1、美 杰克韦尔奇赢 前言 “每天都有一个新问题” 几年前，我完成了自传 的写作，那是一次有趣却艰难的经历，是利用工作的间隙完成的。那以后，我曾发誓，再也不写书了。 但我猜，自己恐怕还会写。 如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的。而是别人给予我的。 可以说，这是一份退休礼物。离开 GE （通用电气）以来，我遇到了成千上万了不起的人 他们是有抱负的男士 和 女士，充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。是他们给了我这份礼物 向我提出了无数千奇 百怪的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把故事讲给他们听 本书就是这样
2、付梓，呈现在您面前的。 人们第一次向我提出那样的问题是在 20012002 年，当时我正为自传的发行在世界各地做巡回宣传。看到很多人与 GE 有着深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是在其他国家，人们告诉我许许多多关于他们在这家公司工作的故事，以及他们的姐妹、阿姨、父亲甚至祖父在这家公司做过的事情。 在这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好 。 在电话讨论会中，有人要求我介绍一下 GE 的业绩鉴别体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型，并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财
3、务官同样重要，我是否在夸大其词（其实没有，我是真心实意的）。在访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的 MBA 学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。 巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问题继续向我涌来。有一天，我正在迈 阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说起他有个搞特许经营的机会，问我有什么看法。不过，大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约 150 场讨论会中提出来的。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从 30 到 5 000 人不等。通常，我会和主持人 往往是某位财经记者 一起坐在台上，回
4、答听众们从四面八方抛来的问题。 这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的人物，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改进计划，如何组建优秀的工作团 队，如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付兼并收购，以及如何设计“杀手战略”。 还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要，如果我发现自己公司的预算程序漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持我又该怎么办？ 有的问题是，如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是，如果我喜欢某位员工，但他的业绩
5、却始终不尽如人意，使得我必须解雇他，如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来， 我能够做些什么？ 另外，还有关于满足不同的孩子们相互矛盾的要求的问题，有关于职业生涯规划的问题，以及其他一切可能的问题，例如打高尔夫球的问题、装修房屋的问题、通过步行马拉松来募捐的问题。又有如何才能实现自己的梦想，又不至于让别人产生敌意的问题；关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等等。 具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话： 怎样才能赢？ 这正是本书要谈的主题 赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！ 因为我认为赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正 “伟大的”。 在商业生活
6、中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。企业的盈利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的办法 因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的 人 让世界变得更美好。 相反，当企业亏损和失败的时候 ，每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡，私人的财务状况更加脆弱，能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。他们做的事情让家人感到担心
7、和难过。还有，一旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款。 这里简单地谈谈税收，或者更普遍地说，有关政府的作用问题。 显然，政府是社会的重要组成部分。首要的一点是，政府要保护我们所有的人，因为不管是现在还是可预见的将来，那些对我们国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不止这点，它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足。而在 念及政府的好处的同时，我们却不能忘记，政府的一切服务都要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱，它为经济增长的发动机提供帮助，但自己并不充当发动机。 其实，盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收
8、，从而构筑了自由和民主的社会的基石。 所以我说，赢是伟大的。 自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的 应该很干净、遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时，感谢不断完善的公司内部管理程序和政府的监管机构，那些坏家伙通常都会被 找出来，扫地出门。 不过呢，对于那些诚实的公司和生意人来说（他们是商业界的主流），还必须找到怎样去赢的途径。 本书就是他们的指南。 顺便说一下，这个指南并不是为企业的高层经理、 CEO 们服务的。当然，如果他们也认为这本书有所帮助，那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小业主、中层经理、车间主任、技术工
9、人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑新职业生涯的 MBA 学员以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们在为何种 性质的组织服务。 你会在书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子，有的可能让你感觉似曾相识。 有位 CEO ，他为公司制定了一系列崇高的价值观 高品质、客户服务、尊重个人等 却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有这样一位中层经理，他在与本公司其他部门举行会议的时候大发雷霆，因为他发现，只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作。有的员工多年以来一直业绩低下，他待人很好，只不过有些愚笨而已，而你却不能下决心让
10、他走人。有的同事让你无法直面他，因为他仿佛是“活死人”一般，动作迟缓，做他的管理者真是让人痛苦。还有，那些每天都聚集在“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工，他们对公司和上级充满敌意。有位工程师，她在 15 年的职业生涯中兢兢业业，却突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她让所有的人满意，只有自己除外，于是她决心全都推倒重来。 当然，你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范。 比如百胜餐饮集团（ Yum! Brands ）的年轻 CEO 戴维诺瓦克（ David Novak ），他把百胜公司超过 33 000 家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实 验室，让整个组织变成了学习机器。又
11、如完美的革新者丹尼斯内登（ Denis Nayden ），他从来不知道满足，总是充满了燃烧的激情。吉米邓恩（ Jimmy Dunne ），他用友爱、希望和对任何事情都不放弃希望的态度，在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏姗皮特斯（ Susan Peters ），一位上班族母亲、 GE 的第二号人力资源高层经理，有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，完全可以写成一本书。克里斯内夫塔（ Chris Navetta ），美国钢铁 Kosice 公司的 CEO ，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型，把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的盈利企业。肯尼斯尤（ Kenneth Yu ），
12、3M 公司中国业务的负责人，他抛弃了传统的形式主义预算管理程序，代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，给公司业务带来了高速增长。马克利特尔（ Mark Little ），他在 GE 受到降级的打击，却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。 谈到赢的时候，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是成功。然而，本书最主要的内 容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量。 看到这里，可能有些读者会表示怀疑。他们在想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了，短短 20 个章节能讲清楚吗？我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。 是的，如何去赢是微妙的、复杂的
13、，不用说更是极其艰苦的。 但是，它是可以实现的。你能够赢。不过要想实现它，你首先应该知道赢需要哪些条件。 本书并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。 然而，通过本书的各个章节，我将给读者们介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该 避免的失误。关于“战略”的章节推荐了一个三步走的程序，关于“如何找到合适的工作”的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题，你会在书中反复看到：由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把
14、自己当做受害者；还有，天啊 保持快乐。 是的，保持快乐。 做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！ 准备工作 在正文之前，先谈谈本书的内容 结构。全书包括五个部分。 第一部分，名为“有关的基础”，主要是概念性的内容。其中所包容的经营哲学，当然要比绝大多数生意人在一天里可以消化的内容多，也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的。但是我发现自己做生意的方式有一套最基本的原则，于是把它们放到了全书的第一部分中。 简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到
15、发言权和尊严。 下一个部分是“你的公司如何 才能赢”，内容涵盖组织的内部结构、机制 包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。 在“你的公司如何才能赢”之后是“你要如何赢得竞争”，涉及你组织之外的世界。这里将讨论你如何创造战略优势、设计有实际意义的预算程序，如何实现有机成长，如何通过兼并收购去扩张，我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题 六西格玛品质改善计划。 接下来的部分是“你的事业如何才能赢”，涉及你职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作，这不仅是指找第一份工作，而是在你 职业生涯中的任何时刻所需要的合适的工作。后面的内容则是
16、，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境，例如每个人都可能经历过的，如何在一个糟糕的老板手下工作。最后一章将探讨人类的奢望，那就是一切都能为自己所拥有 而且是同时拥有 但你也知道，那实际上并不现实。尽管如此，你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也应该知道 那正是该章内容的一部分。 本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题，包括如何应对“中国威胁”、多样化经营、萨班斯 - 奥克斯利法案（ Sarbanes-Oxley Act ）等新的监管措施所带来的影响、企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者 杰夫伊梅尔特（ Jeff Imm
17、elt ）的表现的问题（简单地说，就是“棒极了”），有关我还打不打高尔夫球的问题，我觉得自己能否上天堂的问题。 那可是个曾把我噎得够戗的问题！ 但是与本书中所解答的其他问题一样，这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战，促使我深思，自己信仰什么，为什么。 本书提供了许多答案，但并非全部的答案 因为商业生活总是在变化，世界也是如此。 就像一位荷兰企业家在 2004 年对我说的那样，“生活中的每一天都会有新的问题，那正是激励我们前进的动力”。 新问题出现了 也就出现了新的答案。实际上，与自己在 GE 工作的岁月相比，在离开 GE 以后，我所学到的东西同样很多。从人们提出的每个问题中，我都学
18、到了新的东西。 反过来，我也希望自己的回答能帮助读者去学习。 第一部分 有关的基础 第 1 章 使命感和价值观：常被谈及却很现实的话题 我又要谈论使命感和价值观了，读者们，就宽恕我吧。 之所以这样说，是因为这两个词 已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命感和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候，就曾有人问我，“你能够解释使命感和价值观之间有什么不同含义吗？还有，这种不同又能造成哪些差别呢？”）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让自己的学生们写文章，阐述使命感的含义
19、，然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常是杜撰一条听起来 很崇高的标语，并悬挂在公司大厅。 这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，使命感为何那么地伟大。大家都见过这样的口号：“ XYZ 公司高度重视产品质量和售后服务”，或者，“ SS 公司以消费者至上”。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢！还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理
20、上抽取的说辞，例如“诚实、质量、卓越、服务以 及尊重”等。歇歇吧 大凡正派的公司都无一例外地赞成这些品质！坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。 相比之下，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用“行动”来代表它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持一致的术语吧。 首先，关于使命感 依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己 的业务？ 你需要回答的并不是：在过去的辉煌岁月中，我们有哪些优
21、势？也不是：我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒？ 相反，“我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。 是的，赢 这才是关键。即使是本捷利（ Ben Jerry 誷）公司，这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司， 也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。 但这并不是说，人们
22、的使命感就不能带有冒险或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的，它们能够让员工们激动起来，产生催人上进的力量。 总之，有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利 益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。 再以 GE 的使命感为例。从 1981 年到 1995 年，我们提出，自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的
23、业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了 GE 征服全球市场的雄心。 这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人 们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于公司上下的流言。但我们却决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售的时候，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了其中的
24、道理。 此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。 回过头来看，在 1981 年时，为了给 GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上，我们决定，自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。 这些使命是革命性
25、的，它们都可以把 GE 推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过 收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员，等等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把电气产品设计列入公司的使命会使大多数 GE 员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往都能产生类似的效应。 最后一个相关的问题与使命的创建有关。你应该怎样确定自己的使命？ 对我而言，这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终 需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。 实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。
