1、招聘工具 招聘工具是指 HR 在招聘时使用的辅助工具。通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其 绩效 进行测量和评定的活动。 招聘工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的 绩效 。工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。招聘工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。 常用的招聘工具有三种： 1、心理测验：包括智力测验、人格测验、倾向测验等； 2、知识考试：主要包括 基础知识、专业知识和相关知识的考试； 3、情景模拟考试：根据求职者可能入职的
2、职位，编制一套与该职位实际工作环境相似的题目，将求职者安排在模拟、逼真的环境中，要求求职者处理可能出现的各种问题。目前各大企业入职前的选才测评涵盖以上内容。 2关于招聘工具 人的素质有六个层面：分别是知识（ Knowledge）、技能（ Skill）、社会角色（ SocialRoles）、自我概念 (Self-Concept)、特质（ Traits）以及动机（ Motives）。 “素质 冰山模型 ”，就是在此基础上把个体素质形象地描述为漂浮在洋面 上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准
3、性素质 (Threshold Competence)。基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质 (Dif-ferentiating Competence)。它是区分 绩效 优异者与平庸者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。一方面，内驱力、社会动机、个 性品质、自我形象、态度等 “冰山以下的部分 ”不太容易通过外界的影响而得到改变，另一方面，它们却对人的行为与表现起着关键性的作用。对此，麦克利兰创造性地运用 “关键行为分析法 ”，通过观察个体在工作中的行为来推测确定社会角色
4、、自我形象、特质和动机等 “冰山以下的部分 ”。 按照麦克利兰的方法， “选才 ”在个性测试版块整合了SHL 的岗位匹配度测试以及北京师范大学心理测量与评价研究所研发的 AOP 职场个性测试，通过行为倾向挖掘个体潜能，并预测实际 工作绩效 。 “SHL 岗位匹配度测试 ”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了 访谈 和现场 观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为 8 大类、 20 子类以及 112 种具体行为。再通过 40 道职业行为测试题，测试应聘者与 8 大维度中最重要的 6 大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度。这种在国际上被广为认可的多维度 人才测评 题库资源
5、的植入，为企业实现 人岗匹配 提供了保障。 “AOP 职场个性测试 ” 作为专门为 人才管理 设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素： 目标导向 、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性 评估 ，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充 分运用于企业经营管理各个层面。 “选才 ”测验主要测量四个个方面的内容：个性特征测试 基本 工作能力 测试 通用技能测试 岗位技能测试 等四个方面测试个人的 职业兴趣 与职业适应性，即个人适合于做何种工作。 3招聘工具内容 工具一：招聘面试的 STAR 原则 招聘面试是 HR 经理的一项重要工作内容，每个成功的经
6、理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。 所谓 STAR 原则，即 Situation(背景 )、 Task(任务 )、 Action(行动 )和 Result(结果 )四 个英文单词 的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试 STAR 原则。 STAR 原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务 (Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动 (Action)，所采取
7、行动的结果如何 (Result)。 通过以上四个步骤， HR 经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。 SATR 原则是经理招 聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧， HR 经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。 工具二：职责清晰的 6W1H 原则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个 HR 经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。 要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得 6W1H 这个重要的原则。所谓 6W1H，即是： 1
8、. Who-工作的责任者是谁？ 2. For whom-工作的 服务和汇报对象是谁？ 3. Why-为什么要做该项工作？ 4. What-工作是什么？ 5. Where-工作的地点在哪里？ 6. When-工作的时间期限？ 7. How-完成工作所使用的方法和程序是什么？ 只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。 工具三：目标管理的 SMART 原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须 学习并掌握 SM
9、ART 原则。 所谓 SMART 原则，即是： 1. 目标必须是具体的 (Specific)； 2. 目标必须是可以衡量的(Measurable)； 3. 目标必须是可以达到的 (Attainable)； 4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)； 5. 目标必须具有明确的截止期限 (Time-based)。 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是 HR 经理能力不断增长的过程， HR 经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能 力。 工具四：有效管理的 PDCA 原则 所谓 PDCA，即是计划 (Plan
10、)、实施 (Do)、检查 (Check)、调整 (Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开 PDCA 的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对 HR 经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用 PDCA 可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用， HR 经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。 工具五：经理职业化的 MKASH 原则 所谓 MKASH 原则，即是： 1.动机 (Motivation)：积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工
11、作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。 2.知识 (Knowledge)：职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。 3.技能 (Skill)：技能是经理赖以开展工作的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作？没有人际交往技能，怎么和下属建立和谐的人际关系？技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。 4.行动 (Action)：高效能的经理必须具备快速行动
12、的能力，强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆 彼得斯说， “快速制定计划并采取行动应该成为一种修养 ”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情 上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。 5.习惯 (Habit)：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要注意培养职业化的行为习惯，展现职业人风采。 4 招聘工具的应用 第一步：简历筛
13、选 跨招聘网站的简历智能筛选功能，能合并重复简历，根据您预设的条件，快速过滤无效简历，让您从此告别繁杂的简历筛选工作。 第二步：选择考试内容 采用科学的手段，所有 测评 都是基于面向岗位 胜任力 的测评模 型而设计，涵盖通用能力、职业素质、专业技能、 专业知识 等不同测评层面。此外覆盖 600 多个岗位的 胜任力模型 ， SHL 等丰富权威的试题内容，您只需动动鼠标就可完成组卷，多维度、全方位考核应聘者的素质、能力和岗位技能。 第三步：在线测评考试 选才依托 ATA 遍布全国的 5000 家考试服务网络和专业的考试服务团队，以及多年的各类考试运营服务经验，为您提供各种形式的专业 测评 服务，大
14、大节省您的时间、人力和资金。灵活、便利的考试平台，您可以根据企业需求任意选择在公司、专业考站或是其他网上平台进行招聘考试，突破时间、地点和人数的限 制。 第四步：面试参考报告 选才通过科学的 人才测评 体系，按照您的标准选择符合您要求的人才。专业数据挖掘提供最客观的面试参考报告，对应聘者的素质、潜能进行全面 评估 ，并提出详尽的筛选决策及培养激励建议。选才通过岗位匹配度测试，帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。 招聘工具：战略面试法 战略面试法不仅能够帮助面试官消除甄选的主观性，提出有效的面试问题，提高聘用决定的准确性，而且有助于管理新员工上岗后的业绩，完善绩效考评系统
15、。此外，该方法还可以简化招聘环节，节约聘成本。战略面试法之所以具有以上优点，是因为它包含了一系列科学的面试程序及面试战略。 1.确定明确的面试目标 常见的面试目标包括考核应聘者的预期工作能力，影响应聘者的工作选择以及帮助应聘者做出正确的工作选择等。这三种目标虽然共存于同一面试过程中，但是由于组织及其工作岗位的实际情况不同，三种目标的相对重要性也会不同。因此，对 于每一次面试，都应明确目标，并突出重点，这样才能为面试官成功地主持面试提供明确的方向。具体的做法可以是：在面试开始之前，由招聘经理制定出应聘者来访的活动日程，确定面试的具体目标，交由人力资源经理或者高级经理审核，再由人力资源部召集面试官
16、开会，详细讨论各面试目标的具体负责人及面试时间的安排，使面试官对何时考校应聘者，何时进行公告宣传，何时开始实况简介达成共识。 2.确定工作岗位的预期业绩 预期业绩是指组织对应聘者业绩水平的期望标准。由于考核应聘者能否达到工作岗位的预期业绩是面试目标的关键，因此 .确定预 期业绩是准确考核，乃是成功面试的首要步骤。预期业绩包括目标、工作障碍和能力要求三部分，确定预期业绩时也应从这三部分着手进行。 (1)确定日标 目标作为预期业绩的组成部分，必须是具体的与可衡量的，例如：推销员的目标是：在无需经过竞争性投标程序情况下与客户完成一次销售，但如果模糊地描述成“与客户有良好的关系”，就会导致他人对目标是
17、否实现存在争议，并且由于目标不可衡量，也会使组织无法通过面试来准确考核。 (2)确定工作障碍 工作障碍是指为了实现目标所必须克服的问题。确定工作障碍的前提是能够区别绩效 不同的员工。比如，处理一般的退款要求对于办事员来讲不是一个工作障碍，因为这是绩效好与绩效差的员工都能够有效完成的工作。但是，为一位怒气冲冲，而且丢了发票的客户处理退款就是一个工作障碍，因为它能够区分不同绩效的办事员。 (3)确定能力要求 能力要求是指员工在面对工作障碍时所采取的组织期望的行动。但在有些情况下，招聘经理可能并不介意应聘者采用什么行为，只要问题解决了就行。然而员工如何处理工作障碍往往是区分绩效的关键所在，因此 .为
18、了找到优秀的员工，应该尽可能具体地描述能力要求，其中包括可观察到的行为，行为 的背景及可观察到的行为结果等。 3.提出有效的面试问题 通过面试提问应该能够得到考核应聘者所需要的相关信息，因此，有效的面试问题应该隐含着以下两种有效的假设：通过考校过去的行为可以很好地预测将来的行为；与预期业绩紧密相关的问题能更好地预测应聘者的工作能力。根据以上假设，可以制定出面试提问的相关战略，具体介绍如下： (1)要求示范 实现工作业绩的关键行为是考核应聘者能否完成事情的最好办法是请应聘者示范 .也就是通常所指的工作模拟或业绩模拟。如果应聘者通过工作模拟表现出了期望的行为，就说明他能够胜 任未来的岗位工作。 (
19、2)要求描述相同情形中的经历 以往经历如果示范是不可行的 .那么可以要求应聘者描述相同情形中的以往经历，以听取他是否回答出组织期望的行为。为了有效地实施这一战略，面试官需要学会如何针对工作障碍提问，并知道应该怎样克服工作障碍。 (3)要求描述类似情形中的行为 虽然要求应聘者描述相同情形中的以往经历对面试考核具有很高的参考价值，但是这一方法却不适用于没有经验的求职者，因为描述的内容与具体工作有关。 在这种情况下，可以要求应聘者描述类似的情形中的行为，比如要求应聘者回答问 题：“请用工作上或工作外的经历来描述，面对需要同时完成的几个同样重要的任务时，您曾经是怎样做的 ?” (4)要求应聘者描述过去
20、行为与预期业绩的关系 运用该战略时，既可以要求应聘者回答他的工作经历能否使他胜任此项工作，也可以要求应聘者回答他的相关经历能否使他胜任此项工作。例如，一位CEO 指出他接受的音乐教育对他的工作十分有益，因为作曲时必须协调好不同的部分，而他在工作中也需要这么做。因此，这一战略扩大了求职者的来源，一些没有相关工作经历的应聘者也可能被录用。 (5)要求描述成就 前四个战略与工作 障碍和能力要求有关，而战略五则更注重成果。该战略假设曾经把事情做好的人将来也有可能把事情做得好。但是这种做法很可能导致聘用了一些为了成功而不择手段的人。因此，面试提问时不仅要弄清成就 .还要了解这些成就是如何实现的。 以上五
21、个战略与预期业绩之间存在着一种递进关系，顺序依次是示范行为、描述相同情形中的以往经历、描述类似情形中的行为、描述过去行为与预期业绩的关系、描述成就。 4.确定面试问题的答案 很多组织都没有确定过面试问题的答案，而只是通过对比应聘者的回答来做出聘用决定，从而导致面试的失败，因为相 对最好的应聘者也可能是面试不合格的。因此，只有明确面试问题的答案，才能使面试官有所依据地筛选应聘者，做出正确的选择。 (1)确定答案的范例 确定答案的目的是为了区分不同的预期业绩，因此既要确定有效答案又要确定无效答案，无效答案有助于淘汰最低预期业绩标准之下的应聘者。 (2)把答案的范例视作一系列回答的参考范本 比如“试
22、图找到客户问题的真正根源”这一范例就可以作为许多问题的有效回答的参考范本。 (3)答案应尽可能地保证行为上的具体性 只有把答案描述成具体的行为，才能便于面试官识别有效回 答与无效回答。 5.运用科学的方法组织面试 顺利完成前述的面试程序只是面试成功的一个开端，还要运用科学的方法来组织面试，才能最终招聘到优秀的员工。具体方法如下： (1)制定与使用面试官指南 面试官指南是进行面试的一项计划方案，它的制定与使用可以确保面试官运用相同的标准对所有应聘者进行评估，提高面试的公平性，并可以减少多个面试之间的重复内容，节省面试时间。面试指南中一般包括以下内容： 面试过程中，面试官需要遵循的指导方针； 关于
23、如何开始面试的建议； 在考核部分列出预期业绩，问 题及答案的范本； 把类似的问题放在一组，并要求面试官按难易顺序进行提问； 关于如何结束面试的建议。 (2)预先介绍面试过程 预先介绍面试过程可以使应聘者心里有数，更好地与面试官进行沟通。介绍时须强调以下几点： 作记录是为了记下要点，而不表示回答的对与错； 探查的目的是为了更好地理解他们的回答，而不表示回答是错误的； 他的简历已经被看过，面试的重点将放在工作能力的考核上。 (3)探查出完整的信息 精于面试的应聘者在回答行为问题时，往往只说出干过什么而不会描述采取了 何种行动，比如，他们只会说“我领导过一支团队”，却不会说明是怎样领导的。这时面试官就需要进一步询问“您是怎样做的”或“您为什么要这么做”等来探查完整的信息。探查的目的是为了理解应聘者的行为与行为的结果，而不是为了获得正确的答案，因此，面试官不要做出是与非的判断。 (4)表现出专业的形象 在面试过程中，面试官应该通过语言或非语言的战略给应聘者留下专业的印象，因此，既要注意说话的内容也要注意说话的方式。具体可以依照以下原则来进行： 职业化着装； 微笑着打招呼并称呼应聘者的名字； 通过面 部表情和恰当的语言真诚地表现出对应聘者的兴趣； 在提问与探查时始终保持职业化的举止； 即使在作记录时，也要与应聘者保持频繁的目光交流。 (5)营造良好的面试环境
