1、广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究报告华南理工大学战略管理研究中心I目 录1. 绪论 .11.1. 项目提出的背景 .11.1.1. 纺织集团简况 .21.1.2. 纺出集团简况 .41.1.3. 重组建立工贸集团 .51.2. 项目研究的主要任务 .61.2.1. 项目研究要解决的根本问题 .61.2.2. 项目研究应解决的路径选择问题 .71.3. 项目的质量要求 .81.4. 项目的研究思路 .91.5. 项目的研究方法与过程 .92. 外部环境中存在的机会与威胁 .112.1. 主要机会 .112.2. 主要威胁 .133. 内部环境分析 .17II3.1. 纺织集团 .173.
2、1.1. 价值观的形成 .173.1.2. 重组过程中可以利用的资源和能力 .183.1.3. 需要破除的惯性资源和惯性能力 .193.1.4. 业务组合状况 .203.2. 纺出集团 .273.2.1. 价值观的形成 .273.2.2. 参与重组可以利用的资源和能力 .283.2.3. 需要破除的惯性资源和惯性能力 .293.2.4. 业务组合状况 .303.3. 两个集团整合存在的困难分析 .333.3.1. 真正合并 .333.3.2. 市场开拓 .343.3.3. 行业组合调整 .353.3.4. 产权改造 .363.3.5. 进退选择 .363.3.6. 对制约因素相关性的分析 .3
3、73.4. 两个集团整合存在的有利因素分析 .373.5. 两个集团整合后有可能出现的增长点 .384. 集团的战略意图与宗旨 .404.1. 工贸集团战略意图 .404.2. 工贸集团宗旨陈述 .424.3. 工贸集团发展目标的战略思考 .43III4.3.1. 工贸集团近期目标 .434.3.2. 工贸集团长期目标 .445. 工贸集团业务组合整合方案 .455.1. 公司业务重新整合的紧迫性 .455.1.1. 业务组合重组是公司实现实质性整合的根本内容 .465.1.2. 业务组合重组是明确公司发展方向的重要步骤 .475.1.3. 合理的业务组合是稳定、激励员工士气的有效工具 .47
4、5.2. 业务组合调整指导思想 .485.2.1. 尊重历史、着眼未来 .495.2.2. 重点突破、综合协同 .495.2.3. 区别对待、进退结合 .505.2.4. 循序渐进、有实有虚 .515.2.5. 以贸带工、工贸互动 .525.3. 集团新增增长点的选择与确定 .535.4. 业务组合战略调整具体方案 .545.4.1. 实施行业退出战略的业务及措施 .545.4.2. 实施行业重组战略 .565.4.3. 实施业务拓展战略 .595.5. 业务组合调整的切入点 .606. 集团公司管理模式设计 .62IV6.1. 集团公司管理模式创新的必要性 .626.2. 公司总部价值观的形
5、成与调整 .636.3. 集团总部管理模式设计 .646.3.1. 组织结构形式的选择 .646.3.2. 总部的职能设置 .676.3.3. 各分部之间的关系 .716.3.4. 总部与分部的关系 .726.3.5. 公司管理机制 .736.3.6. 公司的控制方法 .746.3.7. 公司的资源配置 .746.3.8. 公司未来理想的组织结构 .756.3.9. 工贸集团各事业部管理模式 .766.3.9.1. 纺织事业部管理模式 .786.3.9.2. 染整事业部管理模式 .806.3.9.3. 服装事业部管理模式 .826.3.9.4. 针织事业部管理模式 .846.3.9.5. 国际
6、业务管理模式 .866.3.9.6. 资产运营事业部管理模式 .866.3.9.7. 纺织工业园管理模式 .897. 产权改造的思路 .917.1. 产权改造的必要性和紧迫性 .917.2. 产权改造的指导思想 .937.2.1. 确保国有资产保值增值 .93V7.2.2. 兼顾相关利益集团利益 .947.2.3. 多种形式优化产权结构 .947.2.4. 完善公司治理结构 .957.3. 产权改造阻力分析 .967.3.1. 思想认识 .977.3.2. 负担分担 .977.4. 产权改造有利因素 .987.4.1. 政策环境 .987.4.2. 公司内部管理制度 .987.4.3. 经营者
7、的积极性 .997.4.4. 外部战略投资者关注 .997.5. 产权改造的形式选择 .1007.5.1. 影响产权改造的因素 .1007.5.2. 产权结构调整的形式的选择 .1018. 战略实施措施 .1038.1. 战略调整的三个阶段 .1038.1.1. 第一阶段 瘦身 .1038.1.2. 第二阶段 健身 .1048.1.3. 第三阶段 强身 .1058.2. 近期行动计划 .1068.2.1. 明晰战略定位，转变经营观念 .1068.2.2. 盘活存量资产，减负寻求突破 .1088.2.3. 全面整合资源，实现协同效应 .109VI8.2.4. 产权结构调整，完善治理结构 .110
8、8.2.5. 构建先进文化，力图管理创新 .11111.绪论1.1.项目提出的背景经济国际化和市场全球化的趋势越来越深入地影响着我国纺织业的发展，一方面这种影响将为我国纺织企业的发展创造机会，纺织行业中的大企业可以在全球范围内整合资源、销售产品，中小企业可以形成世界级效率为全球性企业提供专业化协作服务；另一方面这种影响也可能形成一定的威胁，一些没有形成综合优势或者世界级效率的企业将失去市场。日趋激烈的市场竞争以及更加多样化的消费者需求，造成了市场的快速变化。企业为了适应快速变化的市场，必须加快技术的升级换代。国有老企业因为机制问题和资金问题越来越难适应市场的快速变化，而机制灵活、资金充足的企业
9、在市场的快速变化中获得了更多的机会。国际企业与民营企业发展迅速，并逐渐成为影响行业竞争态势的关键力量。随着改革开放的日趋深入以及市场竞争的加剧，广州曾经具备的低成本优势正在逐步消失。相反，一些高差异方面的劣势却日益凸现，使得广州市在发展纺织业中处于劣势地位。广州居民收入水平迅速提高，形成了具有较高消费档次的消费阶层，这为具有较高知名度和品牌声誉的纺织企业留下了很好的生存和盈利空间。因此，地处广州的纺织企业要想建立稳定的竞争优势和获得可持续发展，必须以品牌为中心构建差异化优势、以技术或者效率上的差异优势来抵偿其在成本方面的劣势。广州市政府希望纺织行业能快速发展，并在发展中恢复和创建一些纺织业名牌
10、，以重现广州纺织业的辉煌。作为广州纺织以及纺织进出口的领头羊，广州纺织企业集团（以下简称纺织集团）与广州纺织进出口集团（以下简称纺出集团）在重组之前就已经是国有资产授权经营的企业，但是它们在经营与发展方面都不同程度地存在着越来越严重的近虑与远忧，要让它们各自独立地重新获得差异2化和低成本的优势，实现广州市政府对于纺织行业的期望，难度非常之大。广州市政府希望通过工贸结合，整合两个集团的力量，推动纺织行业的发展和重现辉煌。事实上，在解决企业负担、提高竞争力和开拓两个市场等方面，纺织集团与纺出集团确实存在着一定的“优势互补、劣势互减”的可能性，从而也为其远忧和近虑的解决创造了条件。2003 年初广州
11、市政府根据国家、省有关搞活国有企业的基本思路和政策，决定由纺织集团和纺出集团两大集团合并组建广州纺织工贸企业集团有限公司（以下简称工贸集团） 。也正是基于前面的考虑，市政府希望重组后的工贸集团能够切实实现企业间的“优势互补、劣势互减” 。要求新重组后的工贸集团实行科工贸一体化运作，围绕核心企业组建授权经营的企业，达到真正的工贸互动。同时，市政府也要求新集团必须在现有业务稳定发展、职工就业稳定、妥善解决历史问题的基础上，实现平稳过渡，并尽快形成新的增长点和建立以强势品牌为中心的核心优势，保证国有资产保值增值，重现广州市纺织行业的辉煌。工贸集团领导班子非常重视广州市政府对集团公司的要求，同时，也深
12、知这次合并重组给他们带来的挑战，明白合并重组对两个历史悠久的企业和众多员工的影响。为了平稳合并、有效重组和寻找新增长点，工贸集团决定与华南理工大学企业战略研究中心合作，对工贸集团的合并重组和发展战略进行认真和深入的研究。1.1.1. 纺织集团简况纺织集团具有悠久的历史，其中利工民、第一棉纺厂等企业有近百年的历史。1955 年 4 月，广州市成立广州第二工业局。1957年 5 月，广州市第二轻工局改名为广州市纺织工业局，主要对纺织行业的发展进行计划、投资、管理等。1995 年 3 月，经市国资局授权组建纺织集团。该公司经营包括广州市纺织工业总公司在内的 52 户国有企业（国有资产达 69796.
13、7 万元） ，对授权范围的国有资产行使出资者权利，并承担企业确保国有资产保值增值的责任。1999 年，纺织集团有限公司将相对优势的 7 户企业（一棉厂、全新3厂、一染厂、四针厂、联合进出口公司、金纶房产、供销公司）及其对外投资企业组建成广州广纺联集团有限公司，与纺织集团实行“一套人马、两块牌子”的一体化管理和运作方式。纺织集团涉及包括纺纱原料、纺纱、织造、染整、服装、内贸、进出口、房地产、教育、医疗等十几个行业。其授权单位包括广州市纺织工业联合进出口公司、广纺联集团有限公司（本部） 、广州第一棉纺厂、广州合成纤维公司、广州全新针织厂等 23 家企事业单位，2001 年底账面总资产约 38.98 亿元，销售收入约 24.38 亿元。其托管企业 15 家，包括广州市纺织工业总公司（已经无员工） 、广州增益纺纱厂、广州市荷花纺织装饰实业公司等。另外，包括亚美、广英纱厂、广奥化纤、科莱恩色母粒有限公司等在内的一些合资企业，政府也委托纺织集团行使
