1、2000年 6月浙江沪杭甬高速公路股份有限公司项目建议书此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。落实新战略，深化管理改善是沪杭甬 3、 4季度的工作重点机密1建议书结构概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？为什么要实施这 5个项目？这 5个项目的目标分别是什么？推进这 5个项目的时间表？由谁实施：项目组织和项目预算附件：1、 6月 23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划2概述：我们检讨了前段
2、时间的工作，同意沪杭甬方云梯副总经理的看法，我们应该改进工作方式和沟通机制，以尽快使项目工作见到实效。由于这些项目工作是沪杭甬各部门为应对公司新战略必须采取的行动，所以采取以沪杭甬人员为主，远卓顾问协助的形式。建议项目费用分摊到各部门或项目的预算中，一方面提高各部门对项目的主动掌握，另一方面提高对远卓顾问工作的要求，从而确保项目成果对沪杭甬公司的价值。项目组织上，对 5个项目设立 6个跨部门、跨公司的联合项目小组，每个小组分别由沪杭甬人员同远卓顾问共同组成。在沪杭甬公司设一个临时项目办公室，作为双方的项目组成员讨论和工作的场所。同时在日程安排上更加紧凑，增加远卓顾问和沪杭甬项目组成员共同工作的
3、天数，目的是使双方人员在具体的工作上可以结合得更紧密，从而更快速地推进项目工作，并尽快使项目工作落到实处。采取这种工作方式的另一个好处是协助各小组中的沪杭甬人员尽快掌握顾问公司所用的方法和技术，有利于以后的独立工作。需要沪杭甬： 把 5个项目的工作计划纳入公司日常工作计划中，即1、在每周各部门经理的工作汇报中报告项目进展2、把各项目的里程碑（需要公司高层决策的内容）提前 2周安排进公司的工作日程中采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？3建议书结构概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？为什么要实施这 5个项目？这 5个项目的目标分别是什么？推进这 5个项目的时间表？由谁实施
4、：项目组织和项目预算附件：1、 6月 23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划4深化 /落实新战略和管理改善HHY要实现3年和 5年的利润增长率和 ROE 目标的话，应选择哪些行业？在公路行业内跨省发展？跨 行业？哪些行业 /地区？分别在何时进入？分别以何种方式进入？分别是否跨省发展？总部如何管理跨行业 /跨地区增长？谁负责？如何通过预算计划分配资源？如何考核业绩并激励？ ？ ？ ？HHY是否要保持盈利性增长 选择利润增长率和 ROE为衡量指标？3
5、年和 5年利润增长率和ROE目标分别是多少？ 制定切实可行的业务战略是实现公司目标的前提；相应的管理制度调整是实现业务战略的前提任务 1、 2、 3任务 6任务 4、 5任务 7管理改善业务战略如何巩固和拓展公路业务？57项 行动方案在 6月 23日的战略研讨会上，公司决定成立 7个联合项目小组负责 7项行动方案（详见附件 1）战略方面管理改善方面如何 巩固和拓展 公路业务？如何 试探 基建外新业务？如何 进入 基建行业？战略规划体系改善预算体系改善考评体系改善薪资与激励体系改善公路是核心业务，是现金流的唯一来源基建是未来几年的发展重点在更长期，公司应对基建外业务保持敏感并探索机会，一旦建立信
6、心，就可大规模进入能否尽快根据业务战略尽快调整公司内部管理体系，是新战略能否顺利实施的唯一前提4者 环环相扣，缺一不可，必须同步调整，否则很难成功67个项目是公司整体战略管理过程的有机组成部分，不可分割战略规划 战略实施 业绩评估与控制外部环境社会环境政府政策行业竞争内部环境使命 /远景组织结构企业文化领导风格能力 /资源运营系统环境研究使命目标战略组织 /激励行动计划预算业务程序业绩战略管理过程反馈衡量指标体系7建议书结构概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？为什么要实施这 5个项目？这 5个项目的目标分别是什么？推进这 5个项目的时间表？由谁实施：项目组织和项目预算附件：1、
7、 6月 23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划87个 项目简述业务领域及其进入战略：项目 1： 公路行业 如何公路和提高竞争力，重点在营运（收费监控）和养护项目 2： 基建行业 研究选定的 7个行业（其中供气和供水优先），决定是否进入？何时、如何进入？ （详见附件 2 基建行业战略项目工作计划）项目 3： 基建外新业务投资- 是否进入？进入的话，进入哪个细分行业？何时、如何进入？- 拟订详细的行动方案并实施直到成立机构； （详见附件 3 基建外新
8、业务投资战略项目工作计划）管理改善项目 4： 业绩考评 通过对中层经理实施一次年中业绩考评，完善业绩考评体系 （详见附件4 考评、薪资与激励体系改善项目工作计划） 由于都是人力资源的工作，我们将把项目 4、 6合并在一个项目计划中项目 5： 预算与计划体系 配合 7月的年中业绩考评，完善预算体系 （详见附件 5 预算体系项目工作计划）项目 6： 薪资与激励体系 配合业绩考评，制定市场化的薪资体系和业绩导向的激励机制方案；为公司转制为中外合资公司作好准备 （详见附件 4 考评、薪资与激励体系改善项目工作计划）项目 7： 战略规划体系 配合战略研讨会和项目 1、 2、 3，完善集团战略规划的程序、组织、原则、方法及相关文件的标准范本 （详见附件 6 战略规划体系改善项目计划）项目 1、 2、 3是战略项目，任务 4-7是管理改善项目，是对战略项目落实的保障9基建行业战略的目标所选的 7个基建行业为：供气港口：重点为集装箱、天然气等专用码头供水水处理电信宽带网水利电力：广东核电中期报告结论： 可否进入？行业未来增长率、 ROE及竞争强度进入该行业所需的技能和资源进入的时机最终报告结论： 如何进入？选择 1-2个 2000年下半年将进入的行业，设计行动方案和商业计划书进入方式可选项目合作伙伴3年预算与计划，包括预测的现金流量表和损益表项目目标（一）10
