1、4.2 战略为了实现使命和愿景，神龙建立完善的战略管理机制，有效地进行战略的制定和部署。基于“战略决定命运，细节决定成败”的共识，公司制定了神龙经营战略管理制度 、 神龙战略管理手册 ，形成了独特的“战略管理五步法” （见图 4.2-1） 。图 4.2-1 神龙“五步法”战略管理流程4.2.1 战略制定4.2.1a 独特的策划过程，科学的制定方法。（1）健全的战略管理组织神龙成立战略管理委员会、战略管理办公室和八个职能战略小组，确保公司战略制定的科学性和战略部署的有效性。 （见图 4.2.1-1）神龙使命：制造世界名牌产品，振兴民族汽车工业神龙愿景：传动世界 成就未来1、战略分析2、战略决策
2、3、战略目标4、战略部署5、战略控制图 4.2.1-1 战略管理组织机构 战略管理委员会（简称委员会）：由董事长挂帅主任，总经理担任副主任，管理副总担任秘书长，组员由董事会成员、高管团队、国内外专家和主要职能部门领导组成。主要负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 战略管理办公室（简称战略办）：委员会的常设机构，配置 35 名专家，负责战略分析、方案制订、战略实施以及战略执行情况检查、监督、动态分析评价。 职能战略小组：由直管副总经理担任组长，相关部门领导和职员担任组员。负责职能战略调研、分析、制订和组织实施。（2）独特的战略制定过程公司战略制定涵盖战略管理“五步法”的“战略分析” 、
3、 “战略决策”二个步骤，包括信息输入、战略分析、方案拟定和方案选择四个环节。 信息输入：公司办公室、技术研发部、市场营销部全面系统收集宏观政策、行业动态、市场和竞争对手等外部信息数据；各职能部门收集内部产品开发、物资采购、生产过程、营销服务等信息数据。这些内、外信息汇总存放在公司信息库中，用于公司战略分析。 （详见 4.2.1b） 战略分析：包括公司外部环境分析、内部环境分析和现行战略分析三部分。外部环境分析：公司运用 PEST、波特五力分析等方法对国家政治、经济、文化和技术，行业、竞争对手和标杆企业，市场和顾客等方面的信息进行分析，识别出外部获得的机会（O）和面临的威胁（T） 。产品研发战略
4、组市场营销战略组人力资源战略组供应链管理战略组生产组织战略组财务管理战略组信息系统战略组产品质量战略组战略管理委员会战略管理办公shshshishi 室咨询机构、专家家、专家内部环境分析：公司运用 KSF（关键成功要素） 、BCG 矩阵等方法，对公司使命、愿景和战略运行效果，财力、物力、人力、产品、技术等有形资源和无形资源利用状况，企业文化和组织结构，价值链和竞争能力等方面的信息进行分析，识别出内部具有的优势（S）和存在的劣势（W） 。现行战略分析：公司根据现行战略实施效果和内、外部环境分析结果，对现行战略的适应性进行分析和评估。 方案拟定：委员会在战略分析基础上进行全面、系统研究分析，初步拟
5、定战略方向和战略大纲；战略办依据战略分析结果及公司战略方向、战略大纲，拟定多个可供选择的战略方案。方案选择：董事长组织委员会召开公司“发展战略研讨会” ，运用和建立数学模型，结合头脑风暴法，对战略办拟定的战略方案进行决策分析，并经过外聘专家反复论证和各职能战略小组、职工代表充分讨论，最后决定战略方案。（3）战略长短时间短、中、长期战略区间短期战略：时间为 1 年，与我国按“年度”进行财务核算的传统习俗相吻合。主要为了应对市场快速变化的挑战而策划制定。每年滚动修订，有效地把公司中、长期战略与日常业务工作结合起来，保障公司年度目标实现和整体战略获得成功。中期战略：时间为 3 年，主要为了应对行业竞
6、争的挑战而策划制定。每年滚动调整，有利于公司产品结构和组织机构的适应性调整；建立高效运作机制；引导公司长期目标实现。长期战略：时间为 5 年，与公司远景目标时间相一致。主要为了应对我国宏观环境变化的挑战而策划制订。每年滚动调整，更好地引导公司未来发展方向，保证用 5 年时间赶超标杆企业，成为行业典范。战略制定过程与长、短期计划区间的适应性公司在每一个长期计划的末期，根据内、外部因素和竞争态势的变化，结合上一个阶段战略目标的执行情况，制定下一阶段的发展战略，确保公司战略制订与长期计划区间的适应性；每年末召开战略研讨会，对本年度战略实施情况进行分析和评价，制订下一年度公司经营目标和年度计划，确保公
7、司战略制订与短期计划区间的适应性。公司的战略与长、短期发展方向相一致公司高层领导、金融证券专家和战略投资管理专家等一起，经过充分的调研分析，制订了神龙 5年战略发展规划方案，确立了“围绕主业，做专、做精、做强、做大”的发展方向，明确公司战略目标。同时，根据公司 5 年战略发展规划，委员会组织制订了公司 3 年中期规划方案，并每年滚动修订短期战略方案，有效地确保了公司战略与长、短期发展方向相一致。4.2.1b 全面收集信息，科学分析关键因素 公司在战略策划过程中，充分考虑关键因素，并对关键因素信息进行全面收集和科学分析。 （见表 4.2.1-1）表 4.2.1-1 关键因素信息收集分析信息类别
8、主要收集渠道 主要关键因素 信息/数据 分析方法 责任部 门宏观经济政策政治法律经济形势社会文化技术环境经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险；国内外经济形势的变化。PEST 分析法对比分析因果分析标秆分析法技术经济分析公司办公室技术研发部行业发展态势供应商顾客潜在竞争者替代品行业发展趋势行业竞争态势竞争环境及竞争能力、公司特有的影响经营的因素（如品牌、合作伙伴、供应链、优劣势） ；资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会。对比分析综合分析五力模型分析公司办公室市场营销部顾客与市 场客户需求趋势市场形势客户关系管理顾客和市场的需求、期望以及机会；影响产品、服务及运营方式的重要创
9、新或变化。对比分析综合分析趋势分析SWOT 分析市场营销部外部信息其 它情报体系咨询机构聘请专家专业网站行业报告驻外机构协会快迅主流媒体权威杂志投资技术研发材料应用等可持续发展的要求和相关因素；风险因素。对比分析综合分析趋势分析CBI、KSF、BCG公司办公室市场营销部技术研发部内部信息运营过程结果ERP 等系统跟踪记录专项记录技术研发产品质量物资采购人力资源经营情况营销情况影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；人力资源和其他资源方面的优势和劣势；公司特有的影响经营的因素，如品牌、合作伙伴、供应链、优劣势。 对比分析综合分析趋势分析SWOT 分析CBI、KSF、BCG各职能部门（1）全面收
10、集信息数据外部信息收集：公司办公室、技术研发部、市场营销部等职能部门利用公司情报体系、咨询机构、聘请外部专家；通过中国汽车动态信息网等专业网站和中国汽车工业协会、中国工程机械协会、国务院政策研究中心等机构的快迅报告；国内、外权威媒体杂志、行业统计分析报告和驻外机构等渠道收集和捕捉各种信息数据，并经过甄别、分类和分析，形成信息专辑和分析报告输入公司信息库。（见表 4.2.1-1）内部信息收集：各职能部门按照公司级信息收集和业务数据分析管理办法 ，利用 ERP 等计算机系统，采取过程跟踪记录、专项记录等方法，对公司内部业务数据信息进行收集，并按技术、质量、采购、人力资源、经营结果等进行分类整理汇总
11、，形成报表、分析报告输入公司信息库。 （见表4.2.1-1）（2）科学分析关键因素公司战略委员会、战略办和各职能战略小组，通常运用“五大”分析工具对关键因素进行分析。 （见图 4.2.1-3 五大分析工具与战略制定作用关系图）图 4.2.1-1 五大分析工具与公司战略制定作用的关系4.2.1c 宏伟的战略目标（1）长期和中短期战略目标长期绩效目标：2015 年实现传动轴产销 400 万套以上，销售收入年增长率 30%以上，达到 30 亿元；利税增长率 25 %，达到 8.6 亿元；顾客满意度 92 分，员工满意度 95 分，成为国际传动轴行业的领跑者。中短期绩效目标：2013 年实现传动轴产销
12、 300 万套以上，销售收入达到 17.5 亿元；利税达到 5 亿元；顾客满意度 91 分，员工满意度 92 分。（2）战略目标时间进度表表 4.2.1-3 战略目标时间进度指标 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年传动轴销量（万套） 93 108 146 180 220 260 300 350 400销售收入（万元） 52825 60603 61665 78000 105000 135000 175000 228000 300000出口（万美元） 110 160 220 350 500 800 1500
13、2000 3000上交税金（万元） 8063 8333 9428 10000 12600 16200 21000 27360 36000市场占有率（%） 18 19 20 26 26 35 40 42 45销售净利率（%） 14.05 15.44 21.18 21.20 21.24 21.30 21.35 21.45 21.60顾客满意度（分） 88.8 89 90 90.3 90.5 90.8 91 91.5 92员工满意度（%） 87.5 88 89 90 90.5 91 92 93 95零部件准时供货率（%） 97 98 99.6 99.9 100 100 100 100 100(3)关
14、键战略目标指标体系满足所有相关方的需要。公司从愿景出发，根据发展战略，充分考虑战胜竞争对手和赶超标杆企业的绩效目标，制订长、中、短期战略。通过战略目标的实现，保证股东和员工、顾客、供方和社会各相关方的发展和受益。对社会负责的指标：上交税金、安全性评价达标；对顾客负责的指标：顾客满意度（持续推进质量升级系统工程，提高产品可靠性，确保顾客利益） ；对员工负责的指标：员工满意度；对股东负责的指标：销售净利率；对供应商负责的指标：零部件准时供货率（把供应商纳入公司内部运营管理，对零部件进行统一设计、统一规划发展，神龙为其提供技术、人力、资金、配套量的支持，逐步提高零部件准时供货率，实现共同发展，互惠双
15、赢） 。（4）长短期战略目标面临的挑战的应对和机遇的把握公司制定战略目标时，充分考虑国际形势、宏观经济环境、行业政策、相关行业发展等方面带来的挑战，制定应对策略；同时也把握行业发展带来的机遇，促进公司发展。表 4.2.1-4 机遇把握措施目标机 遇措 施 目 标政治稳定，GDP 持续大幅增长汽车市场呈现稳定增长态势地方政府大力支持公司发展大力开发重型、微型和等速传动轴。2007-2012 年累计投资 15 亿元2012 年：形成年产传动轴 250 万套生产能力表 4.2.1-5 挑战应对措施目标类别 挑 战措 施 目 标短期 钢铁等材料提价，顾客压价。 推行全员经营管理模式，拉长产业链，推行降
16、成本工程。 每年可比成本降减 5%国外汽车及传动轴企业抢滩中国。 实施 “振兴民族汽车工业”工程 2012 年出口比重超 15%国家引导汽车厂兼并重组，集团保护日趋严重 立足主业，控并关键零部件厂2012 年：销售收入 13.5 亿元，上交税金 1.62 亿元。中期产能相对战略目标不足 对现生产线进行填平补齐技改 满足中短、长期战略目标长期 高、中级人才相对战略目标不足 实施“人才搜寻”和“全员再造”工程。 2012 年：博士 5 人、硕士 20 人、本科 70 人以上4.2.1d 计划的分析评估与战略调整战略办负责对战略实施执行计划进行跟踪，对每一步实施情况进行监测。战略办对战略执行情况，每
17、月进行检查、每季度进行监控分析，每半年进行评价（特殊情况进行研究调整） ，并且在实施战略的每一关键时期，组织各执行部门召开分析研究会，各部门汇报战略执行情况，战略办对执行情况进行评价。战略办依据评价分析结果，对公司发展战略每年滚动修订，经过外聘专家反复论证和各职能战略小组、职工代表充分讨论，董事会批准后付诸实施。委员会每年年底组织召开战略研讨会，对各职能战略小组执行情况进行分析评价，以持续改进、定期修正战略，特别对战略进行预测分析，确保战略的适宜性。如果内、外部环境已经发生了变化，需要及时调整战略，则由委员会组织召开临时战略研讨会，对战略进行必要的修改与调整。4.2.2 战略部署公司从财务、顾
18、客与市场、内部运营和人文环境四个方面识别目标的成功要素，描绘公司战略实施地图（见图 4.2.2-1） ，建立了完善的绩效指标体系，并进行跟踪检测，以确保战略的有效实施。图 4.2.2-1 神龙战略实施地图产品领先适用 服务全面主动 市场积极构筑 管理创新显效财务面提高资本回报率收入增长战略 效益战略开拓新品市场增扩营销渠道 延伸价值链和横向合作增加收入 提高投资效能 降低成本费用 国内销售增长率国内销售增长率 国外销售比重国外销售比重 新品销售增长率新品销售增长率 新品销售收入占新品销售收入占销售总额的比例销售总额的比例 延伸合作收入占延伸合作收入占销售总额的比例销售总额的比例提高市场占有率
19、服务领先同行提高顾客忠诚度 提升公司品牌价值 市场占有率市场占有率 顾客忠诚度顾客忠诚度 客户平均故障时间客户平均故障时间 品牌价值品牌价值顾客面确立企业服务品牌，增扩市场份额提高研发能力内部运营面建立高效规范的业务流程管控体系提升供应链管理水平 提高制控水平 强化客户管理信息系统的应用 提高员工满意度员工整体水平 企业文化建设 决策信息化水平决策信息化水平 核心业务流程信息核心业务流程信息化水平化水平 人才结构人才结构 员工技能提升率员工技能提升率 员工满意度员工满意度人文环境面培育企业持续发展能力 企业文化认可度企业文化认可度神龙使命、愿景 总资产周转率总资产周转率 单台成本费单台成本费用
20、降低率用降低率 技术创新综合指数技术创新综合指数 零部件供货周期零部件供货周期 零部件采购质量零部件采购质量 产能比产能比 产品可靠性产品可靠性 产品一致性产品一致性 信息网络覆盖率信息网络覆盖率4.2.2.1 战略规划的制定与部署4.2.2.1a 战略规划制定与展开（1）双层面的战略规划制定过程公司制定了公司经营战略规划管理制度 ，对战略规划和工作方针目标进行制度化和流程化管理，公司从职能层面与时间层面对战略目标进行层层分解（见图 4.2.2.1-1） ，以确保长短期战略的有效实施和战略目标的实现。图 4.2.2.1-1 战略规划制定（2）对应战略目标和战略规划的长短期计划公司从财务、顾客与市场、内部运营、人文四方面制定长短期计划，确保战略规划的有效贯彻执行，从而保证战略目标的实现。部门业务系统总经理班子长期战略年度业务计划年度部门工作方针目标中期战略 短期战略长期战略规划中期战略规划公司年度方针目标职能战略规划长期 中期 短期
