1、解決問題過程,遊戲用一條直線連接兩個對角圖形,但直線不能接觸其他圖形,遊戲討論,A問題,B解決,自由式,系統式,決策點 (decision node),問題的特性,改變印象,解決問題的過程,把現時狀況與理想狀況間的差距消除的過程,解 決 問 題 過 程,第 一 步確 定 及 選 擇 問 題,第 二 步分 析 問 題,第 三 步推 想 可 能 的解 決 辦 法,第 四 步選 擇 及 策 劃 解 決 辦 法,第 五 步把 解 決 辦 法 付 諸 實 行,第 六 步檢 討 解 決 辦 法,第 一 步確 定 及 選 擇 問 題,確定問題 (1) - 沒有耐性的客人,為了增加入住容量,一間酒店剛剛進行加
2、建工程.工程後,有客人投訴等候升降機的時間太長.物業經理指示助手找升降機工程公司加快它的速度,但技術上不可行如果你是物業經理問題中心分析問題建議解決方法,確定問題(2) 準時交貨表現欠佳,一間電子廠最近6個月被客人投訴未能準時交貨. 一次跨部門會議中,各部門經理有以下意見市場部: 準時交貨率只有60%物流部: 很多客的付運期太短及生產部遲生產生產部: 因為欠缺物料而延誤生產物粅部: 訂單太急令某物料短缺如果你是該會議的主席,你對以下事項有何建議:問題中心,移動問題的關鍵,關鍵點,重 點,確定及選擇問題寫出問題宣言,問 題 的 定 義 是 ?,有些事情出錯理想的狀況與現況出現差距問題是一個相對的
3、概念,問 題 宣 言 (例),問 題 : 準時交貨表現欠佳,問題宣言,現時的情況是只有百分之六十產品能按客戶要求交付,差 距,理想的狀況是百分之九十五或以上產品能按客戶要求交付,原 則,根據資料說明情況不要列出原因不要提出解決辦法不要列舉一般情況,問題要點,原 則 根據資料說明情況不要列出原因不要提出解決辦法不要列舉一般情況,我們有準時交貨的問題太多產品積累未能交付只有百分之六十產品能按要求交付客戶不滿,在 界 定 問 題 範 圍 之 前 須 掌 握 什 麼 資 料 ?,員工的經驗及意見顧客的意見反映物料交付情況付貨表現資料銷售訂單數據生產及倉存資料等,10%,幫助把資料中的關鍵與次要因素分開
4、來,45%,30%,10%,5%,800,200,600,400,0,次 數,未能準時交貨的成因,欠缺物料,次壞多,急單,運輸問題,其他,Pareto Analysis 巴氏圖,冰山的 80/20 原理,第 二 步分 析 問 題,重 點,確定有可能引致問題的原因分析資料，確認問題的根源,分析問題,確定可能性較大的成因,分析成因,選定需對付的成因,三個階段,成因1成因2成因3成因4成因5,成因1成因3成因4,因果分析方法,問題,人 (人的因素),方法 (過程),機器 (工具),物料,基本環境,不準時交貨的原因,欠缺物料,物流管理,物 料,環 境,員 工,監管系統,資 料 處 理 的 三 個 階
5、段,搜集資料展示資料解釋資料,一 個 好 的 資 料 搜 集 計 劃 應 包 括 些 什 麼 ?,量度些什麼量度什麼地方什麼時候量度哪些人進行量度如何進行量度如何展示資料,10%,45%,30%,10%,5%,頻次,80,20,60,40,0,物料欠缺分類,A,B,C,D,圖表展示資料,Pareto Analysis 巴氏圖,Stratification分類法,14,12,10,8,6,4,2,0,7 12 17 22 27 32 37 42 47 52,14,12,10,8,6,4,2,0,7 12 17 22 27 32 37 42 47,產品A,產品B,14,12,10,8,6,4,2,
6、0,7 12 17 22 27 32 37 42 47,總分佈,圖表展示資料,問 題 根 源 舉 例,70%的延期交貨是由於欠缺塑膠殼ABB供應的塑膠殼有60% 較預算日期為遲生產的延誤主要由於壓鑄工序有達10% 的壞機率及次品高於8%有7% 的交貨延誤是由運輸安排不當做成,第 三 步推 想 可 能 的 解 決 辦 法,重 點,提出可能解決問題的方法整合意見，得出解決辦法,會議之討論分佈比較,主席,主席,激發思考、促進分析,一對一、對立趨勢,多變奇美,流暢 : 產生大量意念變通 : 變換思考方式,以不同方式 來思考獨創 : 產生新奇,獨特的見解或方 案精進 : 精益求精,在原來的構思加上新的觀
7、念,使其更加完美,多,變,奇,美,集思廣益,六帽子法白帽子: 客觀資料綠帽子: 新意念/方法黑帽子: 負面評估黃帽子: 正面評估紅帽子:直覺/感覺藍帽子: 思考過程 控制,思考模式,Edward De Bono,傳統式討論,各人足立不同立場及處境財務部: 加價可以增加利潤營業部: 營業額可能銳減未能全面探討問題結果: WIN/LOSE LOSE/LOSE,目標,反目標,“平衡線”式討論,站在同一個立場甲和乙同時討論如何增加利潤甲和乙同討論如何減少對營業額的影響合作深入討論及解決問題結果: WIN/WIN,白帽子,事實及數據報告/分析圖/記錄找出差距從歷史資料得出趨勢,我們有什麼資料?我們需要什
8、麼資料?我們欠缺什麼資料?我們有什麼問題?我們怎樣取得所需資料?,紅帽子,紅紅的火溫暖/炎熱紅帽子提供機會表達以下資訊:感覺情緒直覺 / 頓悟,不需要解釋! 不需要証明!,紅帽子,謹嚴的會議中的參加者:不欲表達感覺偽裝戴上紅帽子,你對這項目有何看法:我感覺它不可行我不喜歡這辦法我的直覺是價格很快下降.,黑帽子,什麼事情不合乎經驗預期為何某事項不可行指出困難及相關問題是否合法能否保障重要價值或道德,黑帽子,以邏輯分析負面因素/過濾潛在問題:法例不容許使用污染環境之材料我們沒有足夠生產能力應付新訂單我們如何把價格提高,銷售量將下跌,黑帽子,內容與過程之防錯指出思考方法之漏洞“你的評語只是一種假設,
9、而非實據” 質詢證據之可靠性“這些數據並非你上一出顯的數據”結論是否呼應“你的結論與你告訴我們的內容不吻合”是否唯一結論“這是其中之一可能原因,但不是唯一原因”,黑帽子,風險評估未來發生之可能性與以往經驗配合性行動將會引起什麼可能發生問題?我們的資源是否配合行動?群眾將會有什麼反應?競爭對手將會有什麼反應?有什麼潛在問題?未來是否有持續利潤?,黃帽子,黃色的陽光樂觀及正面的邏輯思考可行性及實行辦法可達到的效率及價值,黃帽子找出計劃之推動力量!,黃帽子,如果我們把生產廠房遷移接近顧客,這計劃是可行的.提高服務費用能使客人更有效使用服務,避免浪費,綠帽子,綠色新植物創造性思考新意念另外選擇可能發生
10、或假設,集 思 廣 益的 規 則,不可給予意見鼓勵天馬行空的想法順風車 - 順勢在他人的意見上建立自己的意見意見越多越好(每位組員至少提出三項意見),互相激發,求量為先,以量取質,藍帽子,思考過程的控制設定思考之“Agenda”建議下一步思考模式要求換帽設定“thinking tasks”進行小結/總結及決定,會議主席通常用藍帽子,管理思考模式,帽子使用法,每一個人應擁有所有帽子所有組員同時配戴同一帽子所有組員嘗試使用每種帽子“平行線”方式的討論請勿以帽子把人分類:黑帽類型人士綠帽類型人士六帽子即六種思想行為方向,定立可行的解決方法,審議問題和成因,擬訂各種可行的解決方法,明確可能的解決方法,
11、三個階段,第 四 步選 擇 及 策 劃 解 決 辦 法,定出挑選可能解決方法的準則利用準則比重表，把每項解決方法與一系列業務原則比較後得出的結果記錄下來為選出的解決方法策劃推行方案(利用甘特圖),重 點,過 濾 法,第一步 : 澄清內容第二步 : 定出初步選擇條件第三步 : 投票第四步 : 綜合,評鑑矩陣(Evaluation Matrix),評鑑準則,構思,暫時保留,修改,放棄,決定採用,評估表,計 劃 為 何 會 失 敗 ?,沒有推行計劃缺乏推行的決心沒有溝通的計劃責任分配不明確,一 個 好 的 計 劃 應 包 括 :,劃分成可以應付的步驟有時間限制及階段區分界定責任用有效方法去監察進度有
12、緊急應變計劃有量度方法去檢討解決辦法的成效,甘 特 圖,時間表 (日或 月),工作,負責人,1,2,3,4,5,6,7,8,9,行動一,A 先生,行動二,B 先生,行動三,C 小姐,行動四,D 先生,問題重點:解決辦法 :,第 五 步把 解 決 辦 法 付 諸 實 行,重 點,依循在第四步驟建立的計劃利用設定的機制控制進度搜集資料，以檢討解決方法是否有效在必要時推行應變計劃,討論項目 .,就控制的計劃匯報最新進度檢討出現的問題看看各項所需資源是否足夠其他在推行過程中需要考慮的問題,溝 通 的 形 式,便條企業通訊張貼出來的甘特圖檢討會議,第 六 步檢 討 解 決 辦 法,重 點,整合及展示搜集的資料與第一步的理想狀況作比較與第二步所搜集的資料作比較看看解決辦法是否會帶來新問題把過程循環一次以找出新添的問題,絕對彈性 - 你可以重覆使用各個步驟按情況需要使用各種工具小組力量是無窮的個別使用解決問題方法，可向其他組員尋求協助過程需要時間逐步實現,總結,問題迎刃而解!,
