立强大的总部数据管理中心、建立与国际标准接轨的商品编码中心、建立强大的中央清算和结算体系、中央运营报表体系，并逐步面向零售终端体系、供应商(分销商)体系、物流服务体系实施信息化的一体化 EAI 建设。 “以订单驱动物流” ，这是提高我国零售业采购水平及配送物流企业运营水平的当务之急。 美国零售商沃尔玛销售额跃居世界第一http:/ 2003 年 08 月 20 日 13:54:25 桂龙新闻网美国零售商沃尔玛公司在 1 月 31 日结束的 2001 财政年
7、度里销售额达到 2178 亿美元的历史最高纪录，超过美国石油公司埃克森美孚而跃居世界第一。 据沃尔玛 19 日公布的数据，2001 财政年度该公司的销售额比上一年度增长 138%，其中约有 163%来自国外零售店；与此同时，沃尔玛的营业利润为 103 亿美元，比上一年度增长了 6%，其中来自国外的利润为 146 亿美元。 去年美国的零售市场竞争异常激烈，沃尔玛以价格低廉和商品种类齐全的优势从其他百货商店、副食商场以及折扣连锁店那里挖走了大批顾客。沃尔玛在零售领域的头号竞争对手凯玛特在价格战中略逊一筹，加上经营管理不善，已在今年 1 月下旬申请了破产保护，并可能关闭其 500 至 700 个连锁
8、店。(吴月辉) 解读萨姆沃尔顿：商业的根本经理人 王育琨 2003 年 8 月 7 日 萨姆沃尔顿的故事，让我顿悟：商业智慧无非是人类最朴素哲学的实际运用。 时下人们为一些官商合谋的悲喜剧纠缠得太久，越来越短视，以至于忽视了商业的实质。在一片“原罪”热的滚烫中，我碰到了萨姆沃尔顿。这个美国乡下人，没有改造社会的理想，看起来也没有开辟一个时代的雄心和伟力，只是依靠朴素的哲学生活，拥有典型美国人的实践精神，却一步步造就了历史上最伟大的公司。萨姆沃尔顿的故事，让我顿悟：商业智慧无非是人类最朴素哲学的实际运用。比如，为顾客节约每一个铜板，可能起初一瞥，没有什么惊人的东西藏匿其间，而萨姆沃尔顿则坚持认为
9、，这是商业的根本。为顾客节省每一个铜板 萨姆对为顾客节省每一个铜板的经营原则有着深刻的热爱。他庆幸自己起步时的艰难：“要是我们有充足的资金，或者要是我们成为一家大公司的子公司这是我曾经想这样做的我们也许甚至不会打算在小城镇开设商店。结果就会失去在这些小城镇获得的商业机会。 ” 小镇上起家的萨姆，他的顾客是具体生动的，他们珍视每一个铜板的价值。一个成功的小镇街角杂货店的要义是能敏锐捕捉周边人群的细微需要差异，并且下力气为顾客节省每一个铜板。确实，在起步阶段，如果有过多的资金、过多的机会可能不是一件好事，它会让你跳过扎实的一步步的积累，而直接进入投机取巧的较量中。 从沃尔玛商店开张那一天起，萨姆就
10、明确指出，沃尔玛不是仅仅低价销售某些商品的商店，而是所有商品都要实行廉价销售。当顾客想到沃尔玛商店，他们就会想到低廉的价格和保证满意。沃尔玛全心全意地致力于这种想法。在一个以销售推动型的行业，以一贯之地不拘一格抓采购和促销。 有一笔生意使萨姆终生难忘。它首先使萨姆确立了经营思考问题的方式：为顾客节约每一个美元，就会为商家自己多赚一个美元。这种思维，最终成为沃尔玛公司经营哲学的基础。纽约一位叫哈里韦纳的人经营着一家采购服务公司，经营的是一种非常简单的业务。他们访问所有各种不同的制造商，然后列出他们要卖的货物清单。当某个人给他一份订单后，他就把定单交给有关工厂，并仅收取 5%的佣金。而当时一般批发
11、商要收 25%的佣金。哈里按每打 2 美元的批发价经销女内裤。萨姆过去一直按每打 2.5 美元订购并按一美元 3 条的价格出售。从哈里那儿订货，可以按 1 美元 4 条的价格推销。为此，萨姆的商店作了一次很大的促销，商店热闹非常。这使他们都明白了一个简单的道理，它最终改变了全美国零售商出售和顾客们购买商品的方式：你可以降低标价，但赚取的钱更多，因为销售量增加了。于是，低价销售，把低价的好处转让给顾客，为客户多节约一个美元，成了沃尔玛公司起步的重要手段。 节省每一笔开支，始终如一 干什么事是一回事，怎么干是另一回事。沃尔玛始终坚持自己的做事方式，决不随波逐流。到纽约采购，萨姆带领的五六人团队，一
12、反纽约人早晚不谈生意的习惯（因纽约人上下班要长途往返乘坐地铁） ，而是要保证所有时间都有事干，以尽量压缩出差时间。住的是拥挤的小旅馆，一律是步行，从来不打的。采购费用压得尽可能低。 创业初期，萨姆本人就是各家商店的采购人员和运货司机。他驾着一辆老旧的拖斗汽车一个店一个店地跑，汽车装得满满的，以至于驾驶室都没有足够的空间。干具体事，成了沃尔玛管理层的传统。经理们办公的场地总是最简陋的，那个在货架前铲货的人往往就是那家商店的经理。节省每一笔开支，而且始终如一，使得沃尔玛与一大批当时很活跃的零售商区别开来。萨姆常常会发出会心的欢笑：那些出手阔绰，肯大手大脚花钱进行促销的商人，开着卡迪拉克豪华车到处招
13、摇的大亨们，早就黯然退出零售业。 废物利用是沃尔玛的一大特色。一次把先前拆下的货架运到新店。萨姆与朋友驾车必须通过一段年久失修、泥泞不堪的公路以便绕过设在罗杰斯的一个过磅站，因为他们的车载在某些方面不符合规定。在那条糟糕的老路上颠簸行驶碰坏了我们一半的货架，又把它们重新安装起来。萨姆却几十年乐此不疲。他深知，没有不犯错误的人，也没有不出现失误的公司。但是，如果你丢掉为顾客节约每一个铜板这个商业的根本，则必输无疑。 公司大了，勤俭持家却不能丢 为顾客多节约一个铜板，是一条看起来简单，而又意味无穷的信念。沃尔玛成功的故事，说到底是一个不断寻求更大满足顾客需要的故事。因为满足顾客需要是没有穷尽的，为
14、顾客节约每一个铜板的努力同样是没有尽头的。这正是商业的实质和最基本的动力。任何背离这一基础的商业都不是可持续的。这是萨姆的信念。 原来经营大公司与居家过日子有着同样的道理。勤俭持家，与其说是长远过日子之计，毋宁说是一个人砥砺品性的必要条件。道理简单往往不容易为人接受。沃尔玛公司上市，从 1977 年到 1987 年，是全美股票投资回报率最高的企业之一，平均每年投资回报率高达46%，阿肯色西北部家乡的人，却对沃尔玛股票少有感兴趣的。萨姆自我解嘲， “这就是人性当一个人成功以后，他周边的人往往是最不愿意接受这一事实的。 ” 迄今为止， “商业的根本”这个提法，只是作为沃尔玛实践的事实接受下来。这样
15、概括准确吗？世界公认的 20 世纪另外一位最伟大的企业家亨利福特又有什么样的看法呢？我打开了亨利福特的自传向前进 。原来，亨利福特与萨姆沃尔顿有着同样的朴素哲学，都拥有美国人典型的实践精神。亨利福特更深刻地定义了商业与社会间的关系以及商业的根本。他认为，商业是建立在性价比基础上的诚信关系，主要是为人们提供便利的产品和服务。用白话说也就是为顾客节约每一个铜板。商业如果不能给人们提供更便利的服务，就失去了其存在的价值。人们称道福特汽车与沃尔玛这样伟大的公司，就在于他们踏上了正确的商业轨道，忠实地实践着商业的根本：为顾客提供更便利的服务。 萨姆沃尔顿与亨利福特这样的伟人可以消除我们的短视症，使我们看
16、清商业的根本：为顾客节约每一个铜板。如果一个人没有贯彻始终这一原则，那么他就很容易陷入金钱陷阱不能自拔，中国许多富人的堕落不断佐证着这一铁律。直面沃尔玛中国零售企业完了吗 ? - 在一个零售巨人的触角伸进了中国的南大门的时候，深圳的同业者并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。它们在竞争中知道了如何学习，学会了怎样变化。中国其他城市的零售企业直面沃尔玛时，也将面临这种新的游戏规则：要么更快，要么死亡。我们刊登了此篇文章，说明在面对面的较量中，中国人是可以打不垮的，是能够胜出的。虽然，更大的、更激烈的竞争还在前面。 - “如果你看谁不顺眼，要害他，那就下个套，让他做零售。“ 记者在采访过程中经常听到这
17、样的话。 - 在深圳，一家商场今天吹喇叭放鞭炮刚开张，三个月后就可能关门大吉。这个城市的人喜欢扎堆儿消费，于是在“多者愈多，缺者愈缺“ 的“马太效应“里，你会看到有的商场在喜气洋洋地装修，有的却无可奈何地倒闭。这里很少会见到政府挥舞着大棒硬生生地进行干预，当地零售行业更多地是在几近经济学家所称的“完全竞争市场“ 的状态下凭借自己的努力获取生存、发展的机会。 - 在这个竞技场上，你会看到不断有个体被淘汰出局；当然，在这场角斗中会留下几个更加强壮的幸存者。它们之所以能够幸存下来，一方面是由于在竞争中善于学习，另一方面它们的运气确实还不错。但是，更多的进入者在这片荒原上紧紧追赶这些幸存的领先者们；同
18、时，领先者发现前方出现了一个巨大的恐龙。 - 1996 年，美国巨型零售企业沃尔玛进入深圳，各种媒体纷纷放出“狼来了“ 的风声。虽然沃尔玛行政总监李成杰竭力否认，但业内仍然流传说，在 1996 年，刚刚进入深圳的沃尔玛内部曾经放出风声，要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。但据说当时上了沃尔玛“黑“名单的万佳百货的总经理何志东说：“ 这下好了，省得大老远跑到美国参观，又费时间，又费钱。面对面，学习起来多方便！“ - 如今四年过去了，深圳的老字号天虹百货好似青春焕发，万佳百货长得更大。在蛇口离沃尔玛超市相隔仅百米，一家叫做“人人乐“的超市就先后与本地零售同业、法国的家乐福死拼过，如今则是面对面地与
19、沃尔玛竞争。它不仅没有像旁观者预言的那样死过几遍，反而将规模越做越大，生意越来越好。 - “我更愿意把这种关系称为双赢。“人人乐的总经理何金明说。所谓“双赢“ ，是指竞争双方谁都没有吃掉谁，反而共同把蛋糕做大了。但“双赢“ 中的另一个含义是，本地零售企业从沃尔玛那里学到了很多东西，而沃尔玛则在竞争中加快了本地化进程。 - 因此，这起码在一方面说明，沃尔玛进驻深圳未必就是一件坏事。但这也并不意味着以沃尔玛为代表的外资零售企业的进入没有为本地零售企业投下威胁的阴影。在本次采访中，每一个被采访者都没有对沃尔玛的存在表现出丝毫的轻蔑，因为它太强大了。沃尔玛在美国的零售终端仅仅是整个供应链中最后一个环节
20、，它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输. .所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。更可怕的是，它还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。这些无法拷贝的东西，只能依靠本地零售企业自身的积累。 - 所幸的是，本地零售企业还有时间，因为目前沃尔玛在中国并没有与其全球强大的技术后台衔接起来，但这并不是说中国本地的零售企业不会直面一个更完整的沃尔玛。实际上，这个时间点将很快来临。在 4 年里，沃尔玛在中国的 4 个城市-深圳、东莞、昆明和大连-开了 8 家店，包括 7 家购物广场和 1 家山姆会员店。如今它正在向更多的城市进军。- 于是中国更多城市的
21、零售企业将像深圳一样，在与沃尔玛面对面的时候，只能接受一个结果：要么更快，要么死亡。 在巨人的阴影里 - 1999 年 6 月 3 日，沃尔玛中国有限公司宣布将于 2000 年 4 月 20 日在深圳南山区建立亚洲最大、全美式大型超市，当地人一般称为购物广场（Supercenter） ，地点选在南油大道和东滨路口处。这将是沃尔玛在深圳建设的第四个大型超市。 - 这个消息给何金明带来巨大的心理压力。就在不久前，他所领导的人人乐超市刚刚结束与家乐福历时 2 年之久的恶战。如今，还没有来得及庆祝人人乐的胜利，还没有来得及放松紧张已久的心情，一个更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就选在离人人乐购物广场
22、的附近。这个巨型零售企业显然没有把人人乐放在眼里，就在离人人乐购物广场不远的地方，竖起一块标示牌：沃尔玛购物广场-向前 100 米。 - 沃尔玛与家乐福在量级上是有根本不同的，何金明自忖。1996 年 7 月 1 日开店以来，人人乐就分别与深圳当地的零售业主较量过，好不容易在激烈竞争中扎下根来，又与家乐福拚打，尘埃刚刚落定，如今就要直面沃尔玛。 - 1996 年夏天，曾任深圳黑色期货交易所总裁的何金明由于国家相关政策的变动，转向零售行业，并选择在南山区建立了“人人乐购物广场“ 。之所以选在南山区，是因为相对于深圳市其他成熟的商业区来说，这里的商业竞争比较弱。为了能够生存下去，何金明还特意选择在
23、南山区的南油和蛇口这两个商业区的交界处，因为蛇口有上海轻工总会的商场和当时最大的零售企业免税商厦的 6 家商场，南油则基本上为百汇控制。当时，人人乐占地2000 多平米的超市刚开业，何金明就感觉到来自两个商业区老牌零售企业的挤压。八个月之后，面积比人人乐大一倍的百惠停业，免税商厦在附近的两个商场关门。 - 人人乐刚显示出一种竞争中催生出来的生命力，1997 年底，家乐福就进入了南山区。“当时我们感到压力很大，没跟外国人干过！“何金明回忆道，“ （人人乐所属的）聚友集团内部斗争也很激烈，有人说，挣钱哪里不一样？要退还来得及。“ 何金明的意见是，深圳没有一家零售企业曾经如此近距离地与外资零售企业直
24、面竞争，人人乐遇到了，这就是一个千载难逢的好机会。 - 但这种竞争只有对同等量级的人来说才是机遇；如果不平等，那只能是毁灭性的灾难。- 要做到与家乐福同等量级，首先就要扩大规模。家乐福进入南山区，与人人乐相距 1.8公里。三个月后，人人乐将店面从原先的 2000 平米扩大到 6800 多平米。虽然比家乐福的店面要小 1000 多平米，但何金明的心里总算踏实了一些。 - 何金明从供货商那里得知，家乐福曾经扬言要在三个月内让人人乐关门大吉，并对供货商说，要么选择家乐福，要么选择人人乐，没有第三条道路。此后，“竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。“何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，“ 第一波和第
25、二波把我们打得非常惨重。“但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。 - 何金明发现，自己失利主要归因于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生二三次，这个速度国内任何商场都达不到。国内超市一星期难得改变一次，更重要的是家乐福超市里的各种变化是按照统一的指导思想进行的。另外，家乐福的生鲜经营有道，而国内的零售商从来没有经营过生鲜货，也不知道如何在店面里经营生鲜。在传统的商业概念里，生鲜应该摆在农贸市场上，而不是亮堂堂的超市店面里。 - 在竞争中学习，人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拚价格的同时，学会了如何应
26、用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。 - 家乐福之所以能够做到商品的迅速周转，关键在于它强大的采购能力和与供应商谈判的能力，何金明发现人人乐在这方面显然处于劣势。在变化的压力下，人人乐检讨自己的谈判能力，检讨自己的采购能力，分析家乐福的操作方式。何金明说，人人乐在两个月中迅速跟进，基本上做到了一天一变。在透彻地研究了据说是全深圳购物环境最好的家乐福卖场之后，人人乐对自己的卖场进行整修，整个自己设计、施工、布置。特别在商品的陈列上很下了一番功夫。何金明说，如今人人乐在货架上商品的整齐性、颜色的一致性、摆放的规范性上都已经超过了深圳现在的任何商场。
27、- 当然，这一切都是在激烈的竞争中学到的。人人乐的营业面积越来越大，营业额也超过了家乐福，因此何金明认为家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。据何金明说，首先是家乐福伸出停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在家乐福提出停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：“非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。“ - 与家乐福交手三年，人人乐卖场的面积在两次扩大后从 2000 平方米增长到 12000 多平方米，并且人人乐成了南山区的纳税大户，进入深圳市先进商业企业
28、行列中去。更重要的是，何金明在竞争中带起了一支“具有一定经营素质和管理能力的管理队伍。“ - 但这一回是沃尔玛来了。如果说，与家乐福的竞争是一对一的比拚，那么这一次人人乐面对的将是沃尔玛在深圳的四家店。于是，何金明又一次面对着不是同一量级的竞争。 - “在学习中应变；在变化上不让它一分一秒，在价格上不让它一分一毫。“ 心里不断想着这句话，何金明再一次感觉到了压力。 边“ 打“ 边学 - 何金明感到了沃尔玛带来的竞争压力，但实际上，在沃尔玛进驻深圳的四年中，当地的零售行业一直生存在这个零售巨人的阴影中。虽然没有像人人乐这样与沃尔玛在同一个商业区里抢饭吃，然而沃尔玛的阴影带给它们更多的是一种精神上
29、的折磨。 - 因为与沃尔玛相比，深圳当地零售业无论从哪一个方面来看都是非常脆弱。 - 1962 年，第一家沃尔玛连锁店由美国零售业的传奇人物山姆 沃尔顿开设，总部设在美国阿肯色州的本顿维尔市。1970 年，沃尔玛公司的股票首次在纽约证券交易所挂牌上市，到 70 年代末，沃尔玛已经迅速发展到拥有 276 家连锁店。1989 年，沃尔玛公司的销售额达到 260 亿美元，比 1980 年增长了 26 倍，员工人数也增长了 10 倍。同时，沃尔玛的连锁店也接近 1400 家。80 年代也是沃尔玛经营创新的时代，1983 年，沃尔玛成立了第一家仓储式商店“山姆会员店 “，1988 年，第一家沃尔玛大型购
30、物超市 -购物广场开业。 - 这个巨人以令人匪夷所思的速度增长着：截止到 2000 年 1 月 31 日，沃尔玛全球销售额已经达到 1650 亿美元，比上一个财年增长了 20%，到今年 7 月，其全球店面已经达到4193 家。 - 1650 亿美元的商品，这个数字相当于全中国消费品零售总额的 13。而 1999 年，深圳市社会消费品零售总额也只有 465 亿元，如今深圳最大的零售企业万佳百货的营业额也只是 10.6 亿元。有人曾经说，沃尔玛灭掉深圳当地零售行业，就像“碾死一只蚂蚁一样简单。“单从这个数字落差来看，这句话道出了一定的实情。 - 但零售巨人沃尔玛并不是气势汹汹、带着一幅“ 舍我其谁
31、“ 的架势莅临深圳。相反，进入深圳后，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威首先拜访深圳当地的零售同业，希望能够做到相互学习，并请当地同业作为旁观者监督、指导沃尔玛在深圳的经营。如今深圳最大的零售企业万佳百货当然成为钟浩威的拜访对象之一。 - 当钟浩威问到当地同业如何看待沃尔玛进入深圳的时候，在座的万佳百货的控股方- 万科集团董事长王石对钟浩威说： “你在世界上是零售第一，但我不怕你。我在深圳和你竞争，输了没问题，大不了你是老大，我是老二。但我不可能输，因为你进入中国起码需要三年时间适应中国当地情况，虽然此前你做过很多市场调查，但这个适应期你是避不开的，更何况中国各个地区的差异性是如此之大，就是把深圳吃透你也
32、要适应一段时间。“ - 沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰证实，沃尔玛在进入深圳后确实在适应当地市场上经历过一些挫折：“我们刚开始并不是很了解市场，订的有些货不怎么适合当地口味，所以我们也在不断地学习，发觉有些事情做得不对，就尽快改正。同时沃尔玛也很虚心地向中国同行学习。“ - 万佳百货总经理何志东感觉到的学习紧迫性比沃尔玛来得更甚。就在这次恳谈会上，何志东对钟浩威说：“说实话，从我个人角度讲，我不希望在深圳看到沃尔玛，因为这老是增加我的精神压力；但沃尔玛来了，我就不必拍着翅膀去美国，看看沃尔玛又出什么新招了。所以，我还是希望沃尔玛进来。“ - 当然，沃尔玛每开一家新店，包括何志东在内的深圳
33、各大零售企业老总都要在每天去几趟，整天在那里转悠。何志东发现，沃尔玛的最具威胁的核心是其强大的销售意识，任何资源的配置都是紧紧围绕这个核心运行的。“你卖可乐，我也卖可乐，但效果就有天壤之别。饮料应当摆放在什么位置，应当怎样面对顾客。这里面就有很多值得学习的地方，它跟食品有哪些不同的地方？还有服装呢？一个主题：怎样才能够使顾客产生购买欲望？“ - 无论哪一家新店开张，天虹商场副总经理王宝英都要过去琢磨半天，看看同行又出了什么新东西可供自己学习，这包括家乐福、好又多，当然沃尔玛更不例外。“它的会员制、促销方式、商品陈列等，好多东西对我们都有启发。“按照王宝英的说法，沃尔玛与天虹分属零售业不同的业态
34、，有一个错位：沃尔玛做仓储，天虹做百货。但由于同吃零售这碗饭，虽然沃尔玛对天虹的威胁不如对万佳和人人乐大，但沃尔玛肯定是抢掉了自己的一部分顾客。有数据显示，沃尔玛的购物广场和山姆会员店于 1996 年 8 月 12 日在深圳开业后，深圳市大型零售商场如天虹、万佳、岁宝、东方新世界、国际商场等营业额出现了 5%左右的波动，主要反映在食品和进口家电两类商品上，约有 10%的影响。 - 这些影响充其量只是表现在几个百分点的波动上，生意不管怎么说还是能够做得下去。1999 年 6 月 3 日以后的何金明面临的问题是，沃尔玛带给自己的不仅仅是销售额几个百分点的波动，说不定沃尔玛在与自己相隔百米的地方建店
35、的 2000 年 4 月 20 日，可能就是人人乐正式宣布关门的那一天。 - 沃尔玛有四家店，当时人人乐只有一家，这意味着沃尔玛的采购能力和谈判能力数倍于人人乐。在又一次思想斗争笼罩在集团内部的时候，何金明再一次强力说服集团领导争取将这次危机转化为机遇。但说归说，怎样才能转化为机遇，这才真正是问题之所在。 - 何金明第一件要做的事，就是要在沃尔玛新店建成之前解决实力悬殊问题。拿着集团拨划过来的资金，何金明带领手下人在不到 11 个月的时间里，分别在深圳市福田区和广东惠州市建立了面积达 21000 平方米的新店，比沃尔玛宣布建店日期提前 20 天。这样，沃尔玛在深圳有 4 家店，人人乐有 3 家
36、店，规模悬殊问题基本上得到解决。 - 在如此短的时间里做出两个大型超市来扩大自己的根据地，这固然不容易。但规模的扩大并不是取胜的唯一要素，虽然它很关键。沃尔玛在 38 年的发展历史中，能够从无到有，从小到大，一直到达全球零售业第一的位置上，肯定有更深层次的基础在支持它。何金明已经不满足于仅仅学习沃尔玛的店面的装修、设计、商品摆设、采购、谈判等，他要从更深层次上探索沃尔玛的成功之道，他形容自己是在拿着吸管在竞争中将沃尔玛的东西全部吸收过来。 - 管理的规范性、经营理念、工作的细化、对员工的激励、企业文化，沃尔玛所具有的品质使何金明重新对人人乐加以审视。与沃尔玛门对门的竞争教会了何金明注意抓小事，
37、注重环节，精耕细作。然而，细致的工作应当是由热爱本职工作、对工作具有高度责任感的人来完成的。有什么样的法宝可以使员工有热情、肯负责呢？“在过去，我们没有很看重员工的利益，对员工采取简单、粗暴的处罚方式来对待员工的错误。动不动就罚款，属于硬性管理。“何金明说。但是，他看到沃尔玛的员工有一种自发的工作热情，微笑也是发自内心。何金明百思欲求其解，发现这是因为沃尔玛将员工看作是企业的财富，从薪酬、职业生涯等方面为员工考虑。何金明动手调整人人乐的管理思路，原先人人乐的口号是“以顾客为中心，真情回报社会。“后来在中间加上一句“ 对内以员工为中心 “。何金明承认这句话是从沃尔玛那里学到的。同时，人人乐改变过
38、去对员工以处罚为中心的管理方式，变管理和控制员工为指导和激励员工。但何金明仍然觉得从沃尔玛学到的还只是皮毛，万佳百货的何志东也曾经被邀请到沃尔玛参观，人家带着他在沃尔玛里面边转边看，在计算机房里甚至半开玩笑地对何志东说：“你也把服务器拆开看看。“ 当然，何志东心里明白，那些看不见的东西才更重要，而正是这些看不见的东西才是支持沃尔玛如此强大的基础。 - 在深圳，从事零售业的企业总经理中，有 80%是改行从事零售这个行业的。除此之外，这些人具有其他共同的特点：年轻、敬业、善于学习。 - 如果在深圳，何金明抽空就要到 100 米远的沃尔玛购物广场去看一看，而据他说人人乐的管理人员每天甚至去沃尔玛两趟
39、。 - 沃尔玛内部的员工培训项目可谓繁杂，专门有一个部门承担培训工作。这些可能需要何金明更长时间才能全面掌握。李成杰介绍说，沃尔玛的培训分为各种层次：有在岗技术培训，比如怎样使用机器设备，如何调配材料，面包如何加工；有专业知识培训，像电脑培训、外语语言学习；有公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；更重要的是，沃尔玛专门根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技巧的培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。 - 何金明将与沃尔玛的竞争称为“ 双赢“，人人乐没有在沃尔玛的阴影中消失，双方的生意反而越做越大。但人人乐所取得的“双赢“ 结果非常艰难，因为双赢的前提是人人乐必须有坚实的根据地，同时
40、也要有快速的应变能力。如果没有这些，人人乐早就在沃尔玛的重压下蒸发掉了。 拷贝出来“四不象 “ - 沃尔玛进入深圳，无疑给原先相对平稳但比较落后的竞争格局抛下了一颗巨石，零售行业首先意识到深圳将出现一个瓜分市场的竞争对手，而过去大家通过书面材料去了解或者去美国考察这个巨人，对其强大也仅仅有一个模糊、粗浅、简单的认识。那么沃尔玛经营理念、方式、技术，等等所有这一些如何体现在日常的经营中？这个大家都说不准。如今，沃尔玛走上门来，到底是喜是悲？ - 深圳市零售商协会秘书长花涛 1997 年才到深圳，当时媒体和企业仍在争论关于政府如何保护当地零售商业。在此之前，进入深圳的沃尔玛秉承其“天天平价“ 策略
41、，将商品价格定得很低。当时就有 10 多家商场的老总联合起来找政府，要求政府对沃尔玛挑起的“恶性“价格战进行干预。政府有关部门真的站出来干预了。1996 年，即使中国改革开放的前沿窗口-深圳，也认为政府出面这种事情很正常，因为那时仍然残留着一些计划经济下大政府管理的概念。到 1998 年下半年，这种关于政府如何保护当地商业的争论声音已经越来越少，几近消失。传统观念已经彻底被打破：在市场竞争中，没有什么可依赖的，一切都只能靠自己。花涛说：“要是现在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律来办事，我怎么干涉人家！“ - 实际上，早在沃尔玛进入之前，深圳的一些零售企业在竞争中已经着意学习国
42、外先进的经营方式，但当时由于外资零售企业还没有进入深圳，学习的途径除了书本，就是出国考察。但由于出国考察费用偏高，因此考察基本上也只是走马观花。学习过来的东西仅仅是皮毛，回来以后照搬照套。谁能够在照搬照套中比同业者更快地有所突破，再加上相当的运气成分，谁就能够活得更好。 - 万佳百货就是其中的一个没有被牺牲掉的照搬招套的先驱者。 - 1994 年，当深圳的零售商业仍然处于“ 小、散、乱“ 状态的时候，万佳在深圳市当时商业不是很发达、比较偏僻的华强北路开了第一家“仓储式“ 超市，这是几个老总到美国考察零售业的结果。何志东将它称之为“四不象“ ，因为那个店是利用工厂厂房改造建成的，在建筑结构上不合
43、理，本来就不适合做超市。购物环境偏差，过道拥挤不堪。据说，沃尔玛进入深圳后，钟浩威曾经声称要让深圳的零售行业知道到底什么是真正的“仓储式超市“ ，这句话看起来更像是针对万佳的这个“四不象“ 。如今，如果谁要在华强北路再建类似的超市，必死无疑。所以很多人对何志东说：“还是你万佳运气好！“ - 何志东将这个只学到皮毛功夫的超市的成功归结于周边消费者的购物习惯上。消费者在到这个 5000 平方米、年营业额却达到 3 亿元的“四不象“ 超市购物之前，已经有了“挤压、排队“的思想准备。万佳这家超市的成功令人不可思议。从 1996 年 8 月 12 日到 12 月 31 日，面积分别达 17861 平方米
44、和 14000 平方米的沃尔玛购物广场和山姆店，两家店的总营业额也才达到 4 亿多元，万佳的 5000 平方米竟能够做到 3 亿元。 - 照搬照抄没有学地道，反而能够生存下来并且相当成功，这里面有相当大的偶然成分。何志东看到，很多商场仅仅因为一步走错就满盘皆输。例如，曾经有一个叫做“千百意“ 的商场，就是因为选址出现失误，在 1997 年上半年垮掉了。花涛对 1996 年前那个阶段深圳零售业的描述是，同业竞争远没有达到脸对脸的程度，失败的原因更多应当归结为：照方却吃错了药。深圳曾经有一个购物俱乐部，就是因为完全照搬国外会员制的仓储式超市模式，没有与本地情况相结合，结果走形变样，关门了事。花涛说
45、，从 1995 年到 1997 年，深圳有将近 20家商场倒闭，相当部分是由于这种消化不良引起的。 - 零售行业的起起落落也提醒何志东，照搬照抄不可行。外国先进的东西一定要结合自己的实际情况。因此，即使沃尔玛逼到了门前，那也不能把它的经营模式拷贝过来自己用，因为对别人合适的东西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。在其后万佳设立的商场里，一方面要注意购物环境，比如方便顾客了解商场以及深圳当地信息的触摸屏，另一方面何志东与同事们一直在尝试着如何将传统百货与超市结合起来，做大型综合超市。很快，万佳的宝安店将成为大型综合超市的样板。 完整的沃尔玛 - 沃尔玛是全球最大的零售企业，因此它的成功经
46、验不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也往往成为其他零售企业效仿的对象。沃尔玛的高级管理层经常被邀请出去讲沃尔玛的成功之道。就在今年 11 月初，李成杰参加了在上海举行的一个零售商业研讨会。但他可能不知道，深圳的其他零售企业老总会说沃尔玛在“挖陷阱“ ，谁要全盘拿过来，谁就是必死无疑的傻瓜。 - “现在大家都聪明了，它这东西是好，但也要根据自身的条件和市场情况来吸收。深圳零售商的水平越来越高，眼睛看得越来越清楚。“花涛对此总结说。 - 深圳零售企业所说的那些沃尔玛的“ 好东西“，大多指支持沃尔玛能够傲视全球零售行业的大型配送中心以及相关的信息技术应用。 - 沃尔玛创始之初的战略是以折扣店的形式服
47、务中小城镇居民的购物需求，因为大城市的零售商业已经比较成熟。但由于商品生产者和批发商大多服务于大城市的居民，而沃尔玛的折扣店往往集中在小城镇中，这导致沃尔玛的配送成本偏高，不符合其“天天平价“ 的战略。为了降低配送成本，沃尔玛决定通过建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一个配送中心为半径 150 到 300 英里内的 175 家商店配货。 - 从 70 年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业（cross-docking）和电子数据交换（ EDI, electronic data exchange） 。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对
48、货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UPC（统一产品码，Universal Product Code）条形码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店面里。也就是说，货物从“配“ 区运到了“送“区。配送中心配备激光制导的传送带，有几英里长。货物成箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。由于不用在配送中心存货，这样沃尔玛每年都能节省数百万美元的费用。 - 到了 80 年代早期，沃尔玛通过计算机用 EDI 不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司海量数据。 - 由于使用了配送中心和 EDI，沃尔玛在 1992 年的配送成本低于其销售额的 3%，而其竞争对手则高达 4.5%到 5%。这意味着沃尔玛每年比竞争对手节省下 7.5 亿美元的配送支出。
