1、放射技术人员绩效方案的设计与实现李伟 龙晚生 麦栩瑜 龙昉 李锦蓉 吴国昌 (广东省江门市中心医院放射科 529030)【摘要】目的 为了缩短患者等候检查的时间，提高放射科的经济效益与社会效益。方法 通过单人完成的工作金额占总完成工作金额的比例，来分配绩效总奖金的方法，对技术人员进行绩效。结果 绩效后，患者等候检查的时间明显缩短，放射科的收入明显提高，大部分技术员的绩效奖金属于中等水平。结论 绩效有助于提高技术人员的工作积极性及责任心。【关键词】技术人员，绩效，工作量，奖金Design and Implementation of Performance Grogram to Radiology
2、 Technician Li wei Long wansheng Mai xuyu Long fang Li jinrong Wu guochang (Department of radiology, Jiangmen central hospital, 52930)【Abstract】 Objective In order to shorten the awaiting examination time of patients and improve the economic and social benefits of radiology department. Methods Throu
3、gh the ratio of one technical workload to the total technical workload, allocating the total reward, exerting the performance to technican. Results After performance, the check-waiting time of patient was shorten significantly, the revenue of radiology was improved significantly, the performance rew
4、ard of most technicians belonging to the middle level. Conclusion Performance can improve the enthusiasm of work and sense of responsibility to technican.【Key words】Radiology Technician ; Performance; Workload; Reward目前在国内大部分医院，放射检查单积压严重，一般要等几天，甚至半个月才能安排到检查，这与医院“为患者服务”的精神背道而驰。如何在保证质量的前提下，尽快的“消灭”厚厚的检
5、查单，成为医院与放射科管理者研究的热点 1-2。随着医院网络信息系统的建立，为医院绩效考核提供了技术支持，我科从 2010 年开始对技术员进行绩效考核，总体上是好的，但也存在一些问题，本着发现问题，马上解决问题的精神 3，对绩效方案不断改进与完善，现已基本成熟。通过本文的研究，对我科绩效方案进行详细的剖析，希望能为其它医院带来一定的帮助。1 材料与方法1.1 科室简介我科现有放射技术人员 30 人，其中主任技师 1 名、副主任技师 3 名、主管技师 5 名、技师 10 名及技士 11 名，年龄 50 岁以上的 2 名、4049 岁的 5 名，3039 岁的 10 名、2029 岁的 13 名。
6、从职称与年龄结构来看，属于合理与朝气蓬勃的团体。我科有 DR 机 4 台、乳腺机 1 台、床边机 2 台、CT 机 3 台(1 台 64 排、1 台 16 排及 1 台单排)、MR机 2 台(1.5 T)及 2 台平板 DSA 机。每日 DR 人次在 400 以上，曝光 1000 次以上，乳腺人次为 35 人，床边人次 20 次以上，CT 人次在 200 以上，部位在 400 以上，MR 人次在 70 以上，部位在 150 以上，DSA手术 20 台以上。CT、MR、DSA 技术员分二班，上午班从 8 点到 14 点半，下午班从 14 点半到 21 点，星期六与星期天安排加班。DR 与 CT
7、每个班排 2 个技术员，一个摆位，一个扫描。1.2 绩效方案的名词X 工作量：技术员一个月内完成 X 线摄片的金额总和，包括 CR、DR、床边、乳腺等照片的总金额，简称 Work-X；CT 工作量：技术员在一个月内完成 CT 扫描的金额总和，简称 Work-CT；MR 工作量：技术员在一个月内完成 MR 扫描的金额总和，简称 Work-MR；XCTMR 工作量：技术员在一个月内完成 X 线照片、CT 扫描及 MR 扫描的金额总和，简称 Work-XCTMR，即 Work-XCTMR= Work-X Work -CT Work -MR。李伟(1976-) ，男，主任技师，影像技术与设备维护，E-
8、mail: ，Tel: 13702284084XCTMR 工作天数：技术员在一个月内 X 线、CT、MR 工作的天数，简称 Day-XCTMR，为一个月总天数(Day -All)扣除 DSA 日(Day -DSA)、放假日(Day -Holiday)、业务学习日 (Day-Study)、(床边、尿路造影、乳腺)日(Day-BedIvpBreast)，即 Day-XCTMR= Day-All (Day-DSADay -HolidayDay -StudyDay -BedIvpBreast)；日平均工作量：在一个月内平均每日完成的工作量，简称 Work-Day，为 Work-XCTMR 与 Day-
9、XCTMR 的比值，即 Work-Day = Work-XCTMRDay-XCTMR 。由于要补工作量，引入“最大”日平均工作量(Work -Day)Max，及“平均”日平均工作量(Work -Day)Average，(Work -Day)Max 取所有绩效技术员的日平均工作量的最大值，用来补 DSA 工作量， (Work-Day)Average 取所有绩效技术员的日平均工作量的平均值，用来补业务学习、干部假、床边、IVP 班及乳腺班的工作量。补工作量天数：为 Day-DSA、Day -Holiday、Day -Study 及 Day-BedIvpBreast 之和。补工作量：简称 Work-
10、Supple，一个 DSA 班补一个(Work -Day)Max，放假或业务学习一个班补一个(Work -Day)Average，床边、 IVP 及乳腺一个班补 0.8 个(Work -Day)Average。Work -Supple=Day-DSA(Work-Day)Max Day-StudyDay -Holiday0.8Day -BedIvpBreast(Work-Day)Average。总工作量：简称 Work-All，为 Work-XCTMR 与 Work-Supple 之和，即 Work-All= Work-XCTMR Work -Supple。(Work -All)SUM 为所有参
11、加绩效的技术员的总工作量之和。占绩效总奖金的比例：简称 Money-Rate，为某个技术员的总工作量与所有技术员的总工作量之和的比值，即 Money-Rate = Work-All (Work-All)SUM。1.3 工作量的录入与统计技术员登录医院网络信息系统中的医技系统，进入“检查人员”窗口。在检查人员对话框中输入检查人员 1 与 2 的工号(如一人完成，则均输入该人工号 )，并确定，然后退出对话框，回到 “检查人员”窗口，依次输入完成检查的 X、 CT、MR 号，刷新后得出患者列表，进行确认，这样就把自己完成的检查录入到系统了。在医技系统中，打开技术员工作量统计菜单，进入工作量统计窗口，
12、输入统计起止日期，点击“统计”按钮，便可生成每个技术员的 Work-X、Work -CT、Work -MR、Work -XCTMR 的工作量统计列表，我们只需把所有技术员的 Work-XCTMR 导出来便可。1.4 奖金的分配把医院分配给科室奖金的 60%按职称高低发给每个技术员，40% 组成绩效总奖金，简称 Money-SUM，进行二次分配，每个技术员的绩效奖金，简称 Money-Score，Money -Score=Money-SumMoney-Rate。1.5 Excel 统计表格的建立建立一个包括三个工作表的工作薄，表 1 为工作量统计表，表 2 为补工作日统计表，表 3 为奖金分配表
13、，3 个表的 A 列为参加绩效的人员表，要严格一致。表 1 的 B 列为 Work-XCTMR，由医技统计系统导出来获得；C 列为 Work-Day，由 Excel 按数学公式算出，其下面有(Work -Day)Max，(Work -Day)Average；D 列为Work-Supple，由 Excel 按数学公式算出； E 列为 Work-All，由 Excel 按数学公式算出，其下面有(Work -All)SUM；F 列为 Money-Rate，由 Excel 按数学公式算出。表 2 的第 B、C、D、E 列分别为 Day-DSA、Day -Holiday、 Day-Study 及 Day
14、-BedIvpBreast，单元格值默认为 0，如有，则输入数值；F 列为 Day-XCTMR，由 Excel 按数学公式算出，其下面有 Day-All，手工输入。表 3 的 B 列为 Money-Score，由 Excel 按数学公式算出，其下面有 Money-SUM，手工输入。我科 30 名技术员的 Excel 工作薄的 3 个工作表见图 1、图 2、图 3。图 2 表示工作天数表，Day -DSA、Day -Holiday、Day -Study 及 Day-BedIvpBreast 默认为 0，如有，则手工输入， Day-All 为 F32,手工输入；员工 1的 Day-XCTMR 为
15、F2=F32-(B2+C2+D2+E2)，其它类推。图 1 表示工作量表，Work -XCTMR 由医技统计系统导出来获得；员工 1 的 Work-Day 为 C2=B2/(sheet 工作天数!F2)，其它类推，(Work -Day)Max 为C32=MAX(C2,C3,.C30,C31)，(Work -Day)Average 为 C33=AVERAGE(C2,C3,.C30,C31)；员工 1 的 Work-Supple 为 D2=C32*(sheet 工作天数! B2)+sheet 工作天数 !C2+sheet 工作天数!D2+0.8*(sheet 工作天数!E2)*C33，其它类推；员
16、工 1 的 Work-All 为 E2=B2+D2，其它类推，(Work -All)SUM 为E32=SUM(E2,E3,E30,E31)；员工 1 的 Money-Rate 为 F2=E2/E32，其它类推。图 3 为奖金工作表，Money -SUM 为 B32，手工输入的总绩效奖金，员工 1 的 Money-Score 为 B2=B32*(sheet 工作量!F2)，其它类推，这样便完成了技术人员的绩效奖金分配了。图 1 为工作量表，列 A、B、C、D、E、F 分别表示人员、Work -XCTMR、Work -Day、Work-Supple、Work -All、Money -Rate图 2
17、 为工作日表，列 A、B、C、D、E、F 分别表示人员、Day -DSA、Day -Holiday、Day-Study、 Day-BedIvpBreast、Day -XCTMR图 3 为奖金表，列A、 B 分别为人员、Money -Score2 结果绩效方案从 2010 年 1 月 1 日执行起来，总体良好，开始一些技术员无法接受，中间经过不断的调整，现绝大部分技术员认为该方案较好，较大的提高了员工的积极性。在检查效率上，DR 基本上 1 个小时内清单，床边 3 小时完成，尿路造影 2 天内完成，明显高于以前；CT 的检查速度明显加快，在不坏机的情况下，当天的申请单当天清，门诊非增强病人 1
18、小时内完成检查，冠脉 CTA 三天内完成，其它血管当天完成；MR 检查基本上 3 天内清单，以前预约半个月后。在检查金额上，科室的营业额同比增长在 20%以上，大大的提高了医院的经济效益。在技术员的绩效奖金上，MR 班的收入最高，CT 其次， DR 最低。收入最高与最低的差距在 5000 元以上的有 2 次，4000 元以上的有 5 次，3000 元以上的有 15 次，2000 元以上的 10 次，1000 元以上的 3次，1000 元以下的没有。收入最高与平均收入差距在 10001500 元的有 20 次，15011999 元的有 12次，占了绝大多数。奖金分布呈低收入与高收入人群少，中等收
19、入人群多的波形图。3 讨论在市场经济下，医院需要自负盈亏，如何提高医院的经济效益与品牌地位是摆在医院管理者面前最大的事情 4。只有把医院员工的潜力挖掘出来，形成一个团结、奋发向上、有责任心的集体，才能完成上述目标。达到该目标，精神鼓励不可少，但效果甚微，这样以来，物质奖励便是一个决定性的因素，其中奖金绩效是其核心内容 5。放射科作为医院的辅助科室，每日完成大量的检查，是医院赚钱的“明星窗口” 。完成这些检查需要放射技术人员作出大量、辛勤的劳动。目前放射技术人员的门槛很低，大部分是通过“关系”进来的，甚至很多非专业的工人都当了技术员，普遍存在学历低、地位低、收入低情况，干活的积极性不高，责任性不
20、强，经常出现推诿患者，漏照、错照等时有发生。这直接导致了放射检查申请单的积压，及诊断医生与临床医生对图像质量的不满意 6。如何最大程度的提高技术人员的工作积极性及责任心，是放射科管理者面对的难题。我科针对上述问题，从 2010 年 1 月开始对技术人员进行奖金绩效，可以很大程度地解决上述问题。绩效方案极大的提高了放射技术人员的工作积极性，由于方案实行“按劳分配”的原则，把技术员的收入拉开，并每个月进行公示，使绩效奖金低的技术员不但亏了钱，而且增加了“羞愧”感，触动了心里最原始的自尊感，就不想下次再亏，甚至想赚回来，而绩效奖金高的尝到了“甜头” ，愿意继续干，这样一来，便形成了全体技术员在工作中
21、“你追我赶”的积极工作局面，彻底消除了“出工不出力”的不良作风，大部分技术员中午不休息，晚上加班到深夜，牺牲周末休息时间回单位上班。这样不但技术员拿到丰厚的加班费及较高的绩效奖金，科室增加了收入，而且也极大的方便了患者，现在基本上 DR在 1 个小时内清单，CT 当天清单， MR 在 3 天内清单。在实行绩效方案的同时，执行严格的奖励、惩罚机制，奖励科研、业务方面做得好的技术员，惩罚质量控制方面差的同事，特别是对违反绩效方案纪律的技术员进行重罚，每次扣发奖金在 1000 元以上。有效地执行技术含量高的工作收入应该高的原则，MR 的收入多于 CT，而 CT 又多于 DR。实行技术员DR、CT 、
22、MR 三级轮换制度，如在 MR 扫描质量多次差的情况下，就 “下放”到 CT，而在 CT 扫描质量不能达到诊断要求，则再次“下放”到 DR，同样，在 DR 干得好，则“高升”到 CT，而在 CT 也干得好，则“高升”到 MR。这些制度极大地激发了技术员业务学习的积极性，及进一步加强工作责任心。当然，绩效方案也存在一些不足，完全按照检查金额作为工作量的标准，使得一些金额低、检查复杂的部位无人问津，而检查简单、金额大的申请单，检查医嘱一发出，不到一小时便“消灭”掉，不利于复杂部位的检查，这点可以借助广东省中医院的做法，不按金额，而是给每个部位赋予不同的分值，但需要电脑中心做出大量的工作，及大家对分
23、值的多次评估。其次，进一步加剧了技术员对排班的争吵，以前个个不想上班，现在个个争着上班，而且上可以获得更多工作量的班，这需要排班者更多的智慧和公平心。再有，对于机器故障无法获得工作量的争吵，这需要周期性的轮班，避免班太固定。总之，绩效方案虽存在一些问题，但成果是主要的，可以最大程度的提高技术人员的工作积极性和责任心，在方便患者的同时，增加医院的经济效益。参考文献1 毛羽,王秋宇,李鸿. 公立医院全成本绩效评价体系应用研究J. 中国卫生经济,2011, 30(2): 89-90.2 吴家锋,黄爱萍. 公立医院绩效管理支撑体系初探J. 医院院长论坛, 2012, 9(1): 48-51.3 季敏. 浅析医院的绩效管理J. 中国中医药现代远程教育, 2009, 7(4): 75-764 马月耳. 医院绩效管理的探讨J. 中国卫生经济, 2007, 26(7): 49-52.5 任苒.医院绩效评价的理论与实践J. 中国医院管理, 2005, 25(3): 15-18.6 谢群峰,常非. 绩效评价在医院全成本核算管理中的运用J. 解放军医院管理杂志, 2007, 14(10): 737-738.
