招聘体系设计

1、Compensation ManagementCompensation Management薪酬体系的设计与管理Compensation Management工资管理Compensation Management薪酬管理的宏观战略Compensation Management本节目标在本节中，您会了解到以下内容：薪酬的定义 薪酬管理的原则薪酬总体构成薪酬战略的组成部分薪酬管理的步骤Compensation Management 人是任何企业中最关键的资源，没有了他 /她，公司 的财力、物力均不能得到最佳的发挥 People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be 。

2、1*薪酬体系设计方案,第二版,目录,第一部分旧薪酬体系分析,第二部分第二版薪酬体系设计方案,1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利,第三部分问题答疑,第一。

3、有效设计薪酬激励体系,TaoLue,薪酬管理,知识产权声明,2001TaoLueConsulting,AllRightsReserved.www.TaoL,本资料知识产权为北京人本韬略咨询中心所有。未经所有者书面许可，使用者不得以任何方式复制、抄袭和非法传。

4、企业价值评价体系设计,目 录,第一单元 如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第二单元 企业价值评价体系设计一、考核评价的理念与策略二、以素质模型为核心的潜能评价系统三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统四、战略导向的KPI指标体系五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统第三单元 价值评价体系的有效运作,第一单元 如何思考企业。

5、薪资体系设计实务,薪资体系设计实务,2,薪资体系设计实务,薪资体系设计实务,3,薪资体系设计实务,1 薪资计量形式 2 薪酬设计 3 奖金期权激励计划,薪资体系设计实务,4,薪资体系设计实务,1 薪资计量形式 2 薪酬设计 3奖金期权激励计。

6、医用气体工程,一、医用气体种类及用途二、医用气体系统的设计要求1、使用要求 2、安全要求 3、维护要求 4、经济要求三、气站设计1、选型 2、相关要求四、管路设计1、选材 2、选型（配管） 3、试压、试漏五、末端设施介绍,内容,1、氧气（O）氧气是维持生命的最基本物质，医疗上用来给缺氧病人补充氧气，还用于高压仓治疗潜水病、煤气中毒以及用于药物雾化等2、压缩空气(A)压缩空气用于为口腔手术器械、骨科器械、呼吸机等传递动力。3、真空吸引（V）除去治疗中产生的液体废物有痰、脓血、腹水、清洗污水等4、二氧化碳（CO2）医疗上二氧化碳。

7、薪酬体系设计目 录 激励理论 薪酬理论 薪酬设计框架 主要的薪酬模式 薪酬设计案例激 励 理 论你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（ C. Francis）激励的重要性组别组别 施加条件施加条件 误误 差次数差次数 名次名次A 不施加任何条件24 4B 奖惩 11 2C 个人 竞赛 8 1D 集体 竞赛 14 3警觉性实验（奥格登、 1963年）激励理论 内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素理论 。

8、有效设计薪酬激励体系,TaoLue,薪 酬 管 理,知识产权声明, 2001 TaoLue Consulting, All Rights Reserved.www.TaoLue.com,本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。,本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 业 用 途 。,有效设计薪酬激励体系：研讨目标, 了解薪酬的各。

9、激励性薪酬体系设计,(专业知识),引言,背景：以人为本，人才决定成败 现状：目前HR从业人员素质状况 要求：人力资源从业人员应该具备什么素质,目前HR从业人员素质现状,专业度不够 缺乏必要的敬业精神 缺乏专业技能 缺乏战略分析能力（决策合作伙伴者） 职业素质不高 缺乏创新,HR从业人员的必备素质,分析能力 事实判断 能力 决策能力,领导能力 思想创新能力 洞察力,执行能力 规制能力 行政管理。

10、以能力素质模型为基础的招聘甄选体系,简 介,熊通成先生，现任北京自在基业咨询集团管理咨询分公司总经理、高级顾问师 多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作 曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监、中国网通集团研究院高。

11、薪酬体系设计,目 录,激励理论薪酬理论薪酬设计框架主要的薪酬模式薪酬设计案例,激 励 理 论,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）,激励的重要性,警觉性实验（奥格登、1963年）,激励理论,内容型激励理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素理论过程型激励理论亚当斯的公平理论行为改造型激励理论凯利的归因理论综合激励模型,中国原有体制,人性的,否认人性的,崇拜的,基于。

12、-1-北大纵横管理咨询公司湖北省新华医院项目组 业务管理体系流程设计 北大纵横管理咨询公司 二零零四年一月 门诊科室业务流程 住院业务流程 病区科室业务流程 医技业务流程 药学业务流程 护理业务流程 质量管理业务流程 体检中心业务流程 客户服务业务流程 基于信息系统的业务流程 -2-北大纵横管理咨询公司湖北省新华医院项目组 流程说明 流程终点 开始 流程开端 决策 点 决策点 流程步骤 流程步骤 信息文档 信息文档 A 流程迁移 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成 特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个。

13、有效设计薪酬激励体系,知识产权声明, 2001 TaoLue Consulting, All Rights Reserved. www.TaoL,本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。,本 资 料 由 知 识 。

14、薪资体系设计实务陈璧辉1薪资体系设计实务 1 薪资计量形式 2 薪酬设计 3 奖金期权激励计划2薪资体系设计实务 1 薪资计量形式 2 薪酬设计 3奖金期权激励计划31 薪资计量形式 计时薪资制 计件薪资制 等级薪资制 职系薪资制 绩效薪资制 市场薪资制 福利薪资制41. 薪资计量形式 计时薪资制 小时薪资制：如课时 日薪制：临时工 月薪制：职员工资 年薪制：年终奖51 薪资计量形式 计时薪资制 计件薪资制 等级薪资制 职系薪资制 绩效薪资制 市场薪资制 福利薪资制6 计件薪资制 无定额计件薪资制：教学工作量 定额计件薪资制：满教学工作量指标 封。

15、招聘选拔与构建人员评价体系,2003年8月,课程目标,帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念，了解主要的方法论，并建立对构建人员评价体系的系统认识。,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价 招聘系统与技术 内部选拔与竞聘上岗 构建人员评价体系,企业必须回答的两个问题,How are you（怎么是你） 满足全新需求的全新业务 市场爆炸式增长 产业革命 充足的资源 政策与政府关系。

16、倾心致力于企业管理的发展与超越智 慧 经 营 科学管理规划薪酬创造价值薪酬体系设计目 录 激励理论 薪酬理论 薪酬设计框架 主要的薪酬模式 薪酬设计案例激 励 理 论你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（ C. Francis）激励的重要性组别组别 施加条件施加条件 误误 差次数差次数 名次名次A 不施加任何条件24 4B 奖惩 11 2C 个人 竞赛 8 1D 集体 竞赛 14 3警觉性实验（奥格登、 1963年）。

17、如何设计你的招聘体系？马上年底了，各个部门都在忙着做总结。年底是我们回顾过去一年工作状态的好时机，许多企业在要求大家做年终总结的同时会让一些取得成绩的员工分享经验，今天小氢就为大家分享一些关于招聘体系设计的经验。招聘是一项实操非常强的工作，虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。但我感觉这些内容一来操作性不强，二来不具有普遍意义。今天我就从实践角度，与大家分享一下，作为人力资源总监，如何系统地思考招聘工作，建立一套工作体系。招聘体系要落地，我认为至少要思考以下这些内容，可以简单归纳为“一个目标、三个。

18、戴尔的人员招募系统课程大纲我们要招募什么样的员工 ?我们如何招募我们想要的员工 ?我们招募到员工后要做些什么 ?什么是可以做的， 什么是不可以做的 ?不当招募的成本广告培训面试行政管理旅行机会其他 ?h 面试没有重点 -口头的反馈，完全基于个人（化学反应）的观点h 一个候选人可能被面试了多次， 但是仍然遗漏了重要的招募所必须的信息 h 没有稳定的规范和标准， 有时可能会导致法律的纠纷h 优秀的候选人经过戴尔的面试后， 做出了不加入戴尔的决定4亚太区目前招募 -面试的情形“他们所有的人总是问我相同的问题， 难道他们自己间没有。

19、招聘之“道”与招聘之“术”,招聘体系交流,“招聘决策对于经理和领 导而言是最重要的决策。 Peter Drucker,第一部分 招聘之“道”,一、科学招聘体系的两大基础 明确的招聘战略 任职资格或素质模型,招聘战略举例 招募和任用 公司根据价值观和企业文化、事业机会、有竞争力的政策和待遇，吸引优秀人才。 我们选拔与公司价值观和文化吻合、具备成功潜质、有强烈的成就动机、有合作精神、能适应变化，具备。

20、招聘体系设计,寇家伦 北大大讲堂签约讲师 中国商业职业经理人项目首席测评专家 中央电视台绝对挑战人才测评技术顾问 中国人力资源开发研究会特聘讲师,一、对“招聘”的再理解,招聘与选拔的区别,定义招聘的工作范围,招聘是从招聘需求分析、评估到发布招聘信息、接待应聘者应征的过程阶段。 选拔是利用多种方法按照岗位素质标准对职位申请进行测试评估的过程。,分析：企业为什么招不到人,招聘的工作流程,招聘需求分析。