1、招聘策略 什么是招聘策略 招聘策略 是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。 招聘策略 - 招聘策略的主要内容 招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略及招聘时间策略等四个方面的内容。具体内容包括： 1、招聘计划与策略 指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分 析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合组
2、织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。 2、招聘人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。 3、招聘时间策略 遵循劳动力市场上的人才规律，计划好招聘事件；在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。 4、招聘地点策略 选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有所固定。 招聘策略 - 招聘策略的选择 1、企业在创业期的招聘策略 企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。各方面均不成熟，制度基本没有， 企业文化也未形成，由老
3、板直接管理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业管理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。 对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。 对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准 ，最好是多面手；尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。 吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、
4、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式。 由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。 企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖老板的个人判断力。 用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。 2、企业在成长期的招聘策略 企业逐 步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成
5、长和跨部门协同。高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。 人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加。 要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快 。 吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。 有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才的招聘上开始引入猎头的建立广泛而灵活的招聘渠道。 企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行评判。 要
6、推测业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。 3、企业在成熟期的招聘策略 成熟阶段的企业是企业发展的颠峰时期，在这个阶段规模大，业绩优秀， 资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。在企业的成熟期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退。 人才
7、需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求。 人员要求高 ，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向。 吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象和领先于行业平均水平的薪酬。 招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。 人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的部门经理进行评判。 规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定。 4、企业在衰退期的招聘策略 这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降 ，整体竞争
8、能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更替频繁，并波及到中层。 对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本以内部竞聘为主，无对外招聘。 要求高管具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其是同行业类似企业的运营经验，有扭亏为 盈的经历最好。 吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。 招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且
9、还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道。 一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助。 有长远眼光的公司应该将相当的时间与金钱投入到公司的网站上。该网站应该成为一个交互的、吸引人的，不断变化的网站。公司自己的网站应该是你们招聘策略的最重要部分。从效果和费用的角度讲，网站招聘是极具优势的。当然，求职者和其它人不可能去那么多的公司网站去了解职位资讯，因此，经常而有效的使用优 秀招聘网站已经成为许多公司招聘活动的重要部分。 其实鼓励本公司员工推荐合适职位候选人是非常非常重要和有效的。因为员工了解自己的公司，也了解所推荐的人选。应该慷慨的奖励为公司推荐了合适的职位人选的员工，
10、因为最后你会发现这种招聘方法最经济实惠，这比花好几个小时去发现和筛选那些不知名的求职者更容易。从招聘效果和费用的角度而言，员工推荐可以评为 “A“级。这种方法既给人以深刻印象又经济实惠，而且通过内部员工推荐被录用的雇员往往比通过其它方法招聘来的员工任职的时间更长。 对大多数公司而言，人才招聘会效力最低 。一些有目标的专业人才招聘会，例如专门为技术或工程人员举办的人才招聘会效果不错，它可以为你的公司做宣传并为你的公司找到优秀的人才。参加有效的人才招聘会的关键是在会场设立一个摊位，为了吸引求职者，安排精通技术的人回答懂技术的求职者提出的问题，并对你提供的产品和公司的产品进行互动的产品演示，树立良好
11、的销售形象和品牌形象。每一个公司都想做到与众不同。在人才招聘会上这一点尤其重要。为什么求职者会在你的摊位前伫立不前 ?你们哪些方面令求职者印象深刻 ?公司应该为人才招聘会设计出一套恰当的实施方案。若你不这样做，那么干脆别 参加人才招聘会，因为这只会为求职者留下不良印象。 随着时间的流逝，为了能够给求职者留下深刻印象，你应该制订一套长期策略以便吸引求职者。这包括制订实习方案及高校招聘方案，与专家建立友好关系的方案，内部及外部人才开发方案。当然，还有重要的一点，别忘了招聘网上刊登你的招聘广告并给每个发来求职信的职位申请者恰当的答复，不论他们是否合适这个职位。 招聘工具 是指 HR 在招聘时使用的辅
12、助工具。通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。 招聘工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人 其内在素质及其表现出的绩效。工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。招聘工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。常用的招聘工具有三种： 1、心理测验：包括智力测验、人格测验、倾向测验等； 2、知识考试：主要包括基础知识、专业知识和相关知识的考试； 3、情景模拟考试：根据求职者可能入职的职位，编制一套与该职位实际工作环境相似的题目，将求职者安
13、排在模拟、逼真的环境中，要求求职者处理可能出现的各种 问题。目前各大企业入职前的人才测评涵盖以上内容。 招聘工具 - 招聘工具 是指 HR 在招聘时使用的辅助工具。通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。 招聘工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及 其表现出的绩效。工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。招聘工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。常用的招聘工具有三种： 1、心理测验：包括智力测验、人格测验、倾向测验等；
14、 2、知识考试：主要包括基础知识、专业知识和相关知识的考试； 3、情景模拟考试：根据求职者可能入职的职位，编制一套与该职位实际工作环境相似的题目，将求职者安排在模拟、逼真的环境中，要求求职者处理可能出现的各种问题。目前各 大企业入职前的人才测评涵盖以上内容。 关于招聘工具 人的素质有六个层面：分别是知识（ Knowledge）、技能（ Skill）、社会角色（ SocialRoles）、自我概念 (Self-Concept)、特质（ Traits）以及动机（ Motives）。“素质冰山模型”，就是在此基础上把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，
15、这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质 (Threshold Competence)。 基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质 (Dif-ferentiating Competence)。它是区分绩效优异者与平庸者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。一方面，内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等“冰山以下的部分”不太容易通过外界的影响而得到改变，另一方面，它们却对人的行为与表现起着关键性的作用。对此，麦克
16、利兰创造性地运用“关键行为分析法”， 通过观察个体在工作中的行为来推测确定社会角色、自我形象、特质和动机等“冰山以下的部分”。 按照麦克利兰的方法，“选才”在个性测试版块整合了 SHL 的岗位匹配度测试以及北京师范大学心理测量与评价研究所研发的 AOP职场个性测试，通过行为倾向挖掘个体潜能，并预测实际工作绩效。 “ SHL 岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为 8 大类、 20 子类以及 112 种具体行为。再通过 40 道职业行为测试题，测试应聘者与 8 大维度中最重要的 6 大维度之间的匹配程度，以此来评 价应聘者潜能与应聘
17、岗位的匹配程度。这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库资源的植入，为企业实现人岗匹配提供了保障。 “ AOP 职场个性测试” 作为专门为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充分运用于企业经营管理各个层面。 “选才”测验主要测量四个个方面的内容：个性特征测试 基本工作能力测试 通用技能测试 岗位技能测试 等四个方面测试个人的职业兴趣与 职业适应性，即个人适合于做何种工作。 招聘工具的应用 第一步：简历筛选 跨招聘网站的简历智能筛选功能，能合并
18、重复简历，根据您预设的条件，快速过滤无效简历，让您从此告别繁杂的简历筛选工作。 第二步：选择考试内容 采用科学的手段，所有测评都是基于面向岗位胜任力的测评模型而设计，涵盖通用能力、职业素质、专业技能、专业知识等不同测评层面。此外覆盖 600 多个岗位的胜任力模型， SHL等丰富权威的试题内容，您只需动动鼠标就可完成组卷，多维度、全方位考核应聘者的素质、能力和岗位技能。 第三步：在线测评考试 选 才依托 ATA 遍布全国的 5000 家考试服务网络和专业的考试服务团队，以及多年的各类考试运营服务经验，为您提供各种形式的专业测评服务，大大节省您的时间、人力和资金。灵活、便利的考试平台，您可以根据企
19、业需求任意选择在公司、专业考站或是其他网上平台进行招聘考试，突破时间、地点和人数的限制。 第四步：面试参考报告 选才通过科学的人才测评体系，按照您的标准选择符合您要求的人才。专业数据挖掘提供最客观的面试参考报告，对应聘者的素质、潜能进行全面评估，并提出详尽的筛选决策及培养激励建议。选才通过岗位匹配度测试，帮您选择 合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险 招聘：要潜能还是技能 许多公司都不太清楚，在介于潜能与技能之间，招聘工作的重心应该定位于何处。这里有一种明智的解决方案，引导企业根据一些战略性和战术性因素建立人才遴选体系，然后确定任职潜能和技能的完美结合体，从而确保企业有效地招聘和
20、利用人才，实现经营目标。 在追求创建有效的招聘战略的过程中，有一个决定性的连续体衡量应聘者的关键特征。在这个连续体上找到正确的点，是确保招聘工作支持企业战略目标的关键。在这个连续体上有两个端 点，分别是聘任潜能和聘任技能。 端点一：聘任潜能 在这种情况下，聘任不是基于应聘者做过什么，也不是基于他掌握了某些技能或知识体系，而是基于他的天生禀赋和能力。某些情况下，这种类型的招聘战略才具有真正的意义。这些情况包括： 劳动力市场紧缩。企业在需要招聘时，要在劳动力储备库找到具备用人单位所期望的经验、知识等的合适人选却越来越难。这种情况往往需要转移重点，把能够发展成适合某个职位的整体潜力作为招聘流程的一个
21、关键部分。 校园招聘。多数大型企业开 展高度集中的校园招聘工作。这是发现人才 “原材料”的一种绝好方法。通过塑造这些“原材料”来满足具体需求，通过培养他们的能力来有选择性地建立企业内部的人才库。 学习型企业。许多企业有非常浓郁的学习文化。在这种环境中，主导思想往往是发现最敏锐、最有能力的候选人，教授他们做企业所需的工作，这有助于确保企业满足自己的目的和目标。 独特的核心价值观。许多企业都极度重视价值观。他们所做的一切都由坚定的信仰和强烈的世界观所引导。在这种情况下，企业只有通过聘任 “符合”标准并能融入其中的 个人，才能长期延续这种类型的环境。例如，很多创业公司或软件公司都极其重视创新力和创造
22、力，而相对稳健成熟的公司可能更推崇有助于维持现状的态度。 上述情况对采取这类招聘和雇佣战略产生直接的影响。评估是说明这一点的很好的例子。聘任潜能必然需要一种相应的战略，来重点评估应聘者的以下特征： 天生的能力 /禀赋。这是一个突出特征，因为这种类型的评估正好注重应聘者能做的事，而不注重他们做过的事。许多人争辩说，在应聘者是否有能力成功开展工作方面，智力测试的结果完全能提供可获取的最佳信息。在某些 情况下的确如此。然而，如果激励不够充分，即使是最有能力的人也不会发挥企业所期望的能力。认知能力评估的种类繁多，这些评估是“以潜质为本”的招聘流程的绝佳组成部分。 工作价值观。如果招聘建立在潜能的基础上
23、，那么要确保应聘者的价值观与企业的价值观保持一致。正如前面指出的那样，这一点对于某些企业比其他企业更为重要。不过，如果希望确保个体保持积极性并致力于真正运用他的潜力，工作价值观就是一个关键因素。各种各样的评估可以有助于明确界定企业的价值观，并且评估应聘者的这些价值观，以确保企业与个人的和谐一致。 职业目标和志向。如果公司在招聘流程中注重长期规划，力求因潜能而聘任，就应当在应聘者所申请的职位之外考虑他们的目标和志向。这有助于确保企业在使用这样的应聘者时，走向正确的方向和重点。这并非总是要求应用某种特定类型的方法来评估这个特征，而应该是企业与应聘者之间对话的一个关键部分。 端点二：聘任技能 在连续
24、体的另一端是另一种不同的战略，这种战略的基础是需要聘任具有特定领域专业知识的人，或者至少是技能和经验的结合体，这有助于他们干劲十足地开展新工作，还可为即刻实现具体经营业绩服务 。这种类型的战略在下列情况下最能发挥积极的作用： 创业（经验真空）。全新的企业往往需要非常具体的经验和知识完成他们的工作。这种情况要求高度重视技能和经验。 技术含量高的角色。说到这点，信息技术型的工作就涌入脑海，但可以肯定的是，几乎每个企业都有需要掌握非常具体的技能的岗位。往往不大可能以一种廉价而及时的方式提供这类培训，所以需要找到具备专业知识、技能和经验的人才。 扩大规模 /新产品或新业务。即使是成熟的企业也往往需要雇
25、用有相关经验的人扩大它们的业务，确保 新产品或新业务的成功。 时间压力。基于上述原因，当时间紧迫，需要火速为一个企业或具体的职能部门配备员工时，找到并聘任掌握某些关键技术的人非常重要。 导师的必要性。企业往往需要聘任一个人来负责内部员工的教学，以确保知识遗产的培养，这些知识遗产将成为企业的一项长期投资。 许多公司都不太清楚，在介于潜能与技能之间，招聘工作的重心应该定位于何处。这里有一种明智的解决方案，引导企业根据一些战略性和战术性因素建立人才遴选体系，然后确定任职潜能和技能的完美结合体，从 而确保企业有效地招聘和利用人才，实现经营目标。 在追求创建有效的招聘战略的过程中，有一个决定性的连续体衡
26、量应聘者的关键特征。在这个连续体上找到正确的点，是确保招聘工作支持企业战略目标的关键。在这个连续体上有两个端点，分别是聘任潜能和聘任技能。 端点一：聘任潜能 在这种情况下，聘任不是基于应聘者做过什么，也不是基于他掌握了某些技能或知识体系，而是基于他的天生禀赋和能力。某些情况下，这种类型的招聘战略才具有真正的意义。这些情况包括： 劳动力市场紧缩。企业在需要招聘时，要在劳动 力储备库找到具备用人单位所期望的经验、知识等的合适人选却越来越难。这种情况往往需要转移重点，把能够发展成适合某个职位的整体潜力作为招聘流程的一个关键部分。 校园招聘。多数大型企业开展高度集中的校园招聘工作。这是发现人才 “原材
27、料”的一种绝好方法。通过塑造这些“原材料”来满足具体需求，通过培养他们的能力来有选择性地建立企业内部的人才库。 学习型企业。许多企业有非常浓郁的学习文化。在这种环境中，主导思想往往是发现最敏锐、最有能力的候选人，教授他们做企业所需的工作，这有助于确保企业满足自己的目的和目标。 独特的核心价值观。许多企业都极度重视价值观。他们所做的一切都由坚定的信仰和强烈的世界观所引导。在这种情况下，企业只有通过聘任 “符合”标准并能融入其中的个人，才能长期延续这种类型的环境。例如，很多创业公司或软件公司都极其重视创新力和创造力，而相对稳健成熟的公司可能更推崇有助于维持现状的态度。上述情况对采取这类招聘和雇佣战略产生直接的影响。评估是说明这一点的很好的例子。聘任潜能必然需要一种相应的战略，来重点评估应聘者的以下特征： 天生的能力 /禀赋。这是一个突出特征，因为这种类型的 评估正好注重应聘者能做的事，而不注重他们做过的事。许多人争辩说，在应聘者是否有能力成功开展工作方面，智力测试的结果完全能提供可获取的最佳信息。在某些情况下的确如此。然而，如果激励不够充分，即使是最有能力的人也不会发挥企业所期望的能力。认知能力评估的种类繁多，这些评估是“以潜质为本”的招聘流程的绝佳组成部分。
