1、1企業診斷：不讓傷風變肺炎貝斯育成集團劉助博士 企業與人是一樣的，都有生命週期。從新生、成長到成人，然後進入衰老。在生命週期之中，時常會犯傷風感冒。若不予以治療則可能轉變成肺炎，甚至奪命。企業要保健康，除了有病時要治療之外，平時更該時常做體檢。 企業體檢是怎麼一回事呢？要做好體檢，我們必須按部就班檢討以下幾件事： 第一：企業是否偏離主業。在成長中的公司，最易犯 的錯誤就是無意中進入偏離主業。進入偏離主業前毫無準備，或者說進入一個與本身資源不符合的業務，把企業本身的主業運作打亂了。一方面喪失競爭力，另一方面卻無法完成偏離的主業。 那麼如何界定偏離主業呢？賣一百元的雨傘進入賣三千元的雨傘算不算偏離
2、主業？兩者都是賣雨傘，為什麼這樣算是偏離主業呢？經營房地產的地產商，是否可以兼營購物中心的商店？做郵購的公司是否可以開店賣同樣的商品？如果沒有一個正確準則來判定主業與偏離主業，那麼企業如何判斷而避免走偏呢？ 2第二 ：企業現金流量。要時時檢查企業的現金流量是否正流量。如果現金流量是負的，則企業應該查其原因。如果企業處於成長或初出產品的階段，則現金流量為負是可以理解的。如果在穩定狀況下，現金流量仍然為負，則企業雇主應立即採取行動，檢討企業的 WIP 及 A/R DSO。同時應該將物價腐蝕率高的材料與低的分開處理，計算企業成長率與邊際利潤的關係，偕同銀行、投資者、供應商及客戶，共同解決現金流量的問
3、題。否則一旦進入資源不足與業務下滑的互鎖期，則企業失敗可期。第三：檢討產品是屬於替代產品或者創新產品。要運用產品與價值（value）分開的概念，市場的需求是價值的滿足，產品是傳遞價值的載具（vehicle）。價值的需求是永久的，產品載具是短暫的。因此若是屬於替代產品，則應該檢查該產品提供的價值是否可以更大的滿足客戶的需求，同時可以合理的取代過氣產品。如果產品屬於創新的產品，則應該檢視該產品的六大特性完整性、嚴肅性、功能性、經濟性、市場性與時間性，以及人文的因素。譬如：是否與人的生活行為要求一致，不觸及生活行為的改變。再者就該檢視產品的獲利性，可否大量生產、大量交貨、大量維修。3第四：資源的配置
4、是否合理。資源是否全部轉變成價值，有否閒置的資源。如果有閒置資源，能否處置。另外則該檢查企業是否運用外部資源發揮新價值，為企業創造利潤。資源的配置是否按其重要性來處理，資源是否放在最高利潤區以及關鍵成功因素。第五：制高點。主控權是否有掌握。一個企業的發展必然會與上下游廠商產生業務關聯。由於雙方互動的關係，業務主控權必然會隨著業務的成長而移動。若不慎重則可能喪失主控權而淪為附庸，因而乞丐變廟公，則企業附加價值必然減少、可賺的利潤也會更少，獲利能力必然大打折扣。第六：收款能力。很多企業或者製造商在帳面上年年有賺錢，但仔細檢視公司銀行帳戶則空空如也。為什麼呢？該企業的收款能力太差，所賺的錢都變成存貨
5、、應收帳款以及廠房機器。這種企業實際上是替人作嫁，幫襯幫襯別人而已，對於投資者來講是很不公平的。要利用多方式的收款創意來進行收款，以價值（value）與收款工具分開的觀念來設計收款機制。譬如說：高爾夫球練習場提供的價值是練習打球，但它以高爾夫球或時段4做為收款工具。酒吧以高於一般市價的酒水來收取提供清幽環境享受價值的費用，酒水是收費的載具。房貸與信用卡的使用是一個很好的收款方式，它大大降低了客戶的門檻。如果能將以上六點做虛心的檢查，則企業應可經常保持獲利能力，維持企業的正常運轉。貝斯提供診斷細節可供企業享用。策略企管公司的服務模式策略應該量化 貝斯育成集團劉助博士 你的企業大概都會經常收到企管
6、顧問公司的宣傳品，企管顧問公司大致可以分為兩類，一類是策略面的企管顧問，另外一類是操作面的企管顧問，操作面的企管顧問通常都會賣一些資訊產品，把管理的操作方法透過產品的銷售賣給客戶，這一類企管顧問的顧問費用通常都是藉由銷售產品回收的，所以這一類的企管顧問比較容易生存。5策略面的企管顧問就沒有那麼容易了，它的宣傳品都講得聳人聽聞，而對企業銷售顧問服務時，也是頭頭是道。但一般來說，企業的反應冷淡，覺得沒有什麼用處，即使是買了顧問服務，顧問公司在經過一番研究調查之後給企業提出的建議也大半流於空洞，不能付諸實行。因此許多用過企管顧問的公司都不願花錢再請企管顧問，最多也是認為企管策略顧問的服務僅值一頓午餐
7、，請客謝謝了事。這樣的現象在亞洲可能還會持續好幾年。因此做企管策略顧問的公司就困難重重，行業得不到發展，同時企業也遭到損失。為什麼策略面的企管顧問這麼難做呢？其原因實在是企管顧問公司的員工大都來自 MBA，一般缺乏企業經營的經驗，無法對企業提出可行的方法。就如同醫生對病人說不出什麼醫藥處方，給病人只能給口頭忠告一樣，病人聽了忠告，依然不知如何是好。策略面的企管顧問應該調整運作模式，給企業的服務，除了提供策略思考之外，應該給企業診斷做量化的服務；對於企業策略的諮詢服務應該給予量化，正如醫生看病，不能只說你的身體不好，心臟大概有問題，而是應該透過身體檢查，告訴病人你的血壓是(130,80)還是(1
8、70,95)，是太高還是太低，心電圖打印出來的曲線來顯示不規則的6跳動。血壓、心跳都是量化的指標，清清楚楚告訴病人的身體狀況。策略的企管顧問也是應該以數量化的指標告訴企業主它的企業目前的健康狀況，然後依照指標診斷出那裡有問題，再依問題的性質，嚴重程度給予改進，而改進的方法必須有操作性，這樣的企管顧問才會有用，企業才會歡迎。那麼那些指標可以代表企業的身體狀況呢？企業是以投入的資金來運作以謀取利潤，所以對於一個企業執行長來講，最終都必需以投資績效來衡量執行長的營利能力，企業的營利能力就代表了企業的健康程度。按此道理，我們指出有幾個方面可以作為企業健康的指標：一、企業經營的獲利指數：這個指標代表企業
9、每年以 X%的投資回報率賺取利潤，也就是說 X%所代表的意義是企業管理團隊的能力，這個獲利能力又可分為1. 現金管理指數：(Working Capital Coefficient)這個指標代表總經理的管理現金的能力表現，它代表了每賺一元需要多少週轉資金。同時也代表企業成長的潛力，如果這個指數高，就表示這個企業由淨利賺現金的能力很強，成長就沒有阻力，反之則阻力很大，雖然帳面上有盈7利，但都變成應收帳款與存貨，縱然有盈利其實是不利成長的。2. 固定資產的獲利指數：這個數字代表總經理在資源分配的時候是否得當，如果每獲利一元的固定資產很高，則它的固定資產投資便不妥當，或者說，它是傾向以固定資產去獲利的
10、，缺乏創意或知識，這類公司很有可能要撇很多帳。如果執行長在這個指數表現差，將使投資者蒙受損失。(二、企業研發人員的生產力指數：研發人員的生產力有兩大指標，一是毛利率維持的高度與時間，另一個是企業營收的穩定性，研發產品的連續性很重要，一不小心就會掉入產品死亡谷。三、銷售管理的效率指數：在經營企業時，行銷與交貨能力往往是企業利潤的主要來源，這個指數是代表企業運作的效率以及營利模式的設計與創新能力。代表著企業內部操作流程是不是合理化，有效率。如果這個指數太高則表示行政效率低落，操作程序繁瑣。四、財務管理指數：這個指數是衡量財務長的財務管理能力，維持貸款與資本之間的平衡，是財務長的責任。借8貸既要維持安全性，又要維持獲利率，財務長必要需能由此下功夫，為股東創造最大的利潤。以上四大指數大致可以衡量出一個企業的健康狀況，若遇有不健康的企業則應該給予處方，改造企業體質，使它能變健康，而回到獲利的軌道上來。量化了以後，體檢一個企業就方便多了，不但容易溝通又有說服力，策略企管顧問都應該採取量化的指標來診斷企業，避免被客戶誤解成為學術研究。
