1、培训日程计划,. 工厂革新和成本节减,反复5次为什么,丰田生产方式的本质 能看出问题的现场，反复5次为什么(why),可视化的现场,问题的现在(现时)化,一个一个解决现时化的问题,把管理水准(水平)提高一个阶段,改善,强化体质培养人财,. 工厂革新和成本节减,表现明确大胆具有可能性的未来 1p. 1分钟/ 5分钟内说明 强调分析有形的财务的预算费用的愿景,3. 重新确立愿景,有效传达愿景/战略 理解和共同参与 分享 形式化的口号行的简单地信息传达 导致组织内的冷笑,4. 达成共识(传播愿景),1. 营造危机感,营造危机感 “一定要做什么!” “一起做吧!” 危机感不足 树立愿景战略，变化的实践
2、,以具有能力资质热情的人来组成 相互信赖团队精神 打破目前的方式 组织委任决裁权限责任 (别动队),2. 成立引导变化的组织,解 冻 (Unfreezing),1. 革新活动8个阶段,. 工厂革新和成本节减,5. 赋予权限,去除组织的感情上的障碍要因 议事决定职务信息 悲观主义屈服于危险不合理的评价/补偿 搁置障碍,短期内容易的明确的有意义的成功 小的成功体验 一次推进过多的课题 过迟的第一次成功体验,6. 短期内拿出成功案例,不能间断的变化持续的挑战 危机意识持续的方法 No Action 最高价值观 妥协于官僚的政治的行为,7. 不要放缓速度,构筑变化的新组织文化 新的业务方式/体质化 变
3、化的扎根依赖于领导制度，而不是文化(共享价值),Lewin,变 化 (Change),再 结 冰(Refreezing),8. 让变化扎根下来,. 工厂革新和成本节减,(2) 限量生产和成本节减,. 工厂革新和成本节减,只生产实际需要或订单量 企业生存战略 = 限量生产,与需求变动无关，能够持续盈利的企业,销售额 目标利润 = 达成成本S - P = C (销售价格) 目标利润 = 达成成本,抛弃“景气的时候多挣，以此在不景气的时候吃老本”的认识,不良,过量生产,库存,动作,搬运,等待,加工本身,丰田的7大浪费,最大程度上缩短准备交替时间,顾客需求量,盈利,亏损,提高生产性,缩短生产周期,.
4、工厂革新和成本节减,限量生产的本质 = JIT + 以最少的成本,TWO TARGET,消除物的浪费,消除人的浪费,Just In Time,自働化,减少库存量,作业者的多技能化灵活的人员安排,缩短LEAD TIME,提高生产性,TPS制造思考方式,. 工厂革新和成本节减,. 工厂革新和成本节减,价格,COST,销售量,伴随经营环境变化的增加利润的3种方法,. 工厂革新和成本节减,提高销售价格,销售价格,成本,利润,需求 供给,销售价格 UP,. 工厂革新和成本节减,成本节减思想：降低成本,销售价格,成本,利润,需求 128个(提高35%) 3. LOB提高(55% - 85%) 4. 品质提
5、高：工序不良 4% 0.01% 5. 生产及时对应率提高 (70% - 90%),改善前,改善后,工序重编事例,. 消除浪费的技法,3. 提高LOB的技法,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),在过去，使用设备的人负责设备保全是理所当然事情。但后来，设备越来越复杂和高级，又从美国借鉴了PM模式，出现了设备保全部门，专门负责设备保全。但仅靠专门保全部门和技术部门，很难追求极限的设备效率。由此诞生了小集团活动和设备保全为一体的自主保全活动。,在自主保全活动时，需要改变以往“我是生产的人，你是修理的人”的思维方式，应当以 “我的设备由我来守护”的思维改变行动。为了做到“我的设备由我来守护”，不仅要具备生产产品的能力，而且还需要设备保全所需的4种能力。,(1) 自主保全 1. 为什么是自主保全？,. 自主保全和设备6大损失(LOSS),- 培养对设备很强(熟知设备)的操作员工 - 追求设备理想的状态 - 构筑及时能够看出异常的现场体制 - 提高设备开动率,
