1、人才测评系统 实战案例集 测评服务案例精选 导 语 现代人才测评工具与技术在中国的发展与应用时日尚浅，要探索的东西很多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探索了多年，在测评工具技术开发与应用方面积累了一定的经验，这些经验作为公司来说是商业秘密，许多机构都对此秘而不宣。诺姆四达以引领中国人才测评发展为己任，深知在黑暗中摸索的痛苦与艰难，为了推动科学人才测评的发展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业和个人从中受益，我们决定编辑出版 人才测评 实战案例集，将 诺姆四达 实际 运作的项目以案例的形式向读者公开。我相信本书所展示的案例能够给大家提供非常有价值的信息和可资借鉴的经验与启示。
2、 在案例介绍中，我们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计及实施、结果应用及效果评价全过程。但有时为了对保护客户的资料和秘密，或为了防止测评技术的扩散对测评业发展的影响，在某些细节方面会有所保留，请读者理解。如果您是一名专业人士或对测评有特殊的兴趣，可与我们联系，获取一些较为详细的信息。 同时，我们也希望人才测评专业人士能够把你们的实践经验和研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与大家一起分享。 一、外部招聘应用类测评服务案例 1）为企业打造“五星”级的管理团队 凯迪电力案例剖析 【问题提出】 武汉凯迪电力股份有限公司于 1993 年成立， 1997 年在深圳交易所以 A 股（
3、 0939）上市。总注册资本为 21， 630 万元。 2000 年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等。当时，公司有 11家控股子公司，员工总数 600 余人，集团公司人员 100 余人。 2000 年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。主要方式为环保工程总承包，以输出技术和管理为主；具 体业务分为火电厂的烟气脱硫，污水处理两大类。 2001 年初，凯迪公司实施战略转移的第一季度就签定了总金额为 13 亿的工程项目。 当时公司面临的困难两大困难，一是人员数量严重不足，当时公司实行改革后总公司只有 80 余人，二是现有人员的专业结构及
4、经验不足，基本上没有从事过大型工程管理经验的人。其解决的基本办法就是面向全国公开招聘。 通过媒体发布招聘信息后，共有 3000 余人报名，经过材料审查、电话沟通方式筛选初步入围近 500 人，这 500 人中又由公司董事会和高管层及人力资源部组成多个面试小组赴全国各地进行面试，最后确定 343 名人员入围。由于所招聘的人员大部分都在比较重要的岗位，这些岗位人员的使用不仅成本高，而且有较高的风险性，因此，公司领导层决定聘请专业的测评机构对这些应聘的人员进行综合素质测评。 【解决方案】 诺姆四达承接这一项目后，通过双方的沟通发现，武汉凯迪面临的最大问题是 无法将最后入围的 343 人有效区分，这也
5、是很多企业在大规模公开招聘中面临的问题 ，而武汉凯迪借助外部测评机构的目的包括： 1. 通过科学方法有效将入围者区分优劣：传统方法已经无法解决这个问题； 2. 最大程度降低用人风险，提高人才回报率：在测评中表现优秀的人要是适 合企业的并且能够给企业带来实际利益的人才，而不是“考得好”或者“说得好”的人。 了解了上述目的，诺姆四达认为武汉凯迪的难题正是因为 企业的传统招聘方式只能看学历、知识、经历，而无法真正识别人才的能力和素质这些与工作绩效高度相关的特征 导致的。 人才测评，正是通过运用科学的方法，定性或定量地测量出人的能力和素质，并将这些与企业的实际情况相匹配，以人的能力素质与企业和目标岗位
6、的匹配度的高低来区分人才的优劣，这也正是解决武汉凯迪面临的问题的关键。 在双方对上述观点达成一致认同后，诺姆四达提出了如下解决方案： 1. 根据武 汉凯迪的实际情况（包括企业的宏观要求和具体岗位的要求等）拟定了针对性的评估模型。 2. 根据确定的评估模型，设计了包含多种测评方法的系统的综合测评方案： 3. 制定严密的测评实施流程，包括实施场地的选择和测评专家的配备都做到最大程度符合测评方案要求 4. 根据每个测试对象和各个测试项目上的反应情况，测评专家把数据汇总进行了综合分析，并针对每个应聘者应聘岗位的要求做出推荐意见。推荐意见共分 5 个等级，五级为最高级，即特别优秀者，四级为优秀者，三级为
7、合格者，二级为应慎重使用者，一级为完全被拒绝者。 以下是根据上述测评方案得 出的所有测评对象的测评结果在各个等级的分布情况（各等级所占的比例）： 由上图可以看出，四、五级为优秀人才，即与武汉凯迪的实际要求匹配度较高的人才，这种人才所占的比率只有 10%左右，合格层次的为 45%，而二级和一级基本上属于不能录用的人员，这两部分共占 45%，可见也有相当大的比例。 试想，如果凯迪公司不采用这种科学的测评方法对人员进行测评的话，则他们录取时基本上是在这 343 人中随机选取，其不合格率几乎达到 50%，接近随机的概率，这样选出来的人将来给企业带来的损失更是无法估量。由此可见，科学的人才测评方法与 技
8、术对提高企业的人才选拔的准确性和降低企业用人风险和成本的重要作用。 【实际效果】 通过此种方法选拔的人才进入岗位后的工作表现究竟如何呢？人才测评技术到底给凯迪带来了什么效益呢？可以从以下几个方面来反映： 凯迪电力公司的董事长陈义龙先生给诺姆四达亲笔写的感谢信中是这样评价的： “通过这些内容的测验与专家的综合评价及描述，使我们看到每一位应聘者的完整的个人档案，这样，我们就能判断谁该录用，谁不该录用，谁放在什么样的岗位上更合适 ”。 “我们从 343 位应聘者中挑选了 100 名被录用人员主要是参考了四达测评中心的测评 结果和专家的综合评价与推荐意见。当时我们确定了原则：专家们的四级以上（含四级）
9、推荐者 100%录用，三级（不含三级）以下者一律不录用。就在这个原则的指导下，我们很快完成了对 100 个岗位的人才选聘。 ” “这段时间的实践证明，我们公司 2001 年 “五一 ”期的招聘工作是成功的。因为现在凯迪电力的绝大部分技术骨干、管理骨干、经营骨干都是这次招聘进入公司的，是他们加盟并在公司里发挥着巨大的作用，才保证了凯迪电力今天的快速成长。 ” “人才测评不仅帮我们选聘了一批优秀人才，而且帮助我们公司的决策层和管理层对 人才 二字的科学 理解。我们认为人才测评技术对我们的帮助是巨大的，我们的收益也是巨大的，我相信人才测评技术将会为我国更多的企业提供有益的帮助。 ” 在 2002 年
10、 11 月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的关键岗位应聘人员飞到上海诺姆四达公司进行测评。这从一个侧面也说明了人才测评结果的准确性和有效性，说明了人才测评工作确实为客户企业的发展提供了有价值的帮助。 凯迪集团网站宣传文章摘录 ： 正因为有着强有力的人力资源支持，目前凯迪集团公司已由 2001 年 80 人发展成了 800 多人的大企业，由原来的凯迪电力公司发展成由凯迪水务公司，凯 迪蓝天公司，凯迪投资等多家公司组成的 “凯迪系 ”。凯迪电力在中国烟气脱硫市场占据 70的市场份额。 凯迪集团人力资源部长在跟诺姆四达的多次沟通中都提到：目前诺姆四达的五颗星级评价，已经成为凯迪的内部人才评
11、价语言，在测评中得到较高星级已经成为一种荣誉。这也说明了科学的测评方法和测评结果不仅为企业选人提供了可靠的依据，也获得了被评价者的高度认可，真正体现了测评技术在推动企业人才评价科学化和推动人才成长中的最高价值。 【附表】 自 2001 年 5 月招聘之后至今，凯迪公司在人力资源管理中先后十余次运用了人才测评技术。下表 也反映了人才测评技术在凯迪公司人力资源管理工作中的应用等级的逐步提高和应用领域的逐步扩大。 表一 人才测评技术在凯迪公司人力资源管理中应用情况一览表 日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模 2001 年 5 月 武汉市应聘者 外部招聘 战略性人才引入任用决策 单次、
12、多地区、大规模， 343 人 2001 年 6 月 公司内部员工和管理层 员工素质诊断 人力资源规划素质摸底和素质档案建立 公司内部所有员， 100 余人 日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模 2002 年 1 月 长春和武汉市应聘 者 外部招聘 跨地区人才选拔决策 单次、多地区、大规模，超过300 人 2002 年 3 月 公司内部员工和管理层 员工满意度调查 人力资源管理咨询 2002 年 8 月 武汉市应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次同一地区 2002 年 10 月 公司内部管理层 内部晋升选拔 内部管理人员晋升决策 2002 年 11 月 某关键岗位人员 高
13、管外部招聘 高管人员任用决策 2003 年 1 月 公司外部应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次、同一地区 2003 年 4 月 新成立水务公司应聘者 新公司组建外部 招聘 新 组建公司人员任用决策 2003 年 11 月 凯迪电力，凯迪水务，凯迪蓝天联合招聘 外部招聘 集团大型公开招聘人员选拔决策 集团所属多家公司 2003 年下半年开始至今 凡是经过公司面试的人员，一律到诺姆四达接受专业测评 凯迪公司与诺姆四达签订长期合作协议 集团全部常规招聘选拔，凡测评结果好的，免试用期，直接签定劳动合同 集团范围内 2006 年 11 月 集团全部人力资源测评业务外包 签订长期整体供 应商协议
14、 集团整体人力资源服务综合咨询 集团范围内 【案例点评】 （一）武汉凯迪的上述案例，揭示了企业在人力资 源管理工作中逐步引入人才测评技术的一个典型过程： 第一步，企业在人力资源管理的某个领域面临问题，产生测评需求： 武汉凯迪面临的问题是：企业在进行战略转型过程中面临重要人才匮乏的难题，于是选择通过大规模公开招聘来解决，导致出现大量候选人，而企业传统的招聘评价方式无法进一步鉴别，因此选择拥有专业技术的第三方测评机构进行招聘选拔 第二步，在单次测评结束后，对于测评结果认同度较高，从而同一领域多次引入测评或者尝试在相关的其他领域引入测评： 武汉凯迪正是通过一次大规模的招聘测评后，发现了基于对人的能力
15、素质的全面考察的 人才测评与基于对人的经历和简历的考察的传统面试的区别，体验到了人才测评在甄别人才方面的较高的准确性和区分性，从而认同了通过能力素质这一人才的根本特征的科学测量来选拔人才的选人理念。也因此能够在内部人员晋升和员工素质摸底等人力资源管理的其他领域以素质测评结果为基础开展人才评价工作。 第三步，经过多次不同领域的人才测评后，企业的人才积累达到一定的量，通过测评进入企业的人员表现得到认可，通过能力素质来评价人的观念慢慢成为企业评价人才的理念，企业开始全面长期地引入人才测评技术。 武汉凯迪经过多次长期与外部测评机构 合作后，体会到了把好人才入口关给企业带来的高收益，因此将测评作为人才评
16、价的一种机制固定下来，并以测评结果为基础，从能力素质出发开展人才的考核、培训和发展等人力资源工作，为实现科学的人力资源管理奠定了一个坚实的基础，也使企业的人力资源管理工作走上了科学化的良性循环的轨道。 （二）武汉凯迪的成功，还在于其人力资源管理观念的转变： 1. 从传统的面试观向科学的人才测评观的转变； 2. 从注重人的经历学历向注重人的能力素质的转变； 3. 从单一追求最优秀的人向追求优秀的同时也是符合企业要求的人的转变； 4. 从封闭的人力资源管理观向开放的 人力资源管理观的转变。 2）某大型机械工业集团案例 【项目背景】 国机集团成立于 1997 年 1 月，是经国务院批准，在原机械工业
17、部所属部分企事业单位的基础上组建的、集科工贸金于一体的大型国有企业。国机集团归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，目前在国资委所属的 169 家中央企业中综合绩效排名第 8 位。公司注册资金 20.5亿元，下属 48 家全资及控股子公司。国机集团的业务领域涉及：国内外大型工程总承包、国际经济技术合作和机电产品进出口；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产和销售服务； 国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程监理及项目管理；汽车服务贸易等。 为认真贯彻落实党的十六届三中、四中、五中全会和国机集团二六年工作会议精神，进一步深化企业人事制度改革，积极探索
18、适应现代企业制度要求的、充分体现党管干部原则与市场化选聘相结合的国有企业选人用人机制，国机集团决定 2006 年继续组织部分所属企业面向社会公开招聘 13 名高级经营管理者，旨在通过公开招聘，吸引国内外一流人才到国机集团任职，为实施国机集团发展战略提供强有力的组织保证和人才支持。 这是国机集团第三次面向社会公开招聘高管 人员，事实证明，采用传统的干部考察与市场化人才选聘相结合的形式取得了良好的效果，目前已逐步形成优秀人才脱颖而出的良好局面，通过公开招聘上岗的高管人员能够在各自的岗位上充分发挥自己的能力和水平，绝大多数受到了领导及同事的认可。 由于本次公开招聘高管人员的项目是集团公司首次引入外部
19、专业测评机构，且影响面较大（上至国资委，下至 48 家成员企业），集团相关领导对该项工作非常重视，因此对测评机构的资质筛选也相当严格。在对包括诺姆四达公司在内的多家测评咨询机构进行全面深入考察的基础上，最终，诺姆四达公司凭借雄厚的技术实力 和丰富的测评咨询项目经验（尤其是为国有大中型企业相关服务的经验）从众多测评机构中脱颖而出，成为国机集团的合作伙伴。 与前两次相比，今年的招聘工作又进行了改革创新，国机集团根据诺姆四达测评专家的专业意见，首先将往年的结构化面试的测评材料和评价标准进行了完善和升级，融入现代测评理念，在结构化面试的基础上，增加了英语口试、标准化心理测验、无领导小组讨论等测评方法，
20、希望通过多种测评方法的组合应用，全面科学准确地对应聘者给出评价，帮助国机集团选好人，选高人。 【解决方案】 项目目标及任务 1.对国机集团下属 CAMC 公 司的总经理、副总经理职位和下属六家公司的财务总监职位进行相关的调研访谈，形成各职位的职责说明和评估模型； 2.主持设计本次三个职位公开招聘的总体流程和各个阶段的实施流程，编写全套流程相关支持文档； 3.根据确认的测评方案进行测评材料开发和组织实施测评；测评的主要形式为“专业笔试”、“标准化心理测验”、“演讲答辩”、“结构化面试”和“无领导小组讨论”等五种方法； 4.测评结束后，为各职位入围的候选人撰写一份“测评结果报告”，就相关的测评指标
21、给出定量与定性相结合的评价意见； 5.向公司的管理层反馈测评结果。 总体流程设计 实施环节设计各环节实施方案设计支持文档相关预案各环节细节问题梳理 调研访谈 访谈对象设定访谈计划编写访谈提纲设计访谈实施访谈报告撰写提交 表 1 本次项目面临的问题和解决方案 面临的问题 解决方案 第一次 独立操作，中汽和国机工作人员对于流程不熟悉，且职位较多，环节复杂 1. 专家给出详细的流程手册和安排，精确到人，到天，到每个步骤，环节的衔接，人员的配合，充分考虑所有细节 2. 前期对总体流程充分讨论，所有工作时间安排留出余量 3. 增加三方沟通次数 4. 细致的人员培训 5. 安排实战演练 6. 申请集团相关部门从人、物、场地等方面给予充分支持 以往的招聘公告对于职位职责界定不够清晰 1. 在招聘公告发布前安排 深入的访谈，充分了解职位设置目的和工作内容； 2. 参考多方意见，合理设置副总经理分工 3. 引入素质模型和职位说明书的理念，科学设计招聘公告内容 以往招聘前的调研不够深入 1. 扩大访谈对象范围 2. 设计详细的针对性强的访谈提纲
