1、宝洁公司中国营销的 12 种武器作为一个在中国翩翩起舞的日化巨人，宝洁一直是中国日化行业本土成长的绝对标杆和“活教科书” 。但最近，巨人开始变得有些拖泥带水了 宝洁深陷中国特色的“游击战、阵地战”沼泽地，在本土对手全面学习宝洁、发动价格战和渠道战的浪潮中，宝洁被迫作出“到农村去”的变革，但效果似乎并不理想。在一场巨人与矮子之间的战争中，到底谁改变了谁？这是宝洁为我们描绘的一幅大中国区远景“展望 2020 年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中国首屈一指的消费者用品公司，销售额突破 350 亿美元，赶上 1998 年全球销售总额” 。可是，对于罗宏斐执掌的宝洁中
2、国，和雷富礼执掌的宝洁全球来说，恐怕这已经是一个已经被放弃的目标。宝洁今时已不同往日，品牌教父宝洁正在中国市场全面展开救赎。在长达 10 年和本土企业竞合的生存游戏里，它的中国对手已经开始熟悉宝洁的套路，从随着宝洁爬行变成拽着宝洁奔跑；不仅如此，在宝洁的身后，还有并不需要向宝洁学习的全球竞争对手虎口夺食。宝洁只有一点点地变。宝洁手中有 12 种武器。宝洁大中国区总裁罗宏斐说，至少短期内，其个人可以远瞻的时间里，宝洁的策略就是集中在 12 个核心品牌。这也是宝洁全球的策略。我们正在创造和建立品牌，宝洁全球总裁雷富礼说，他带给宝洁的理念是全力以赴去做可以做好的事情，即销售公司的主要品牌，而不是想方
3、设法去开发下一个大品牌。为何如此表达？一个背景板是：1999 年，宝洁在中国市场的业绩 39.17 亿，这是历史上的最低点，有业内人士认为，当时的宝洁已经跨过盈亏的边缘，滑向亏损。幸运的是，来自雷富礼的策略给宝洁全球和中国区都带来了福音2003 年宝洁在中国市场的业绩已经攀升到 150亿。2001 年被紧急从俄罗斯调来中国的罗宏斐将自己在中国市场的使命定义为“建设品牌” 。在全球集中大品牌战略获得丰厚回报的时候，这个比他的前任拥有更多自主权的法国人，并不是没有做过一些与其全球收缩策略相左的尝试。兵败润妍、失手羽西在过去的 3 年里，罗宏斐放弃了一个新品牌，错过了一个新品牌。被放弃的是润研，中国
4、本土竞争对手打败了她；被错过的是羽西，全球竞争对手夺走了她。润妍是宝洁在中国市场上唯一原创的品牌。作为当时在中国最大的投资，被寄予厚望。为了这个被命名为“润妍”的品牌，宝洁投入了长达 3 年的时间；而即使是宝洁自己，在进入中国市场之前所做的调研也不过只有短短 2 年。当年的润妍品牌经理黄长青形容为：“好像孕育了一个婴儿，即将降临。 ”但是宝洁似乎并没有足够的耐心，等待润妍的成长。鉴于润妍推出市场 1 年后的市场反响，2001 年 10 月，宝洁相关人士在接受媒体采访时说，宝洁美国总部决定将润妍品牌向亚洲市场拓展，不加改动地推向世界范围的黑发消费群。时隔半年，2002 年 4 月，润妍全面停产，
5、退出市场。“虽然说润妍退出市场，是因为宝洁全球战略的调整。但不能忽视的原因是，润妍在中国市场上并不是很成功，和预期有一定的距离。 ”一位宝洁原品牌经理私下表示。有资料显示，润妍产品在过去两年间的销售额大约在 1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的 10。两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过 3；这个数字，不过是飘柔市场份额的 1/10。如果说在润研身上，我们能看到宝洁对于新品牌投入与回报之间的苛求，那么在收购羽西的过程中，宝洁的前思后量就更加明显。而羽西一役，无疑是欧莱雅在中国打败宝洁最漂亮的一仗。2004 年春节刚过，包括靳羽西在内的羽西高层还在内部年会上宣
6、布，羽西 2004 年 3 月将卖给宝洁。而早在 2003 年12 月，宝洁和羽西已经就收购一事基本达成一致，双方尚有部分细节等待商榷。但当时间走到 2004 年 1 月 26 日下午 6 时（法国当地时间） ，法国欧莱雅公司宣布收购羽西。“（突然发生）这么大的转变，也许只能用钱来解释。”业内人士如是说。没有预料到欧莱雅会收购成功羽西的，不仅是宝洁，也包括欧莱雅自己。有消息说，欧莱雅在收购羽西之后，盖保罗给全公司员工的公开信中，连羽西归属哪个部门，由谁来出任总经理都没有提到。而短短数十天前收购小护士的公开信中则列明了详细的部门归属和职位安排。其匆忙可见一斑。两击不中，收缩战线成为罗宏斐必然的选
7、择。到农村去还有一个悖论正在等着宝洁。一个并不那么平民化的罗宏斐需要带领常年来高高在上的宝洁，走向最广大的中国农村市场，以占领低端产品的细分市场。中国的本土竞争对手逼着宝洁到农村去，并已经支好枪支弹药在那里等着它。罗宏斐还是只有手中的 12 种品牌武器。宝洁的方法是：利用旧品牌开拓更细分市场，而这原本应该是由一个或者几个新的、廉价品牌来完成的任务。然而是飘柔目前中国市场成长得最好的品牌，被选来当作试验品和急先锋。2003 年底，宝洁在区域市场上尝试销售 9.9 元的飘柔洗发水，最先推出的区域是重庆、成都等 3 个二线城市。罗宏斐对此的解释是，对飘柔来说，就洗发水也有不同功效，针对不同的消费者，
8、定价上有所区分，一个品牌下的区别化，价格只是其中一个因素。还是飘柔，2004 年上半年，飘柔在部分城市推出了个人清洁用品。一次一次的降价，从强调洗涤的洁净度到产品价格，汰渍在本土竞争对手夹击下四面楚歌，去年 9 月份，汰渍还是 2 块2，现在已经是铺天盖地的“只卖两块” 。发誓要“射雕”的宝洁至今尚未能谱写英雄式传奇。而在一次一次降价的阴影中，宝洁的洗衣粉业务几乎长时间在亏损上下徘徊，即使有利润也少得可怜。业内人士说，洗衣粉行业，消费者对价格的敏感度极高，一个企业只要有大规模的制造能力和一定的品牌基础，再发动价格攻势，从庞大的市场中切一块下来并非难事，奇强和雕牌就是凭借低价策略占据了洗衣粉市场
9、的霸主地位。统计资料显示，雕牌瓜分了洗衣粉和皂类市场 40以上的份额。有评论认为，一切皆是因为宝洁的高价位给了竞争对手以契机，而在中国市场，价格是一个非常敏感的竞争因素，许多消费者经常在终端促销面前改变自己的购买决定，因为在他们眼里，宝洁的产品和其他本土品牌的产品并没有什么本质的区别。事实上，宝洁重新看待成本结构，并不断降价的过程，正是本土竞争对手逼迫教父宝洁回过头来向他们学习的过程。变脸求“美”事实上，宝洁在中国大众洗涤品市场上展开的价格战和成本战并不是宝洁当下的主旋律。宝洁擅长的大众洗涤产品的利润，远不能望其化妆品业务的项背，尤其当成本控制和降价成为宝洁大众洗涤产品最明显的市场竞争的主流时
10、。因此，从洗涤用品起家的宝洁，开始悄悄地向美容转型，寻找一个新的利润增长点。但宝洁并没有公开宣布其在这方面的转型期望，也并不打算像“大品牌战略”那样张扬。宝洁的任务是，要把自己变成一个“beautycompany” 。尽管在宝洁心目中，其原本极其擅长的大众洗涤产品，甚至个人护理产品都可以囊括在这个“beauty”的麾下，但只要对日化行业稍有了解的人都知道，这个词意味着更多的倾向是化妆品。据了解，在过去的三年，宝洁化妆品的全球销售比重从2001 年的 18到 2002 年的 20上升到了 2003 年的 28。在这个市场里，已经被本土竞争对手搞得很狼狈的宝洁，却再次遇到了其在全球市场的老对手，比
11、如欧莱雅。目前在中国市场，宝洁有且仅有两个化妆品品牌SK-II 和玉兰油，分别占据着高端和中端市场。必须承认的是，在对付全球竞争对手的竞争中，宝洁似乎要游刃有余一些，至少从目前的情况来看，双方胜负各半。在中国市场，玉兰油的成功给了宝洁下注发展化妆品的信心。凭借着玉兰油在中国市场的巨大贡献，玉兰油已经成长为宝洁第 13 个超过 10 亿美元的全球品牌。此外，2004年 2 月调查数据显示，玉兰油在国内 11 个二、三级城市品牌认知度独占鳌头。但宝洁在玉兰油上玩了一个游戏。目前，玉兰油在中国市场定位在中端，其价位在这两年更是逐渐提升，基本上与欧莱雅的欧莱雅品牌、资生堂的欧莱品牌并驾齐驱，而当玉兰油
12、 1989 年第一次进入中国市场的时候，它的定位是与联合利华的旁氏类似，占领的是中低端市场；这与玉兰油在全球其他市场的定位是完全相同的。明确地讲，宝洁在中国市场运作玉兰油的时候，成功将其市场定位提升，并因此获得了令人满意的利润结果。但玉兰油的经验甚至成绩仍然掩饰不了宝洁在化妆品方面的问题。事实上，对羽西的收购兴趣以及最后的失败已经暴露了宝洁自己对其在化妆品领域品牌的某些缺失。因为，在全球“大品牌战略”的调控下，宝洁的策略已经明显地向玉兰油倾斜，再推出或者收购新的品牌都面临宝洁全球对成本控制的压力。显然，品牌的单一和对低端市场的失控，已经成为宝洁在中国市场上与欧莱雅竞争最大的问题。有评论相信，宝洁要么选择引进 COVERGIRL 以及别的宝洁全球品牌，要么选择收购别的品牌，否则，目前因为玉兰油制造出来的王者地位
