1、,项目成本管理,项目成本管理包括涉及费用规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准预算之内完成项目。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用费用、维护费用和支持费用的影响。,项目成本管理主要内容,项目成本管理学习方法,本章学习方法：理解每个过程的输入、输出以及工具技术；重点：各种估算技术、各种类型估算的精确性；挣值的含义及相关计算相关的经济学术语基本的成本管理规则,PMBOK成本管理过程,确保在批准的预算范围内完成项目的所有工作的管理过程. Project Cost Management includes the proce
2、sses required to ensure that the project is completed within the approved budget。成本估算 Cost Estimating成本预算Cost Budgeting成本控制Cost Control,项目成本管理,成本估算,编制一个为完成项目各活动所必需资源成本的近似估算。 Cost estimating involves developing an approximation (estimate) of the costs of the resources needed to complete project activ
3、ities。,成本估算与定价之间的区别:成本估算Cost estimating:指对项目的可能定量结果进行估计 即为提供该项产品或服务，实施组织需要付出多少成本？ 定价Pricing :定价是一项运营决策即为提供该项产品或服务，实施组织要收取多少费用。,成本估算,成本估算,重点：掌握估算的方法,输入,事业环境因素：市场条件、商业数据库组织过程资产：成本估算方针、成本估算模版、历史信息、经验教训等 WBS ：组织成本估算，确保所有识别的工作都被估算。项目范围说明书：确定项目边界项目管理计划：所依赖的限定性条件进度管理计划人员配备计划风险登记手册,工具和技术,类比估算法 Analogous est
4、imating用于项目信息的详细程度有限时（如早期阶段）；是一种自上而下的估算形式；是一种专家判断法；成本低，但精确度差。参数模型法 Parametric modeling将项目特征（参数）用于数学模型来预测项目成本，依赖于对一个项目两个以上特性之间数学关系的了解。无论在成本上还是在准确性上，彼此相差都很悬殊 。既适用于规模甚大的项目，也适用于规模很小的项目 。,自下而上估算先估算个别活动或工作包的成本，然后将个别估算汇总，算出项目成本总和；成本与准确性取决于个别活动或工作包的规模和复杂程度 。计算机工具项目管理软件、棋盘式电子表格程序、模拟统计工具等电脑化工具被广泛用作成本估算的辅助手段。其
5、它：供应商报价、成本利润估算等,工具和技术,成本估算 Cost estimates 定量地评估资源的成本 (如货币单位、工 作人日) 估算类型 Types of estimates量级估算 (-25% / +75%)：概念形成与启动阶段，如可行性研究阶段预算估算 (-10% / +25%)：计划编制阶段，是自上而下的方法精确估算 (-5% / +10%)：用WBS进行的自下而上的估算详细依据估算工作范围的描述估算所依据的文档所作假定的文档结果误差范围说明,输出,成本管理计划（更新）Describes how cost variances will be managed 描述如何管理成本偏差Pa
6、rt of the overall project plan 是整体项目计划地一个附属部分,输出,成本预算,为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去。 Allocating the value of the overall cost estimate to individual work items, in order to establish a cost baseline to use in measuring project performance。,成本预算,成本基准计划 是一种按时间分段的预算, 可 以用来测量的监控项目的成本绩效。,输出,成本控制,成本
7、控制：对变更的因素施加影响，保证所有变更均经过有关方面的处理，并对实际变更发生时对其管理。 包括： 监督绩效，找出偏差，弄清原因；确保所有变更被准确地记录于成本基准之中；阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中；将核准的变更通知有关项目干系人；采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内。,成本控制,重点：挣值管理,成本变更控制系统 定义了改变成本基准计划应遵循的程序文书工作 Paperwork跟踪系统 Tracking system批准级别 Approval levels 绩效测量 Performance measurement 估算变化的大小，并分析成本变化的 原因并决定是否需要采取纠
8、正措施,工具和技术,补充计划 编制 Additional planning 未来得变化可能需要新的或修订的成本估算或替代方法的分析 计算机工具 Computerized tools 常用来计划成本和实际成本进行跟踪和比较，并能预测成本变更的后果 挣值管理 Earned value management (EVM)通过三个独立的变量来连续测量项目绩效：计划工作的预算成本（PV）完成工作的预算成本（EV）实际发生的成本（AC）,工具和技术,挣值与挣值管理,挣值（ Earned Value ）完成工作的预算成本；挣值不仅与钱有关，它反映的是项目绩效；挣值管理（Earned Value Managem
9、ent）：为了确定成本与进度是否与计划一致，通过对比工作计划与实际完成量来衡量项目绩效的方法；不仅用于成本管理，也是沟通管理的工具；,EVM 相关术语,绩效测量基准 (PMB) Performance Measurement Baseline,可以对比 计划 和实际 基础是分配到工作段的预算通过在汇报期间为所有的控制帐目计算计划值（PV）之和，来建立绩效测量基准。完工预算 (BAC) 等同于整个项目计划值（PV）的累计,计划值（PV）,2000: 挣值（EV）,挣值（EV）,实际成本 (AC),2000: 实际成本（AC）,进度偏差,进度偏差等于完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本。SV
10、= EV-PV“”号有利，“”号不利进度偏差SV为负意味着当前完成的工作滞后于计划,SV 示例,PV = $42,000EV = $38,000AC = $48,000SV = EVPV= $38,000 $42,000 = - $4,000 SV% = SV / PV= - $4000 / $42,000 = - 0.095 = - 9.5%,成本偏差等于完成工作的计划成本减去完成工作的实际成本。CV = EVAC“”号有利，“”号不利成本偏差CV为负，意味着成本超支。,成本偏差,成本偏差示例,PV = $42,000EV= $38,000AC = $48,000CV = EVAC= $38
11、,000 $48,000 = -$10,000 CV% = CV / EV= -$10,000 / $38,000= - 26%,执行指数,成本执行指数 (CPI) CPI = EV/AC进度执行指数 (SPI) SPI = EV/PV“1”有利，“1”不利,CPI 示例,PV = $42,000EV= $38,000AC= $48,000CPI = EV/AC= $38,000 / $48,000 = 0.79每完成价值$0.79的工作，花费$1.00的成本。,SPI 示例,PV = $42,000EV= $38,000AC= $48,000SPI = EV/PV= $38,000 / $4
12、2,000 = 0.90$0.90 表示每个已完成 工作的价值 $1.00 表示每个计划应完成工作的价值,完工估算 (EAC),完工估算：完成全部工作的评估成本（注意与BAC相区别，BAC为完工预算，是项目所有计划工作的预算PV累计。）在进行偏差分析后，确定完工估算EAC，而完工预算BAC一般在计划期就形成了。完工估算是一个估计，有多种计划方法。,EAC 示例,计算EAC的三种方法一种方法: EAC = AC+ETC如果过去的执行情况显示原先的估算假设有根本性的缺陷二种方法：EACAC+（BACEV）/CPI）假设剩下的工作与已经完成的工作有相同的生产率。三种方法：EAC= AC（BACEV）
13、假设剩下的工作按计划完成。,未完工指数 (TCPI),剩余工作 / 剩余成本TCPI = (BAC EV) / (BAC AC),相关概念,回收期（Payback Period）：达到收益等于投资的时间投资收益率（Return on Investment, ROI） =（平均年利润/原始投资）100以上两个为静态指标，不考虑资金的时间价值。效益成本比（Benefit Cost Ratio, BCR）：正常年份的净收益与投资总额的比值。折现现金流量（Discounted Cash Flow, DCF）净现值（Net Present Value, NPV）：寿命周期内每年发生的现金流量按一定的折现
14、率折现到同一时点的现值累加值。（动态指标）内部收益率（Internal Rate of Return, IRR）：正的净现值总和等于负的现值总和时所对应的折现率。净现值为零的折现率。,相关概念,项目选择与经济术语全生命期成本：在系统或产品的整个使用寿命期内，获得、运营与维护及寿命期结束时对产品的处置所发生的全部成本。现值（Present Value）与将来值（Future Value） PV=FV/(1+R)N可变成本（Variable Cost）：随产量变，如材料、人工；固定成本（Fixed Cost）：不随产量变，如固定产量、租赁；直接成本（Direct Cost）：直接归属于项目工作的成
15、本：差旅费、工资、项目使用的物料。间接成本（Indirect Cost）：一般管理费等沉淀成本（Sunk Cost）：已花费的成本,相关概念,机会成本（Opportunity Cost）：选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本； 学习曲线（Learning Curves）：随熟练程度的提高，时间生产率提高，成本下降；收益递减规律（Law of Diminishing Returns） 随投入加大，得到的减少。例如，一项任务资源增加两倍，任务不会在一半的时间里完成。 折旧（Depreciation）直线折旧法（Straight Line Depreciation）加速折旧法（Accele
16、rated Depreciation） 双倍余额递减法（Double Declining Balance, DDB） 年数总和法（Sum Of the Year Digits, SOY）,直线折旧 SL年折旧率年折旧额固定资产原值年折旧率,例,直线折旧,双倍余额递减法 (DDB)年折旧率 100%年折旧额固定资产净值 x 年折旧率,例,双倍余额递减法,年和法 SY年折旧率 100%年折旧额（原值预计净残值）年折旧率,例,年和法 SY,(PV) (EV) (AC)$1 $1$1按时计划成本$2 $2$1按时少于成本$1 $1$2按时超过成本$1 $2$2提前计划成本$1 $2$3提前超过成本$1
17、 $2$1提前少于成本$3 $2$1落后少于成本$2 $1$3落后超过成本$2 $1$1落后计划成本,示例一,示例二,BAC = $ 40kEV= $ 20kPV = $ 28kAC = $ 26k,计算% of 工作进度% of 预算花费% of 工作完成量成本偏差进度偏差,示例二解答,计算：% of 工作进度 PV / BAC = $ 28K / $ 40K = 70 % of 预算花费 AC / BAC = $ 26K / $ 40K = 65 % of 工作完成量 EV / BAC = $ 20K / $ 40K = 50 %成本偏差 EV AC = $ 20K $ 26K = - $
18、 6K进度偏差 EV PV = $ 20K $ 28K = - $ 8K,小结：核心概念,Inputs to estimating 成本估算的输入Cost estimating成本估算Analogous 类比法Parametric 参数模型法Bottom up 自下而上法Earned value analysis 挣值分析,Progress reporting 进度报告: (50/50,20/80,0/100)Accuracy of estimates 估算精确度Order of magnitude 量级估算Budget 预算估算Definitive 确定性估算Cost risk 成本风险,小
19、结：核心概念2,Accounting standards会计标准Present value 现值Net present value 净现值Internal rate of return内部收益率Variable/fixed costs 可变/固定成本Direct/indirect costs直接/间接成本Benefit cost ration投资回报率Payback period 投资回收期Opportunity cost 机会成本,Sunk cost 沉没成本Law of diminishing returns收益递减原理Depreciation 折旧Straight line直线Accelerated 加速Life cycle costing 全生命周期成本Value analysis价值分析,谢 谢！,
