1、定位作者杰克特劳特前 言最好的学习是从失败中学习 近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆 彼得（Tom Peter）更是以其与人合写的畅销书 追求卓越 （In Search of Excellence） （Harper 彼得后来的书也不具太大指导性。正如 财富 （2000 年 11 月 13 日）的一篇文章指出，“和汤姆 彼得谈得越多，就越发现，90 年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。 ” 新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯柯林斯（James Collins）和杰瑞帕拉斯（Jerry Porras
2、）合著的基业长青 (Build to Last)（HarperCollins 出版社，1994） 。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM 和其它企业成为行业巨人。 他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于 1812 年（Citicorp 成立）到 1945 年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。我有一个更好的方法。 从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻
3、的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。 熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。 在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻烦并不容易解决 引 言“我们这儿的问题是缺乏交流。 ” 你经常听到这句让人听烦了的话吗？问题发生之后， “缺乏交流”是唯一最常见、最普遍的解释。 商界、政府、劳资关系和婚姻都会出问
4、题。 人们认为，要是大家都拿出一点时间来，交流一下感情，做一点解释，这世界上的许多问题自然就会消失。人们似乎相信，只要当事各方坐下来交谈，任何问题都能解决。 未必。 如今，交流本身也成了问题。我们所在的社会有史以来头一回变成了传播过度（over-communicated，英语 communicate 一词有“交流”、 “交际”“传播”等义，译者将根据上下文不同而分别处理之译注）的社会。年复一年，我们说的太多，听的太少。 新的传播方法 本书旨在讨论一种新的传播方法，叫做“定位法（positioning） ”。 （原书 P1） 书中引用的例子多数是所有传播方式中最棘手的案例。 广告就是一种传播方式
5、，但是受众对它的评价不高。广告在很大程度上不为人所需，不受欢迎，有时甚至令人憎恶。 在许多知识分子看来，广告是在把你的灵魂卖给公司化美国（corporate America） 。 尽管背着这样的名声，或许正是由于这样的名声，广告领域竟成了各种传播理论极好的检验场所。要是哪种理论在广告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要广泛传播的活动里行得通。 所以，本书引用的例子同样也可能取自政治、战争和商业领域，甚至还取自追求异性的技巧换句话说，包括所有影响他人思想的人类活动形式：无论你是推销汽车、可乐或电脑，还是宣传一位候选人或你自己的行当。 定位是一个改变了广告本质的概念。这个概念简单到了使人难以理
6、解其威力的地步。 *阿道夫希特勒采用过定位法。和每一位成功的政治家一样，宝洁公司（Proctor 胡德森（ Dawn Hudson）在华尔街日报上吹嘘说，Sierra Mist 将是“ 更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风” 的品牌。 “跟风”的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁（Kleenex） 、可口可乐比起 “跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品”策略。定点赶超（Benchmarking ）在管理界被炒得火热，被吹捧成“终极竞争策略”。它以行业内
7、最好的产品为基点来比较和衡量企业的产品，是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的核心组成部分。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的时候，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时，更好的策略是“区隔（Differentiation） ”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离 “跟风”品牌的陷阱。“卖什么”的错误 说出来也许吓你一跳：我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候
8、。如果他们用模棱两可的词语，这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品，首先必须回答“产品是什么”。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。 如果面临为新产品起名的难题，首先得简要分析它的功能。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候，它被称为“不用马拉的车”。 “有线电视”，则准确描述了这个电视网络的运作方式。王子（Prince ）用“ 加大型球拍”颠覆了网球球拍行业； Orville Redenbacher 则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场；这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么，你的产品是如何与众不
9、同。 为了提高成功机率，有时候你需要对产品的解释进行调整。吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界服务阀门”。虽然这是对这款阀门运作最准确的描述，但如果要弄清他们在卖什么，可不是件易事。待我看完产品手册后，才发现其实就是“不漏气阀门”这种描述更加有效。 试图改变消费者对你已有认知的错误 尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验，但他们认定自己正确无疑。可以说， “心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。 下面的章节会有相应例子，比如，施乐曾花大力气去说服消费者：自己不只是一台复印机（当然没有成功） 。 为什么坎普尔汤料（Campbells s
10、oup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？按理学产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前，一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐，并展开了20 万份市场调查。结果表明，人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐（现在被称为“经典可口可乐”。 ）你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”，也就是经典可口可乐，是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方，软饮料的营销是认知
11、的战场，而非口味。 营销是认知的战场。每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实” 为要务。研究来分析去，他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属” ，满怀信心开往市场。这只是幻想。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设：营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西，其实建立在一个错误假设上面：产品是营销计划的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。所以，这个“自然的逻辑” 的营销途径，不用说，是完全错
12、误的。 如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全” 的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。 市调者会误导你 经常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一
13、个很有意思的玩意，叫“市场调查”。找来一个大型市调公司，分好小组，制好问卷最后得到一份三磅重的报告，罗列了一大串消费者希望产品或服务具备的属性。人们在使用电池时碰到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。那么电池的第一属性应该是什么？当然是长寿命。如果长寿命是人们所需求的属性，那我们应该拿它来做广告，对吗？错。调查者没有告诉你，已有公司抢占了这个词。市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销计划。因为只要钱花得够多，就可以拥有那个词，对吗？错。 几年前，汉堡王从这个滑坡上跌下来，至今还未完全康复。一份市场报告指出，快餐业最热的属性就是“快”。 （就象驴子一定有两只耳朵，并不出奇。 ）所以，汉
14、堡王像所有充满激情的营销者一样，忙不可迭地转向广告公司， “如果世界需要快，那么我们的广告就应该告诉他们，汉堡王很快。 ”调查报告没有强调的一点：麦当劳已经被认为是美国最快的汉堡连锁店。 “快”这个字眼已属于麦当劳。即便如此，汉堡王还是勇敢地推出广告口号：“最快的时间提供最好的食物。 ”这个营销计划很快就变成一场灾难。广告公司被炒，管理层也被炒，公司被卖，后遗症还时常发作。 你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼，寻找其他属性。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是：“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。 ”“那我们就跟在他们后面吧！”这可不是好想法。更有效的，应该去寻找
15、相反的属性，跟领导者针锋相对。关键词是“对立”而非“相似”。可口可乐是历史最悠久的可乐，顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳洁士占据，其他牙膏制造商就避开“防蛀”，转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的，你还可以继续数下去。 营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。想要成功，你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念，你最好价格要低。非常低的价格，属性非生来平等；对消费者来说，一些属性是更重要的你必须抢占最重要的属性。没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，占领次重要的属性好过什么都没有。 成功导致的自大错误 成功导致自大，自大导致失败。
16、人一旦成功，就很难保持客观。他们常常以自己的判断代替市场需求。成功日涨，通用汽车，西尔斯（Sears）和 IBM 这些公司就开始目露狂妄。他们自认为自己可以在市场里为所欲为。 数码设备公司（DEC）带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀 140 亿美元的大公司，成功使数码设备的创始人肯尼斯奥森（Kenneth Olsen）对自己的电脑如此自恋。个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机（Reduced Instruction Set Computing，RISC） ，奥森都不屑一顾。换句话来说，他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。 （它们势同海潮你无法与之抗争。 ）在以后的文章中我将给
17、大家来剖析 DEC 公司从辉煌到死亡的故事。 公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。其他因素与规模有关营销是一场战争，第一条就是兵力法则。兵力越强。公司越大，就越能抢占优势。但，在发生于心智的营销战中，如果没有焦点，公司再大，优势也会消失。 小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。这也是过去十年里它们快速成长的原因。他们尚未被成功污染。 “模糊区隔”错误 如果你试图满足所有人的所有需求，最后你将不可避免陷进麻烦。记得有一个经理说过：“宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。 ”“一揽子”的思维方式最终导致的是 “品牌延伸”。狭义来看，品牌延伸是
18、指已有一个成功产品的品牌名（比如 A.1.牛肉酱） ，再用它来命名新产品( 比如 A.1.鸡肉酱)。听起来非常有逻辑。 “我们使 A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉，那我们也推出一个鸡肉酱。没有什么名字比 A.1.更好了这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商，A.1.。 ”但是市场是认知的战场，而不是产品的战场。在消费者心智中，A.1. 不是品牌名，而是牛肉酱本身。不消说，A.1.鸡肉酱最后以失败告终。 如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭车，销量排名第一。然后，各种各样冠在
19、它头上的说法把它变成了“四不象”：它可便宜，也可贵；它可以是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。总之，它“满足所有人的所有需求”。今天，雪佛兰销售已落到第四。 对很多公司来说，品牌延伸是捷径。因为建立新品牌不仅需要投入大量资金，还必须蕴涵点子或概念。新品牌若要成功，它应该在新品类里做到第一，或被定位为领导者的代替品。待到新市场发展成型，坐待一旁的大公司才发现，这两个领导者的定位已被别人占领。所以他们求助于可靠的老路：品牌延伸麻烦尾随而来。 “数字化生存”的错误 大公司们左右不是人。一方面，华尔街盯住他们追问：“你的销售额和盈利下个月会增长多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，竞
20、争者也盯住他们：“如果可以阻止你，我们决不会让你赚多一个仔儿！”结果怎样？首席执行官向华尔街撒谎，然后转过头告诉营销人员盈利和增长的期望值。他们爬回办公室，开始皱着眉头盘算怎样去实现这些数字。对盈利增长的冒进估计经常导致迷失目标，搞垮股票，甚至做假帐。而最糟糕的是，这些估计使人们作出不明智的决策。 恐慌一旦插入，上层管理人员跳入使数字剧增的陷阱品牌延伸，或立志做“满足所有人的所有需求”的东西。他们宁愿选择处处落后挨打，也不愿聚焦于某一品类使自己强大。他们惟有希望在品牌延伸全线溃败之前，产品已得到推广。这正是我后面要给大家专文分析的通用汽车的情况。反之，只要把事情做对了，增长只是顺带的结果。但就
21、其本身而言，增长并不是值得追求的目标。实际上，增长是制造不可能实现的目标的罪魁祸首。为保住头衔，拿更多钱回家，首席执行官们笃志追求增长。华尔街的经纪人追求增长，一方面是为了保证名声，另一方面也是为了拿更多薪金。一个更简单也更有力量的目标是市场份额，而不是利润。当一个市场萌芽的时候，做第一的目标就能建立最大的市场份额。太多公司在站稳脚跟之前就已经想赚钱。 使企业强大起来的，不是产品或服务，而是它在消费者心智中的定位。赫兹（Hertz）的力量来自它的领导者地位，而不是租车质量。保持领导者地位，比成为领导者要来得容易。大多金融显要都用数学方法来运作营销。进入越多行业，生意就增长得越快。 （他们想当然
22、。 ）所以，如果你鼓起勇气决定不让华尔街控制你，面对他们咄咄逼人的言论，你怎么办？站起来，做一个我称之为“更多即是更少”的演讲。 如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。综观历史，对大公司而言，实现增长 15%（一个倍受喜爱的数字）的盈利目标，难度很大。 但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。 在米勒啤酒的全盛期（约是 1980 年） ，它有两个品牌：高品质生活（High Life）和淡啤（Lite） ，销售高达 3500 万桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft） 。1990 年，米勒的销售下降到 3200 万桶。但它非常勇敢，继续推更
23、多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，离米勒开始推行“多”差不多已有 20 年的时候，它的母公司菲利普莫里斯（Phillip Morris）终于现身，解雇了米勒高层。 （为什么隔了这么久才这样做？） 菲利普莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普 莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。 加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝
24、路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根（Heineken） ，另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96 卡路里，尝起来绝对不爽口。 ”，阿姆斯特大获成功。 “不要自我攻击” 的错误 对数码设备公司、施乐、AT杜朗（William Durant）创建通用，收购汽车公司是当时的核心概念。杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮
25、上来；而且组合生产可以节省大量成本。到 1910 年，杜朗已经收购了 17 家汽车公司，其中包括奥斯摩比（Oldsmobile） 、别克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac） 。 斯隆时代 同在 1918 年，阿尔弗莱德斯隆（Alfred Sloan）进入通用任生产部副总监。他的搭档是通用股票的大投资商，皮埃尔杜邦（Pierre S.du Pont） 。斯隆接过他称之为 “混乱产品线”的一盘散沙通用没有统一方针管理众多汽车品牌。它唯一的目标就是卖汽车。结果，公司品牌在内部上演“兄弟相煎”。看看 1921 年的汽车生产线和价格，这一点不言而喻。 雪佛兰 $ 795-$2,075 奥克兰 $
26、1,395-$2,065 奥斯摩比 $1,445-$3,330 Scripps Booth $1,545-$2,295 Sheridan $1,685 别克 $1,795-$3,295 卡迪拉克 $3,790-$5,690 更糟糕的是，除了别克和卡迪拉克，其他汽车都是亏本经营。斯隆的第一个结论是：车型过多，且有不少重复建设。通用所亟需的是一个产品政策（也就是今天所说的“多品牌策略”） 。于是他把车型控制到 5 种，以价格作为区隔依据。最后形成的方形如下： 雪佛兰 $ 450-$ 600 旁帝克 $ 600-$ 900 别克 $ 900-$1，700 奥古斯都 $1，700-$2，500 卡迪拉
27、克 $2，500-$3，500 斯隆的基本政策是，大批量生产这 5 款相互区隔的车型，并追求质优物美，意在让人们认识通用大家庭，提高企业形象。这也是细分市场最早的例子之一。 塑造品牌 斯隆一指点江山，通用开始塑造品牌。他强调营销和品牌形象，根据市场服务的性质划分部门，并充分调动每个部门的积极性，以更好地参与竞争。 五个互相区隔但各自强势的品牌出现了：雪佛兰、旁帝克、别克、奥斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位骤升，终于占领了 57%的美国市场。到了 50 年代中期，继续占领更多的市场份额只会引起联邦调查局的注意，还有引起更多“分裂通用！”的呼声。这种情况下，通用决定转移策略，这次大转折之后，通用的市场份额开始走下坡路。 更多盈利 由于通用在市场上占主导地位，游戏很快就从制造更多更好的车，转移到从相对稳定的销量中赚取更多利益上。1958 年，金融界人士法德里克唐纳（ Federic G.Donner）兼任通用主席和首席执行
