1、战略新思维,第1页,战略新思维：战略定位,产业模式定位. 盈利模式定位 管控模式定位,战略新思维,第2页,明析战略定位,孙子曰： 未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！,战略新思维,第3页,案例 光明缺失定位，迷失丛林中,在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战略”，只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌
2、获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30，郑州下跌90，长春下跌60，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。,战略新思维,第4页,就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国
3、内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战
4、略取舍，那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。,战略新思维,第5页,日美企业PK,同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，19932003十年间六者税后净利润总计才32亿美元，净利率仅有0.1。虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元，净利率6.2。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“
5、集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。,战略新思维,第6页,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,1、什么是战略定位？面对市场的诱惑，我们到底打算做什么？,战略新思维,第7页,2、企业战略定位的核心要素是什么？ 目标、路径；资源配置；管控执行；,战略新思维,第8页,3、战略定位的根本任务是什么？知己知彼明方向,知彼环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。 知己实力：动态印证、不断调整、灵活适应。明方向核心能力：产业、环节、形式的确定。1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。,欣赏：隆中对,战略新思维,
6、第9页,隆中对,凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜。法曰：料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成
7、帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣。先主曰：善。后果如其计。,战略新思维,第10页,4、企业战略定位的目标培育企业核心竞争力,资源：指人、财、物、技术、网络、品牌、声誉等物态资产能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能核心能力：指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识，企业持久
8、竞争优势的来源核心能力的特点:有价值的能力稀有能力难于模仿的能力不可替代的能力可转移的能力,战略新思维,第11页,5、战略定位的重心是什么？明确解决制约企业未来发展的，事关全局的，根本性、关键性的问题,1956年初，毛泽东用了一个半月的时间，听取了中央34个部门的工作汇报，经政治局几次讨论，他将汇报的问题概括为十大关系。4月25日，在中央政治局扩大会议上，他对十大关系作了报告。5月2日，在最高国务会议上，他又发表讲话，对十大关系作了进一步阐述。讲话精辟地论述了我国社会主义建设中必须正确处理的各种矛盾关系，这就是： 1.重工业和轻工业、农业的关系； 2.沿海工业和内地工业的关系； 3.经济建设和
9、国防建设的关系； 4.国家生产单位和生产者个人的关系； 5.中央和地方的关系； 6.汉族和少数民族的关系； 7.党和非党的关系； 8.革命和反革命的关系； 9.是非关系； 10.中国和外国的关系。 讲话初步总结了中国社会主义建设的经验，并以苏联经验为借鉴，提出了探索适合中国国情的社会主义建设道路的任务，明确了党对每一种关系应当采取的正确方针，这对社会主义建设事业的发展具有深远的指导意义。,链接：毛泽东论十大关系的讲话,战略新思维,第12页,6、企业战略定位的原则,集中力量 企业要一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能力分散到新的领域、人事、功能或问题上。在一个窄的成功领域成为第一，比在
10、一个宽的领域成为第二要成功许多，却要容易许多。如：核心能力的提法重强避弱 每个企业都不可避免地存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。一定要建立自己的垄断领域，不要像竞争对手一样解决100个问题，而是要把一个问题解决得比所有对手都好得多。 如：两个QQ目标客户导向 并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。为目标客户解决问题比关注自己利润能带来更大的利润。制造企业大多已经过了“大量营销”阶段而处在“产品差异性营销”阶段。应该和你的目标客户建立起长期的相互依赖的良好关系，记住赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍。 如：分众传媒,战略新思维,第13页,7、战略
11、定位与领导者心智模式,领导者心智模式：指领导者在领导或指挥企业经营活动中所形成的某种特定的价值观、思维方式、行为习惯、工作经验等，它具有明显的心理和行为的倾向性。影响领导者心智模式成型的因素：个体心理特征家庭背景社会经历学习方式和知识结构工作性质和任务要求社会文化,战略新思维,第14页,领导者心智模式类型,使命型:责任诉求做大事比挣大钱更重要“投资、并购，誓做业内老大，要扛民族旗帜”,梦想型：理想诉求关照个人的心理体验 “我要过我想的哪种生 活”,满足型：现实诉求QWL值最重要“不求做得最大，但求稳定回报”,投机型：,会诉求什么挣钱就做什么资源型、特权依赖型产业,战略新思维,第15页,战略定位
12、受到个体的信念、态度和期望等心智模式的影响。“不愿犯错”的模仿战略“做大做强”的规模化战略“急功近利”的短视战略“认知域”限制下的逻辑战略“一言堂”的过度集权战略静态优化与经验递增的战略突破领导者心智魔障用非线性思维代替线性思维用系统思维代替点线思维用容异思维代替排斥思维用群体思维代替个体思维,战略新思维,第16页,8、战略定位的内容,战略定位,产业模式定位,盈利模式定位,管控模式定位,战略新思维,第17页,二、产业模式定位,没有产业模式定位，企业如盲人摸象,战略新思维,第18页,二、产业定位,产品种类行业数量,1：专业化原则,战略新思维,第19页,资料 关于多元化还是专业化的统计,财富500
13、强的统计:单项产品销售额占总销售额比重95%以上： 140家（ 28% ）主导产品销售额占总销售额70-95%：194家（38.8%）相关产品销售额占总销售70%： 146家（29.2%）不相关多元化：20家（4%）Bain & Co. 咨询公司的统计了在1988-1998的10年期间保持了盈利持续健康增长的公司：87%的公司只有一个单一的、占支配地位的核心业务不到3%公司拥有3个以上非常强的核心业务GE是唯一的特例，拥有6个核心业务部门,战略新思维,第20页,单位：亿美元,资本市场规模,2003年全球股票市值最大的20家公司,战略新思维,第21页,资料：施振荣观点,宏基的经营三大原则 简化、
14、专注、前瞻这三大原则很重要，尤其是简化与专注。分心是常态，经营事业一不小心就会分心、不专注，想要多做这个，多做那个。分心就会复杂化，多做一个就多复杂一些，一个人能做的事情变成两个人来做也会使事情复杂化，人性就是如此。所以必须强调简化、专注，将其作为未来所有思考、策略执行的最高指导原则。,战略新思维,第22页,案例 万科的加法与减法,1984年成立，开始做进出口电器生意，后涉及到广告、饮料、制造、房地产、股票投资1992年营业额达到10亿元，进行战略调整，从多元化到坚持做“减法”，确立以房地产为主导行业，历经营9年调整为专做房地产的企业 文化：不行贿、不做庄、不赚超额利润融资：A股、B股、可转债
15、、信托计划、境外产业基金。万科上市12年来，累计从证券市场融资近32亿元，有力的支持了公司的发展，万科未来仍将主要依靠证券市场来支持公司的发展，最近股东大会通过了发行19亿可转换债券的议案。万科的融资模式已经很成熟，基本是按部就班的做事。其负责资本运营的人员只有两人，一个为董事会秘书，另一个为证券事务代表，人员编制在大总办中。万科的再融资工作主要是董事会秘书牵头，调动公司财务部门和业务部门的人员，来共同完成。除此之外，董事会秘书主要负责投资者关系工作王石的登山与社会活动。获2005年度“中国最佳公司治理奖”。经验：找准了一个行业，树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。,战略新思维,第
16、23页,2：主业原则,关于中央企业未来的定位： 五大领域 国家安全行业 自然垄断行业提供重要公共产品和服务的行业 高新技术产业中的骨干企业重要的资源行业以及支柱产业 21个行业石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等关于国务院国资委的目标：在2010年前后培育30到50家具有国际竞争力的大公司。行业涉及工业、建筑、交通运输、仓储和邮政、批发和零售等。其中，对大型工业企业规模的要求是，资产总额要过4亿元、销售额3亿元以上、从业人员达到2000人以上。,战略新思维,第24页,优化国有经济在国民经济行业、领
17、域上的分布。省属企业国有资本应更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，切实解决部分重要骨干企业资本金不 足、历史包袱过重的问题，切实保障国家政治、国防和 经济 安全。,优化国有经济在区域间的分布。国有经济分布必须兼顾区域布局，贯彻实施国家中部振兴、泛珠三角洲调整改造战略。省属企业应主要在全国范围发挥主导作用，特别是在跨区域、跨流域的基础设施建设、重要能源、资源开发方面。地方国有企业在城市供水、供气、公共交通等公共产品生产服务方面可发挥更多的作用。,优化国有经济在产业内部的分布。国有资本投向特定的产业和领域时，不应普遍投向产业链的各个环节，而应集中投向特定产业链中市场机制难以发
18、挥作用或需要重点控制的基础产业、基础服务、基础设施、基础原料、关键技术、关键工序和关键零部件等。,优化国有经济在企业间的分布。国有资本应更多地向主业突出的重要骨干企业集中。按专业化分工、突出主业的原则，推动省属企业存量资产之间的合理、有序流动和重组，尽量避免归属于同一个出资人的多个竞争主体恶性竞争的局面和各省属企业在特定领域的业务趋同化倾向。,优化国有经济在企业内部的分布。国有资本应更多地向企业主业集中，各级子公司可以通过内部整合和外部重组等措施减少企业管理层次，缩短管理链条。,国家在国有经济布局和结构调整的总体思路,战略新思维,第25页,进一步推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的
19、重要行业和关键领域集中,向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中,向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中,向企业主业集中,从五个优化到四个集中,战略新思维,第26页,中央企业主业定位,关于中央企业未来的定位： 五大领域 国家安全行业 自然垄断行业提供重要公共产品和服务的行业 高新技术产业中的骨干企业重要的资源行业以及支柱产业 21个行业石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等关于国务院国资委的目标：在2010年前后培育30到50家具有国际竞争力的大公司。行业涉及工业、建筑、交通运输、仓
20、储和邮政、批发和零售等。其中，对大型工业企业规模的要求是，资产总额要过4亿元、销售额3亿元以上、从业人员达到2000人以上。,战略新思维,第27页,关于湖南省国资委的目标： 2004年至2010年国有资产保值增值率个均递增10%以上，年销售收入年均递增13%以上，利税递增15%以上 通过产业整合、资产重组、最终发成为20-30个左右的国有及国有控股集团 到2010年，省属国有企业力争形成10家年销售收入过100亿元、10家销售收入在20-50亿元之间的大型集团，其中10家左右跻身全国企业500强关于湖南省国资委确定的主导产业：黑色冶金业 有色冶金业交通运输设备制造业 造纸工业建筑建工业 酒店旅
21、游业石油化工业 纺织业 采掘业高新技术产业（新材料、现代医药、光机电一体化）,省属企业主业定位,战略新思维,第28页,国有资本绝对控制七大行业,在关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的基础上，国资委主任李荣融代表国资委提出对国有经济结构调整的最新部署：国有经济要对“关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域”保持绝对控制力在军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业里，国有资本要保持“绝对控制力”；在装备制造、汽车、电子信息、建筑、钢铁、有色金属、化工、勘察设计、科技等九行业，国有资本要保持“较强控制力”。,战略新思维,第29页,国有资本做大做强主业的措施,一是科研院
22、所进入产业集团。 如之前建材科研院、有色设计院、天津水泥院、中讯设计院、食品发酵院、中机国际工程院、重庆汽车所、寰球工程公司等科研院所进入相关产业集团。二是强强联合。如港湾集团与路桥集团、电子信息产业集团与长城计算机集团公司的重组。三是“窗口”公司并入大型骨干企业。如中国土木工程公司并入中铁建，中国海外工程公司并入中铁工。四是通过产业整合拓展和完善相关企业业务链。如中土畜、中谷粮油并入中粮，药材公司并入医药集团。五是一批困难企业扭亏脱困，如轻工业机械总公司并入建材集团；国开投托管中包公司，诚通集团托管寰岛公司、接管普天集团8户亏损企业。六是中央企业与地方企业重组等，如23冶。,战略新思维,第3
23、0页,路径一：借助宏观调控，实施整合收编 热门行业：钢铁、水泥和电解铝等被认为过热的行业路径二：借助行业整顿，实行关停 热门行业：煤炭路径三：借助垄断力量，实施市场挤压 热门行业：成品油零售路径四：借助行政干预，实施禁入 热门行业：石油勘探与开采,国有资本国进民退的四条途径,战略新思维,第31页,数据来源：根据国家发改委网站及其他公开资料整理,煤炭产量集中到国有煤矿,67%,12%,21%,49%,14%,37%,47%,6%,36%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,2006年,2005年,2003年,国有重点煤矿,国有地方煤矿,乡镇煤矿,战略新思维,第32页,加油站被整合进入
24、两大集团,88000座,80000座,2000年前后,2005年,两大集团加油站数量,30000座,58000座,48000座,32000座,注：以上数据为约数，根据商务部网站、中国石油、中国石化年报资料以及其它公开资料整理,战略新思维,第33页,中央企业主业（第一、二批）,国务院国资委于2004年11月公布了中央企业主业（第一批）49家关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业主业；后又公布了第二批13家企业主业。 湖南省国资委2005年6月公布了23家企业的主业，均在3个以内。 省属企业的主业一般不要超过3个，并合理排序,战略新思维,第34页,（1）环节集中原则,一个企业不仅只做
25、一个产业，而且只做一个产业的一两个环节把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上内配是垄断性配套，外配是竞争性配套,3：集中原则,战略新思维,第35页,案例 万向集团公司世界级品牌之路,1969年创办于田野的一个“铁匠铺”。万向的主业是汽车零部件产业，从零件到部件到系统模块，实现了专业化生产、系列化产品、模块化供货。万向现有包括万向节、轴承、传动轴、制动器等主导产品的专业制造企业32家，其中模块化工厂10家，拥有国家级高新技术企业7家，省级高新技术企业9家目前，万向在全国有4平方公里的制造基地，是国内主机品种最多、规模最大的独立汽车零部件系统供应商之一，和国内外主流汽车厂商建立了
26、长期稳定的配套关系。万向集团主业汽车零部件，是国务院120家试点企业集团、国家520户重点企业之一。万向主导产品被授予“中国名牌”，“钱潮”商标被授予中国驰名商标；“万向”品牌名列“中国500最具价值品牌榜”第75位，中国机械行业第二位；万向还是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一；成为 商务部“重点培育和发展的出口名牌”企业2005年实现营业收入252亿元，出口创汇8.18亿美元。作为国内汽车零部件龙头企业，万向在美国、英国、澳大利亚等8个国家拥有18家海外公司，产品进入通用、福特等国际主机厂配套。,战略新思维,第36页,（2）区域集中,建立集中保护性服务机制 如：工厂向园区集中
27、建立生产协作体系如：深圳的电池产业建立吸引外界关注的形象如：义乌指数,战略新思维,第37页,10月22日起义乌指数正式向全球发布，反映市场周期波动的幅度，还可以预测市场周期波动的拐点，能够较好地反映义乌小商品市场的运行情况和未来发展趋势，对掌控全球小商品定价权有重要作用。 义乌的市场规模，已足以影响全国乃至全球的小商品市场行情。也正因为此，义乌指数才得以设立。义乌小商品市场已经连续15年位居全国各大专业市场的榜首。2005年，其商品成交额更是高达288.48亿元。 “义乌为全球最大的小商品批发市场”，并肯定了其在全球商品供应链中的重要地位。义乌市场的商品已出口到世界212个国家和地区，境外企业
28、经登记批准在义乌设立办事处（代表处）615家，来自100多个国家和地区的8000多名外商常驻义乌。联合国难民署等机构也在义乌建立了采购中心，全球海运前20强企业中有8家在义乌设立了办事处。在义乌市场销售的商品中，30来自义乌本地，30来自浙江其他地区，30来自全国各省区市，10来自境外。包括瑞士军刀在内的外埠小商品，也把义乌当做展示橱窗，在义乌商贸城设立了摊位。,案例 义乌市场与义乌指数,战略新思维,第38页,据调查，世界500强企业中至少有400家在中国的上海设立分公司，这是为什么？,（4）空间原则,研讨：,战略新思维,第39页,战略新思维,第40页,战略新思维,第41页,（a）优势产业与地
29、理空间的关系,战略新思维,第42页,极力推荐苏州市区、无锡、宁波市区、苏州昆山、杭州市区、扬州、杭州萧山、青岛值得推荐宁波奉化、中山、苏州吴江、上海市郊、上海浦东、上海市区、成都、天津、大连、厦门、郑州、惠州、长沙、漳州、南京、桂林、石家庄、汕头、沈阳、珠海勉予推荐武汉、北京、佛山、济南、镇江、福州、余姚、常州、昆明、温州、深圳布吉、广州、深圳龙岗、深圳市区、深圳宝安、福清、重庆暂不推荐南宁、保定、泉州、东莞、南昌、莆田,资料 2002年度台湾区电机电子工业同业公会公布祖国大陆投资环境与风险调查,战略新思维,第43页,资料 2004年度台湾区电机电子工业同业公会公布祖国大陆投资环境与风险调查,
30、战略新思维,第44页,（b）公司的空间布局,分支机构建立公司总部职能分解与办公地点分散公司的空间布局与战略资源配置,战略新思维,第45页,（c）空间的选择,能提供公司所需要的条件有助于塑造公司形象体现出集中效应或避免过度竞争可以满足未来10-20年的物流发展需求中小企业要想获得更大的市场、更大的发展空间，就需要“背井离乡”，走出家乡,战略新思维,第46页,（5）整合原则,中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢？其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。如何整合？这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段
31、，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式增长，是最适合中国经济增长的一种方式。德隆“产业并购整合模式： 首先是“花大力气选准行业”。其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元，中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业比较分散，但是有的企业份额相对较大，是行业的前几名。 其次是发现“产业整合要素”。当目标企业被收购捆绑在一起之后，是否会因规模的增加降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将这所有的要素环
32、节研究分析之后，再确定下一步行动计划。,战略新思维,第47页,然后开始资本运作，进行杠杆式收购。先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东。然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产；依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。最后是夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。在制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终
33、形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。,战略新思维,第48页,战略德隆：一个并未过时的案例,德隆战略构想：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。德隆的道路选择：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE(美国通用电气)并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”养儿子的目的
34、是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。德隆战略资源配置： “中国传统产业” 、“欧美品牌通道企业”和“金融服务业”被列为“中国最大的三类投资机会”。其中，认为“金融服务业同时面临打破国有垄断和从分业经营走向混业经营的两大机遇”。,战略新思维,第49页,德隆的做法：收购了上市公司新疆屯河，又间接控制天山水泥。一方面通过天山水泥收购新疆屯河的水泥资产，整合了新疆水泥产业；另一方面新疆屯河进入以番茄酱深加工业，打造了新疆的“红色产业”。德隆控股沈阳上市公司合金投资经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商控股湘火炬为其注入“
35、大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一；同时向上整合重型卡车行业，令其一举成为中国最大的重型卡车生产商。德隆麾下的金融机构：金新信托、新疆金融租赁、上海新世纪租赁、伊斯兰信托、德恒证券、恒信证券、参股城市商业银行。 德隆的结局：由于对非上市公司领域的行业过度投资，包括对金融机构的过度投资，包括对股价的过度维持，牵住了德隆太多的资金。到2003年底，德隆复杂的资金链条捆住了它庞大的身躯和灵活的手脚。几个月后，“信用危机”爆发，德隆系从新疆到上海，从实业到证券，上上下下177个企业，集体失血。,战略新思维,第50页,案例中国铝业低成本整合产业链,由于
36、氧化铝价格的不断上涨和电力供应紧张出台的打压政策，致使许多电解铝企业哀鸿遍野。据不完全统计，全国80%的电解铝企业出现了亏损，十余家的电解铝企业宣布停产。身为国内惟一的氧化铝生产商和中国规模最大的原铝生产商，中国铝业无疑成为国内电解铝企业的掌门人。尽管如此，中铝毅然宣布，将在年底前落实12个包括A股公司在内的收购项目，并考虑继续调高氧化铝供应价格。从2003年开始，中国铝业开始在铝业产业链上的购并与合资合作接连不断，逐渐实现国内最大的氧化铝供应商向主导中国铝行业角色的转变。目前，中铝麾下已有山东铝业、兰州铝业、包头铝业和关铝股份四家上市公司。中铝作为中国铝产业的带头人，但同世界级的铝企业相比尚
37、有差距。其中，产业链不完善导致上下游产能配比不协调表现尤为突出。由此，直接反映的就是中铝的利润分布颇为畸形。据2004年公开数据显示，中铝利润62为氧化铝，37为电解铝生产。从2004年中国铝业的年报显示，氧化铝毛利率为46，电解铝的毛利率却仅为0.08。铝业的利润周期，是在电解铝和氧化铝间作钟摆运动。目前铝行业畸形的行业上下游利益格局必然不会长久持续，摆在中铝面前的任务是：在新一轮行业周期到来之前，不断扩张下游电解铝的产能。中铝的并购将进一步增加自己的行业的地位，压缩中小铝企的生存空间，这也会使中国的铝业集中程度进一步提高，有利于增强中铝的国际竞争力,战略新思维,第51页,三、盈利模式定位,
38、没有盈利模式，再好的战略也是空谈,战略新思维,第52页,研讨： 大陆旅客被弃街头风波 是导游还是“零团费”的错,香港导游将购物不足的中国大陆旅客遗弃街头的风波越闹越大。会员以旅行社为主的香港旅游业议会，把事件归咎于负责带团的前线导游身上，但导游工会反驳指旅游业议会没有监管旅行社，才是罪魁祸首。据导游公会提供的数字显示，全香港共有6000名导游，当中近千人带大陆“零团费”旅行团，他们除了没有底薪，还要自行付每团约500至1000港元（约101至202新元）的买团费，旅客购物的回佣便是唯一收入。 香港导游总工会会长黄嘉凯说，天下没有免费的午餐：“一个四天三夜的访港旅行团，除了来回机票，还包括去海洋
39、公园的门票，谁来付钱？这一点旅客也要自己好好想清楚。,战略新思维,第53页,1、什么是盈利模式？,前提：追逐利润是作为赢利组织的企业根本存在方式和生存之道赢利模式：指在战略指导下，企业整合资源，创造价值和获得利益回报的模式简而言之，就是企业赚钱的方式,战略新思维,第54页,资料：亚德里安.J.斯莱沃斯基观点,价值转移认为企业的经营策略和产品一样也会经历同样一个由盛而衰的经济变化过程。在企业的经营策略中，消费者对产品或的需求偏好是最重要的因素。这种需求偏好具有不断求变的内在属性，而经营策略则趋于相对固定。因此，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破了，价值便将开始发生转移。发
40、现利润区认为没有清楚地认识到利润如何发生，以及如何进行企业设计以捕抓住这些利润，公司将不会获利。明确地表述和设计企业地盈利模式是一种关键的战略技能。盈利模式表明，有很多不同的方式可以获取利润。只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样地相应策略来实现这个目的，才可以着手大型投资。,战略新思维,第55页,亚德里安.J.斯莱沃斯基指出精明的管理者善于辨别各种战略模式。每种行业都因为战略模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候它们的形成非常迅速但是变化一直都在发生。预测公司的战略情况如何或者为什么变化，把症状与原因联系
41、起来，然后开发新的战略把公司引向持续、显著的赢利，这些能力是一门艺术和技能，商业和投资领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测战略模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机,战略新思维,第56页,2、企业盈利模式的两种形式,差异化-特色（Unique）如：深深太平洋低成本-标准化、规模化如：格兰仕,战略新思维,第57页,成本优势的主要来源,1.与经营规模或经验积累有关的成本优势来源 规模经济/规模不经济 产能利用率 学习曲线经济 2.与经营规模或经验积累无关的成本优势来源 投入价格 地理位置 密度经济 技术优势 时机因素 选择结构简单、质量可接受、特色不多、
42、大众化、少品种和服务的标准化产品生产 政府政策 3.与交易组织有关的成本优势来源 纵向一体化/资源外包 合作 组织效率,战略新思维,第58页,产品差异化的基础和方式,1.产品特性外观 性能质量可靠性和耐用性安装操作难度产品复杂性产品组合产品定制3.产品销售分销渠道交货速度与及时性消费信用5.组织管理企业内部职能部门间的联系与其他企业的联系,2.服务与支持咨询培训 二次开发备件供应维修,4.产品识别与认知营销与品牌塑造声誉,6.其他时机地理位置,研讨:自主技术创新的困境,战略新思维,第59页,3、影响企业盈利模式设计的因素,特色（Unique）：以独特性赢得顾客如:王老吉的重新定位标准化如：代工
43、,取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失 如:IT企业战略联盟关系；万科的加法与减法,配置（Fit or Combine）：多个环节配合默契如:戴尔没有核心技术，但组合能力是一流的。定制生产涉及供应链管理、客户关系管理、JIT生产、零库存管理等,战略新思维,第60页,案例 “金六福”的盈利模式创建,新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、
44、经营、管理。新华联采用“借鸡生蛋”的盈利模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但
45、金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。,战略新思维,第61页,4、盈利模式设计中考虑的基本问题,你的优势在哪里？如：汽车IC卡、加油卡的秘密你了解新世纪的生活方式吗？如：亚韩美容、汽车服务、房地产、留学、超女、上网你的客户是谁？你能为满足他什么样的需求？如：楼宇广告的目标锁定、QQ的时尚标榜你的产品和服务可以大规模、低成本产出或复制吗？,战略新思维,第62页,5、盈利模式类型,资源管理模式 对流入企业或者说被企业占用的资源进行管理。主要是取得并维护企业赖以生存和发展的核心资源（资本、核心团队及无形资产等），以公司的核心竞争力为卖点向资本市场融资。例如大连万达、无锡尚德、永乐电器等。,
