1、 1 招聘秘笈： STAR 式发问 STAR 是 SITUATION（背景）、 TASK（任务）、 ACTION（行动）和 RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用 STAR 技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（ SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个 人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完
2、成业务工作，都有哪些工作任务（ TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（ RESULT），每项 任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜
3、在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。 TCL“招聘歧视 ”事件 2004 年 3 月 2 日， TCL 集团股份有限公司（以后简称 TCL 集团）人力资源部给本报记者发了关于TCL 集团在录用新员工时对身体健康的相关说明，说明指出 ， TCL 集团对用人的基本态度是 “只要不会影响自身和他人的健康，不会使工作受到较大的影响，身体条件将不是录用与否的决定因素。决定是否录用的主要标准是求职者是否有能力及是否愿意承担相应的责任。 ” 这个说明是针对有人置疑 TCL 集团存在招聘歧
4、视政策的。此前， TCL 集团的一条看似 “普通 ”的招聘政策已经激发了一场关于 “人权 ”、 “劳动权 ”的网络口水战。近日，这场口水战已经开始发展成了抵制 TCL 产品的行动。 TCL 集团究竟是否存在招聘歧视 ?这些肝炎病毒携带者为什么如此义愤填膺 ?这个事件的背后反映了我们2 企业在管理上的什么问题 ?本报记者做了深入调查。 祸起： TCL 拒绝肝炎应聘者 ? 2004 年 3 月 1 日，本报记者接到求职者的投诉， TCL 集团存在歧视肝炎患者的政策。 投诉者说， 2003 年 11 月 24 日， TCL 集团人力资源总监虞跃明在 SOHU 网招聘频道接受访谈时指出了 TCL 集团
5、的招聘要求有 3 条，其中一条要求 “身体健康，无肝炎，无精神病史，无其它传染性疾病 ”。这个招聘条件在网上传播之后立即引发了广大肝炎病患者的不满。 2004 年 1 月 27 日，一位网名叫 “人权至上 ”的网友在 “肝胆相照 ”论坛发布了题为 TCL 集团公然歧视乙肝患者 !建议拿 TCL 集团开刀 !的帖子， “人权至上 ”在帖子中说： “看了 TCL 集团股份有限公司人力资源总监虞跃明在 SOHU 网谈 TCL 集团 2004 届大学毕业生招聘及 TCL 集团的招聘要求，心理很不是滋味 !我想拿这样大的企业来开刀，势必会引起其他企业乃至整个社会的关注 !” “人权至上”认为 TCL 集
6、团的招聘政策伤害了广大肝炎患者的感情，他建议广大战友（战友是其论坛内部对肝炎患者的称呼 编者注）抵制 TCL 产品 !“人权至上 ”在帖子里面还附录了虞跃明在 SOHU 网谈的内容。 该帖子发表以后，引发了网上各大论坛的激烈声讨活动。 网友指出，肝 炎作为一种古老的流行性传播疾病，依然广泛地存在。据估计我国乙肝病毒携带者约有 1.3亿之多，不过对于绝大多数携带者来说，他们患上乙肝的机率微乎其微，更不会传染给他人了。现代医学证明乙肝病毒携带者完全能够与正常人一样胜任工作、学习。 由于当下正是 2004 级大学生毕业生为找工作忙碌和发愁的时候， TCL 集团 “语出惊人 ”更加刺激了大家的情绪。很
7、多网友不断传播出向 tcl 表示最强烈的抗议 !、 TCL 事件进程公告、 TCL 的 “断箭 ”大行动、 “湖南肝胆相照校友会 ”至 TCL 公司的公开信 !等等帖子。 这些帖子在大肆声 讨 TCL 集团的 “歧视 ”行为外，部分网友还开始组织抵制 TCL 产品的行为。据来自网络的未经证实的消息，在湖南，有经销商已经撤消了 TCL 产品的经销工作。 不仅如此，有人还在网上发布消息，声称要将此事闹大，要向海外媒体以及国际劳工组织之类的相关组织求助。更有人表示，正在考虑策划起诉 TCL 集团。 回音： TCL 态度不诚恳 ? 在网上引发了激烈声讨之后， 2 月 19 日一网友以 TCL 公司信息
8、公关部的名义在 “肝胆相照 ”论坛发表了致肝胆相照的声明的帖子，帖子指出，关于 “肝胆相照 ”发起的有关抵制 TCL 产品的活动和言论， “我们公司表 示关注，并接到外界大量的查询电话，我们及时调查了事件的前因后果，并向公司高层作了汇报。对我们以前的人事制度中有任何伤害肝胆相照朋友的感情的事情我们表示道歉，并会在今后的人事制度和工作开展中注意类似的问题，对造成此次误会的原因，我们网站也修改了有关的招聘条件，为的就是消除此次的误会。并希望得到你们的理解。 ” 这个声明发表后，虽然得到了部分网友的同情，但是事情没有因此而结束，部分网友认为， TCL 在招聘条3 件中将原来的条件改为了 “身体健康，
9、无精神病史，无其它传染性疾病 ”，但并未承认他们招聘中存在歧视乙肝病毒携带者的 错误。网友要求 TCL 公开道歉，因为他们发布的招聘信息都是公开的。 2 月 20 日，北京大学一塌糊涂 BBS“同肝共苦 ”论坛发布了向 TCL 表示最强烈的抗议 !，帖子指出， TCL上述声明被论坛网友们认为是态度不诚恳的文字游戏。 2 月 21 日，一塌糊涂 BBS“同肝共苦 ”论坛发布了呼吁取消体检标准中 “乙肝五项 ”的检测，提出消除歧视，修改不科学不合理的体检标准，尊重公民隐私 ! 2 月 25 日，一个网名叫 “痞子乙 ”的网友在 “肝胆相照 ”论坛发布消息说，当天他冒充南方某大报记者就招聘歧视一事致
10、电 TCL 集团，对方表示， TCL 集团已经 接到过几家媒体要求采访的要求。同一天，华西都市报发表记者吴妮采写的消息数万网民声讨国企，拒招 “肝炎 ”=劳动歧视 ?。该报道没有点 TCL 集团的名，但是从行文上，不难看出所指的 “一家著名的国企 ”就是 TCL 集团。该报道在文章中，表示了对乙肝病毒携带者的同情。尽管如此，除了之前的致肝胆相照的声明， TCL 集团一直没有针对网友的声讨公开表达官方的态度。 2004 年 3 月 1 日，本报记者多次致电 TCL 集团人力资源部，希望采访其人力资源总监虞跃明，均被告之，虞不在。随后，人力资源部负责招聘的一位同志知道记者的意图后没有 发表评论，要
11、求记者联系该集团品牌管理中心。 3 月 2 日，本报记者在向集团品牌中心崔绍杰传真了关于该公司是否存在招聘歧视、公司如何看待网友的言行等等的采访问题后。对方以 TCL 集团人力资源部的名义，给记者发了关于 TCL 集团在录用新员工时对身体健康的相关说明，对于记者的所有提问，说明没有做正面回答。只是在文前表示： “TCL 集团十分尊重患有疾病的求职者的劳动权利。 ” 思考 : 让歧视政策如何下台 ? 事实上对肝炎患者制造求职障碍的不止 TCL 集团一家，广东科龙电器股份有限公司人力资源部 2 月 21 日发布的科龙 2004 届毕业生报到须知更是在头条要求 “与我公司签约的应届毕业生应保证身体健
12、康，若患有小三阳、大三阳、肺结核以及其它不宜从事应聘工种的疾病，则不得与我公司签订劳动合同。应届毕业生到公司报到后，我公司将统一组织体检，一经查出患有上述疾病，一律退回学校处理。 ” 企业为何如此排斥肝炎 ? “归跟到底还是怕传染。” 3 月 3 日，一位不愿意透露姓名的人力资源总监告诉记者。而记者员工方面得到的消息却有些不同，很多人认为，企业的想法是正确的，但是很多人根本就不了解什么肝炎会传染，什么不会传染，而是一棒打死，这难免对这个群体是不公平 的。携带者和乙肝患者这两个不同的概念混淆不清，广州医学院第一附属医院肝病研究室主任朱科伦教授指出： “乙肝患者具有传染性这毋庸置疑，但普通人与乙肝
13、病毒携带者日常接触是不会被传染的。 ”人们习惯用大小三阳来区分乙肝病毒携带者传染性的高低，其实也不科学，医学上是根据病毒 DNA 进行判断，病毒 DNA 呈阳性时具有一定的传染性，呈阴性则不具传染性。尽管病毒 DNA 呈阳性的乙肝病毒携带者仍然具有一定的传染性，但事实上因为这些年国家都对婴孩进行了免费的乙肝疫苗注射，并且有效率达到 99%以上，因此很多人体内都存在着乙肝抗体，与乙肝4 病毒携带者在日常的接触中也不会被传染。 对于 TCL 集团发生的此次事件，有管理专家在接受本报记者采访时表示，此次事件与该公司的管理不无关系，综观整个事件，原因在于人力资源总监接受访谈时 “口无遮拦 ”，如果是一
14、项以文件形式发布的信息，也许即使有人有意见也不会如此有针对性，同时，这个访谈发布的时间正是大学生求职的高峰期，很多人对在应聘中的遭遇，怀有怨气，另外， TCL 公司在发生声讨事件后一直没有对事件作出正面回答，这就让很多恶意肇事者有了可剩之机。 常见面试题与对策 一、压力测试题 1、外行如何管内行？ 1.1 取决于问题在哪里： 技术问题：由技术员、工程师去解决（ 20%） 管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平（ 80%） 1.2 功能互补问题： 技术与管理往往无法集于一身，它们通常是
15、互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。由此推彼，要了解与认识一件事物并不 难，越是高层越是这样。 如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。 1.3 职能的演变与分化： 规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英雄主义来维持； 规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。 1.4 职位层级的问题： 越基层的干部
16、，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力； 越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决 策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。 1.5 管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。 1.6 我工作十年，跳槽四次，每次都从事不同行业与不同性质的工作，都是外行管好了内行。（毛泽东不会5 用枪却是个军事家）。 2、如何处理职场的人事问题？ 1.1 首先必须弄清楚的五个问题 公司的文化政策机制或说是行为准则：对问题员工的处理有无明确的政策，有的话，政策导向是
17、什么，没有的话，今后如何去完善修 正； 上司与人力资源部门的立场与态度如何，他们以往是如何处理这种事情的； 问题员工同事的态度与看法（谦让、容忍、愤恨、习以为常），或他们本身是否存在问题（能力与绩效，态度与责任心，他们的沟通技巧等，他们在公司的影响力） 问题员工本身分析：目的是为了升职、加薪、尊重？有特殊背景或有什么难言之隐？因业绩突出而难以或缺，他在公司口碑与影响力？有人挖他？他掌握资源有无备份？ 自己的处境：政策支持、领导信任、权力大小、权威大小，自己能否控制好局面，有无退路。 1.2 其次是把握自己的立场： 公司任用 你而未用另外一些人，则说明另外一些人相对你还久缺些什么，也就是说应该扮
18、演团队领导角色的是你本人，故你不必站在对立面甚至势不两立的角度去思考； 试图单方面去改变某一个人的行为不是上策，提升整个团队才是最终目的，因些，应从系统角度去分析与处理这个问题。 健康的心态：为了工作，为了企业，维护企业的运作程序与行政指挥体系而必须遵守游戏规则：优势互补而非缺陷叠加，不要以曾有的辉煌而自居，有分歧应事后探讨以退为进。 要有气量与胸怀：无关大局与原则，善于包容；尊老敬贤，礼下士，爱将惜才，宽待群臣。 遵守处 理人事问题的基本原则：各个门的人事问题首先应各部门去处理；本部门的事首先交由直接主管去处理；隔离处理或离开工作现场处理；采用适应的程序、方法、策略让矛盾在这一过程中降温。
19、1.3 最后处理面临的问题： 第一种情况是面对现场公然的挑衅： 转移焦点，事后隔离处理； 明确告诉他：你无法接受他这种桀驁不驯的不服从行为； 告诉他你的言行态度正使你朝更危险的方向发展； 声明“我不同你争吵，等你冷静后再处理，但如果你态度继续如此强硬的话，我也会采取强爆的态度”； 现在就通知他回去休息 3-7 天，待他想通后 再回来上班，否则就不要回来上班了； 现在就正式告诉你：你被辞退或开除了。 第二种是“恃才傲物”的下属或“元老” 管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩，否则就6 会丧失任职资格，这个部门长此以往也会难以运作： a、找其谈话：提出问
20、题；听取其意见，并对合理意见予以采纳；肯定他很能干，但如果你调正一下风格，将会更出色或能成大事；相反，你这样下去恐怕会废了你的前程，可能会导致你离开一家企业都没人来与你道别（甚至暗示他：辞退你也并非不可能）； b、团队会议：明确配合协作 的立场，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定； c、适当的处分（处罚 /停职反省 /杀一警百）。 重新考虑其职能分工问题： a、让其组成一个工作小组，而让他成为一名小头目（考虑现状与发展，局部与整体、持术与管理互补的需要）； b、没定新职位，赋予其更有挑战的工作，既专注其精力，又减少其牢骚； c、增加工作负担，让其知难而退； d、职能与筹码的分解或转移。 着眼于整个
21、团队的提升： a、建立考核机制，奖勤罚懒，树立正气。 b、公开肯定和表扬先进 3、假如你与一个同事共同承担一项任务，由于某种原因，他有些情绪，心理 不舒畅，工作积极性不高，已经影响了你们的进度，这时你会怎么办？（做员工的思想诊断） 处理措施：影响你情绪的原因是我的问题，你跟我讲，我来解决；是你自己的问题跟你自己讲，你自己解决；上司的问题跟上司讲，由上司解决；一起的问题一起去找上司讲，大家一起解决。 4、能举一个你和上司意见不一致的例子吗？是具体什么事情？你是如何处理的？结果如何？（目的在于考察能否做一个准确的自我评价定位及解决问题的技能水平如何）委婉提出 /以退为进事实证明 /策略性坚持 5、
22、有人说一把手是绝对真理，二把手是相对真理，三把手没有真理，你对此 怎么评价？ 一是考察一个人综合决策能力方面的知识（考虑全局，综合判断能力考察） 二是政治导向与事实导向的问题，解决方式如同第四题。（有策略性的坚持事实） 6、是否能进球（胜任工作）？ 6.1 对教练 “先聘准 培育活 运用好 监控住 ”是重要的一个方面 6.2 企业运作平台也是一个很重要的方面：接纳与融合 /信赖与授权 /基础与准备 /政策与机制 /资源条件 /监控过程 7、如何进入工作状态： 依自己的角色定位在入职前设计一份入职规划书，通常包括了解熟悉：组织队伍与人员素质分析研究（人7 力资源管理系统分析诊断人事、行政、总 务
23、制度学习本部人员工作状况了解用人部门人力资源状况了解）人员整合与运用制度分析研究组织运作流程了解熟悉产品知识公司的文化与观念企业的现状与目标前景企业经营策略，之后找出自己的工作任务，选定工作切入点与设计工作路径及执行工作的方案计划，最后呈报工作报告给上司。（老板 /部门经理 /组织架构 /人事档案 /具体运作 /具体问题） 某电信公司招聘选拔副经理案例 一、项目起因 某移动通信分公司不断完善现代企业制度，大力进行劳动制度、用人制度和分配制度的改革，为进一步拓宽人才选拔的渠道 ,为企业高速发展吸纳创新 性、职业化人才，大胆改革人才选拔的方式，采用面向社会公开选拔的形式招聘营业部副经理高级管理人员
24、。 基于某测评中心在人才选拔、人才测评，尤其是通信行业人力资源选拔的丰厚服务经验，某移动选择我们作为服务提供商，从招聘方式、测评选拔等两个主要方面提供人力资源人员甄选服务。 二、准备过程 1、 网上报名： 按照客户方人力资源部习惯使用的纸质报名表格式，将报名表填写、提交、管理电子化，某移动通信分公司单独建立网络数据表，收集应聘人员的背景资料，网上填写报名表解决了广大报名者邮寄自己制作的简历、造成的背景信息不 充分的问题，也避免了报名者上门填写纸质报名表给客户和报名者带来的诸多不便，为客户方实现统一规范、管理建立了完备、便捷的网上平台； 与客户方人力资源部相关负责人协商设定应聘人员的条件检索，通
25、过条件检索工具协助客户迅速筛选候选人，例如：根据客户在报章招聘广告上的要求，应聘人员的学历应在大学专科以上、年龄在 35 岁以下、具有特定年限以上的工作经验，这些通过条件检索系统都能够轻松实现，使得客户方人力资源部相关负责人无需阅读、筛选所有的简历资料，节省了客户方以硬件条件为主的简历筛选阶段工作的大部分时间和精力。 2、 笔试命题： 应客户要求，笔试试题应包括三个部分，即能力素质、市场营销和经营管理理论知识，所占的权重比例为40%、 40%、 20%。第一部分基本能力素质试题的命制上，我们充分考虑到营业部副经理这一高级管理职位，对应聘人员重点在逻辑推理、数字推理、分析判断、书面表达等方面具有
26、较高的要求，命题主要从数学运算、言语理解、判断推理三个方面展开，题目编排上以 “难易适中、先易后难 ”为原则，共在这一部分编入 25 道试题，均为标准化选择题； 市场营销和经营管理类题目，因为考虑到招聘职位要求应聘人员具有较为宏观的市场策略视角 与行业管理技能，题型上全部采用案例分析、论述题，命题具有高度的开放性，给应聘人员展示个人才能提供广阔空8 间和极大的自由度。 第一部分命题是采取题库随机入编，测评专家从试题难度、内容筛选、排序来完成的，第二部分和第三部分则是由对市场营销和通信运营商都具有较高认知的相关专家命题。 3、 演讲答辩评分设计： 笔试阶段题目主要是对应聘人员能力、素质的考察，是
27、比较笼统和模糊的能力、素质要求，是客户企业对应聘人员理论化、框架性的了解，演讲答辩环节则具体到职位层面的各个细节，便于客户企业了解到应聘人员操作层面的职位职 责理解、工作目标设计、实施方案可行性以及个人胜任能力。出于这些考虑，演讲答辩的评分表以“细”字为准则，从职位理解、工作目标思路、个人管理营销技能等三个角度入手，主要应聘人员在市场、网络、团体管理等方面工作的承诺以及个人计划、组织、协调、控制、创新、业务等方面的素质和技能积累。在对每个评价内容细化描述的同时，要求客户招聘领导小组从 5 个等级上对应聘人员作出量化评价： V：很好（ Very Good）、 G：好（ Good）、 E：合格（
28、Eligibility）、 I：需要改进（ Improvement Needed）、 U： 不令人满意（ Unsatisfactory）。 此外，还为演讲答辩实施准备了某移动通信公开招聘营业部副经理 施政演讲及答辩实施方案，便于客户方招聘领导小组提前理解演讲答辩的考核重点和实施流程。 4、 答辩命题： 答辩阶段应聘人员抽签回答试题的命制，主要围绕招聘职位对个人管理营销技能展开，具体涉及到计划与控制、组织协调、应变能力、创新意识等几个方面。试题具有较大的开放性，按照先易后难的顺序排列，以便最大限度的缓解应聘人员的临场压力、发挥正常水平。 三、执行情况 1、 网上报名： 网上报名工作 从 11 月
29、 20 日开始，截止到 12 月 1 日 17： 30 时为止，共收到有效简历 71 份，报名者的具体情况为：男性 56 名、女性 15 名；大专学历 43 名、本科学历 28 名；年龄在 25 岁以下的 6 名、 25 30岁间的 22 名、 30 35 的 41 名、 35 岁以上 2 名；工作时间 3 年以上的为 3 名、 3 6 年的为 12 名， 6 年以上的为 51 名； 56 名报名者从事管理工作、 8 名从事技术工作，从事市场工作的为 7 名。 2、 笔试： 按照报名条件，从 71 个报名者中筛选出 40 个人进入初试，几日后， 32 名通过资格审查的报名者参加了笔试考试， 8
30、 名候选人弃权。 笔试采用团体纸笔测验的形式，考场设在客户方会议室。笔试开始前，客户方有关负责人向考生致欢迎词，并就选拔流程、通知方式等进行了说明。笔试考试于 14： 30 准时开始，截止到 17： 00 结束。由客户方和我们工作人员共同担任监考工作，考场纪律井然。大多数考生都在规定时间内完成了笔试，少数几人因时间计划不当，没能全部完成试题，我们从全体考生公平性的角度出发，没有延长考试时间， 17 时准时收卷，9 结束笔试。 我们工作人员在试卷标准答案的指导下完成评分阅卷工作，于隔天下午向客户方提交了全体考生的笔试成绩。客户方按照笔试分数，以 1： 5 的比例选拔出笔试成绩优秀的 15 名候选
31、人进入演讲答辩。 3、 演讲答辩： 演讲答辩按照预定时间于 8： 30 准时开始， 14 名候选人前来应考， 1 人弃权。 14 名候选人集体熟悉演讲答辩环境、了解演讲答辩实施流程，并通过抽签的方式确定了演讲答辩的顺序。 演讲答辩开始前，客户方有关负责人组织演讲答辩评委讨论了演讲答辩目的、实施流程、评分方法、注意事项等问题，评委在评分方法、流程、评判纪律等方面达成了共识。 演讲答辩按照候选人抽签的顺序展开，由我们工作人员担任主持人，引导候选人开始演讲、抽签答辩、评委提问， 并控制演讲答辩时间。答辩题目由两部分构成，一部分是事先准备好的题目，由候选人抽签决定自己所答题目（所有候选人所答的抽签题目
32、均不重复），另一部分是评委提问 ,问题主要围绕职位职责、工作目标、实施方案、个人胜任能力等内容，由候选人现场回答，将候选人在演讲陈述中遗漏、模糊的信息重新补充和明确。 每位候选人平均使用 20 分钟完成演讲答辩。全体候选人的演讲答辩工作于下午 13 时全部结束。 我们工作人员采用去掉一个最高分、去掉一个最低分，再计算平均分的方式对演讲答辩中评委分数进行统计，计算出每位候选人的演讲答辩得分。最 后，将笔试成绩与复试成绩按照 4： 6 的比例计算出招聘总成绩。 四、效果评估 1、 网上报名： 从第二部分网上报名执行中获得的数据和图表表明：多数报名者都符合客户方在年龄、学历、工作经验上的要求。从报名
33、者的分布状况来看，报名者来自某地区各区、县，分布在政府机关、事业单位、国有企业、外资企业等各领域、各行业，由此可以推断此次招聘渠道选取得很正确，准确、及时地向受众传递了招聘的讯息；另一方面，网上报名、网上通知的形式也比较容易为广大报名者所接受，招聘渠道和报名渠道的同力作用使得整个报名工作取得了预期的效果。 2、 笔试： 32 名候选人在基本能力、市场营销、经营管理三部分笔试的最低分、最高分。 从考生成绩中可发现以下规律： a) 三方面成绩的平均分基本都处于满分的中数位置； b) 32 名考生各项成绩分布基本符合正态分布，处于低分和高分的考生都只占很少比例，多数考生都处于平均分附近； c) 笔试
34、成绩的另外一个特点就是三个方面成绩具有一定一致性的同时也有部分的差异，这表明考生在这三10 方面的能力基本上比较平均，部分考生在某一方面有所特长或者有所欠缺。 以上结果表明：此次笔试考试试题难度适中，比较适合考察此次 考生的能力、素质状况，基本能力、营销、管理三个方面的考试成绩与考生背景经验构成有一定的相关吻合，能够较好的反映出考生在基本能力、营销、管理三个方面的知识和技能水平。 从广大考生试卷作答情况和考试后反馈信息来看，部分考生觉得个别试题有一定难度，但主观题目都都较大的可答性，题目给考生留有很大的发挥空间。 3、 演讲答辩： 由此可见：评委给分基本都高于满分的中值，体现在对应的演讲答辩评
35、分表上表明各位考生都处于“合格”以上的水平，这与评委的定性评价有一定偏差，评委在定量评估时有高估的倾向。但总体上看，评委的评分具有较好的区分度，可以较好得在不同水平考生间起到分类、筛选的效果。 另外，个别评委给分普遍都偏低，在分数统计阶段由于依据“去掉一个最高分，去掉一个最低分取平均分”的统计原则，导致此位评委的意见很难体现在考生最终的成绩当中。 五、经验教训 1、 招聘渠道 为满足客户企业高速发展对创新性、职业化人才的需要，对营业部副经理这类高级职位的招聘上，地域要求的限制建议放宽一些，以优厚的待遇和广阔的职业发展前景吸引某省内、甚至是某周边省份的优秀人才。 2、 演讲答辩评分 由于初次组织
36、外部招聘，评委对招聘中某 些评价环节的掌握还不是很熟练，建议客户方人力资源部能够组织类似培训，便于今后各用人部门的招聘工作能够高效得开展起来，也使得企业招聘不再只是人力资源部单方面的工作。 答辩评分也可以设计成为强制分布的形式，例如：有 15 名考生，强制要求某个评委必须将 2 名考试评定为 “不令人满意 ”， 3 名 “需要改进 ”， 5 名 “合格 ”， 5 名 “好 ”以上。 3、 答辩设计 演讲答辩部分建议安排更多时间用于评委与候选人的互动，以便评委能够在充分获取候选人信息的基础上作出评价，也可以安排下级员工，关联部门员工参与到演讲答辩环节，可以采用只向 候选人提问题、向评委提个人意见而不参与评分的形式。 某公司招聘总经理的真实试题 1 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章
