1、 第八章 现代物流生产运作管理 案例讨论 第一节 物流中的协调与控制 第二节 业务流程及其再造 第三节 物流中的几个作业环节 第四节 现代物流运作的利润空间 第五节 现代物流企业的基本运作流程 第六节 运作成本和服务水平的控制 第七节 某公司的物流运作 案例讨论 为什么把丰田生产方式称为 “ 精益生产方式 ”？ 丰田生产方式对企业流程进行了哪些再造？第一节 物流中的协调与控制 物流中的协调涉及到很多方面，包括管理组织的设置 l 例如 :一家专门从事危险品物流的公司，业务遍布全国各地，以敏锐的职业触角，预知到国家在奥运期间将对危险品运输和作业进行严格管制，希望对奥运期间的工作提前做好充分准备，但
2、发现对奥运期间对危险品的运输和作业管制颁布条例的机构实在太多，上海市公安局、上海市港口管理局、上海海事局、天津市公安局等颁布的管制日期各有不同，管制内容有详有简，各有侧重，使许多企业摸不清方向，无所适从。 资料来源：袁国锋，到底听谁的，物流时代， 2008， 6。 推动模式和拉动模式 对于供应链运作方式而言，推动式运作模式是一种传统的模式，它以制造商为中心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。 拉动运作模式是基于需求驱动的供应链运作模式。
3、其驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。在小批量、多品种、短周期的企业尤其应考虑用 “拉动式 ”。拉式系统中的看板管理 在拉式系统中，一个看板对应一个生产或运输批量。看板上包含了一些基本信息，如零部件编码、容器类型、数量、用途等。有时用特定的颜色表示是原材料、半成品还是成品。 简单的看板管理是两个盒子（ TWO BINS）的管理。 (2)(1)(2)(1)(2)(1)(2) (1)(2) (1)1 2 35 4 在看板管理中，设置的看板数量要经过精心的计算，如果在管理过程中，没有做到及时性，任何一个环
4、节的延迟将会造成材料的短缺，甚至生产线会中断，故及时性是看板管理中的一个重要因素。具体表现在： （ 1）看板管理人员及时巡视材料库存，及时将需要补充材料的信息传输给上道工序或采购的人员； （ 2）收到补充材料信息的人员，及时处理； （ 3）供货及时。 丰田公司采用了两种看板，生产看板和取货看板，生产看板是生产指令，取货看板可以决定材料的移动。每个看板附在容器或推车上处理 A处理 BP 带取货看板的容器 带生产看板的容器物料流看板流1空推车发出生产指令2补充物料3请求补充物料4取货5空推车发出生产指令6补充物料看板也可以用于企业的外部供应商。供应商将装满物料的容器直接送到客户的使用地，然后带走一
5、个附有看板的空容器。针对较多的供应商和大量的供应商看板，可以建立一个看板 “邮局 ”65 66 67 6875 76 77 7885 86 87 88看板管理的基本目标是要降低库存。看板数量的计算方法是：当材料使用两个容器时，每个容器中需要存储 “安全库存 +材料供应周期 *平均需求量 ”；使用三个容器时，其中两个容器的总存储量应该等于 “安全库存 +材料供应周期 *平均需求量 ”，所以每个容器的存储量是总存储量的二分之一；材料消耗量 采 购 周期 (周 )平均需求 (周 )标 准差（周）安全 库 存 (5%缺 货 率 ) 看板数量 (2个容器 )看板数量 (3个容器 )看板数量 (4个容器 )1月 2月 3月 4月 5月 6月 A B C E=D+AB F=E/2 G=E/3A 23 100 0 14 39 20 4 33 9 30 162 81 54B 300 457 372 92 78 125 6 237 40 162 1584 792 528C 0 250 220 360 255 135 5 203 31 114 1129 565 376
