1、一、领导的含义1、封闭性定义：领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。封闭性定义告诉我们，领导是由前提、主体、结构、手段、目标五个环节构成2、开放性定义：领导是为别人创造理想和有能力把理 想变成现实并使之持续下去的过程。（1）领导过程是没有终点的；（2）领导的目的不仅在于实现群体目标，其价值取向在于领导者与追随者实现群体目标的过程中能够体会到一种心灵的愉悦和精神上的满足感。领导的魅力不仅体现在它的有形绩效上，更体现在为人、组织与社会发展上。因此。领导是一种包含丰富的道德内涵的特殊活动。封闭性定义和开放性定义证明领导是包含理性与
2、情感两个方面的积极行动。二、领导与管理的区别管 理 领 导1 制定过程 计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需资源实现计划确定经营方向确定将来，通常是遥远的将来的远期目标，并成为实现远期目标制定进行变革的战略。2 发展完成计划所学的人力网络企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，制定政策和程序以对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况。联合群众通过言行讲所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持。3 执行计划 控制、解决问题相当详细地监督计划的完成情况，如发现
3、偏差点，则制定计划、组合字人员解决问题。激励和鼓舞通过唤起人类常未得到满足的最基本的需要，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚主义和资源方面的主要障碍。4 结果 在一定程度上实现预期计划，维持秩序。引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力。三、领导与管理的联系1、领导与管理的联系（1）领导是从管理中分化出来的。（2）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。管理中包含着领导，一个成功的管理者需要鼓动和领导的能力；领导中包含着管理，尤其实在结构维度上展开的领导行为，就是汲取了管理的理性主义传统。所以理性过程和情感化过程是领导不可缺少的两个方面。2、领导与管理在公用和形
4、式上的差别会引起潜在的冲突（1）有力的领导可能会扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础；有力的管理可能会打消领导行为所需要的冒险意识和积极性。（2）没有领导相结合的强而有力的管理可能会变得更加官僚主义，令人感到压抑，为了维持秩序而维持秩序；没有管理相结合的强而有力的领导会变得以救世主自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革甚至变革是朝着完全不理智的方向发展。3、管理过分而领导不力，必然形成以下情况。（1）非常强调短期行为，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注意到长期性、宏观性和敢冒险的战略。（2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神。（3）过
5、分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。4、领导有力而管理不足，会导致如下结果。（1）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算（2）长生一个强大群体文化，缺乏体系和规则（3）固定那些不愿意控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。四、领导与统治的不同1、基础不同：领导的基础是影响力，统治的基础是暴力2、目的不同：领导的目的是实现对领导者、被领导者和组织三方有力的目标；统治的目的是实现统治阶级的利益。一、领导特质理论1、领导者主要特质包括五个方面：（1）智力。智力指的是领导具有较强的表达能力、洞察力和理性的思考能力。（2）自信心。自信心是有助于
6、一个人成为领导的特质，是对自身能力和技能的相信程度（3）决断力。决断力指的是完成某项工作的愿望以及包含主动性、坚韧性、支配力和驱动力的性格。（4）正直。正直意味着诚实与可信。领导者的正直行动显示了领导者对原则的坚定性和敢于承担责任的勇气。（5）合群。合群是指领导者建立良性社会关系的意向。领导者的合群性表现在友善、乐于助人、谦恭有礼、机敏和富有策略性。（6）个人是否是自我高控制者。即在调节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性。二、伟人论和特质论1、伟人论伟人论的基本假设是领导者是天生的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等。2、特质论（1
7、）特质论则讲领导者先天具有和后天养成的独特性给予了充分的研究，以此探讨领导的有效程度。（3）特质论在解释领导行为方面不成功的原因：a 忽视了下属的需要； b 没有指明各种特质之间的相对重要性；c 没有对因与果进行区分；d 忽视了情境因素三、领导行为理论 1、结构维度（1）结构维度指的是领导者更愿意界定和构建自己与下属的角色，以达成组织目标。（2）结构维度包括：设立工作、工作关系和目标的行为（3）高结构特点的领导者向小组成员分派工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后的期限。2、关怀维度（1）关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。（2）高关怀特点
8、的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人、公平对待每一个下属，并对下属的生活、地位和满意度等问题十分关心。3、发展维度（1）发展维度的基本假设是：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。这些领导者应该重视尝试的价值，寻求新方法，发动和实施变革。（2）发展维度是指那些具有发展导向的领导者更令下属满意，下属认为具有发展导向的领导者更有能力。（3）发展维度主要体现为：战略思考、远景领导和价值领导和追求变革等。总体来说，领导行为理论在领导行为类型与请您提供做绩效之间的一致性关系上达成了共识，在这一方面的研究也取得了有限的成功。行为理论的缺陷在于，对影响成功与失败的情境因素没有给予重
9、视。四、领导权变理论对影响领导效果的主要情境因素进行分离的研究很多。在权变理论的发展过程中有：工作的结构化程度，领导成员关系的质量，领导者的职位权力，下属角色的清晰度，群体规范，信息的适用性，下属对领导决策的接受程度，下级的工作士气等。1、菲德勒模型有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制盒影响程度。（1）确定领导风格（2）确定领导情景。确定情景需要借助以下三项权变因素：领导者成员关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化程度和非结构化程度）职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪
10、等）三项权变因素之间为正相关关系。（3）领导者与情景的匹配任务取向型领导在有利和非常不利的环境下工作效率高；关系取向型领导在中等有利的环境下工作效率高。如何将菲德勒模型运用于实践？个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两种途径：a 替换领导者以适应情景 b 改变情景去适应领导。（4）认知资源理论所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的于工作有关的知识。认知资源理论基于两个假设：a 聪明而有能力的领导者在制定计划、决策和行动战略上要比那些智力和能力较差者更有效 b 领导者通过指导型行为传送他们的计划，决策和行动战略。压力和认知资源：a 领导者处在应激状态下
11、，他的智能将从工作分散到其他事物上，对工作绩效起到反作用；b 指导型领导者的智能与群体绩效的相关性要大于那些非指导型领导者的智能与群体绩效的相关性；c 只有在群体成员服从领导者的指导时，领导者的计划、决策才能得以贯彻执行；d 在领导者为非指导型，同时，群体成员对其领导为支持型的情况下，群体成员智能与工作绩效相关；e 领导者智能对群体绩效贡献的大小取决于工作对这些特别能力要求的程度；f 在应激状态下，特别是在人际关系压力下，领导者与工作有关的经验，将与工作绩效有关；j 领导者的指导型行为部分取决于权变模型的要素，即领导者是工作任务激励型还是人际关系激励型以及对其环境的控制力。2、领导成员交换理论
12、领导者在与下属交往的过程中，有意识地把下属化为圈内人士和圈外人士，并且这种关系一旦稳定下来就有相对的持久性。 3、路径目标理论路径目标理论强调的是领导风格和性格特征与其下属和工作环境之间的关系 。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提出必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。这里涉及两个主要因素：建立目标方向；改善通向目标的路径，以保证实现目标。其内容包括以下 5 个方面：a 领导过程b 目标设置 c 路径改善 d 领导风格（指导型、参与型、支持型、成就取向型）e 权变因素路径
13、目标理论证明：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。4、领导者参与模型（1）决策的有效性取决于决策的质量、可接受性和时间性。（2）决策的质量取决于一切从实际出发。（3）决策的可接受性是指职员为实现它而努力的程度，如果决策与职员的利益和价值偏好一致，就很容易得到职员的接受。（4）决策的时间性是指决策要讲时间效益。决策的有效性=决策质量+决策的可接受性决策的时间性惩罚整体有效性=决策有效性耗费+发展领导者决策要考虑四个因素：决策质量、员工的忠诚、时间和员工的发展。领导者参与理论进一步证实领导应指向情境而非个体，领导者首先要评估情境的可行性，再调整自己的风格
14、5、心理动力理论心理动力理论强调的是领导对自己的个性特性的熟知，以及对不同个性下属反应的理解。同时领导还应鼓励团队成员要了解他们自己的个性，从而提高他们对领导和同事反应的理解程度。战斗型和魔力型领导者五、关于领导的最新理论 （了解）1、领导的归因理论（用于了解原因和结果的关系）2、魅力领导理论（归因理论的拓展）3、愿景领导理论（榜样型领导）4、交易型领导与变革型领导（前者：权变奖励、通过例外管理、自由放任；后者：领袖魅力、感召力、智力刺激、个别化关怀）5、领导的抵消器、替代品与放大器6、自我领导和超级领导一、领导体制的内容1、领导的组织结构（1）领导的组织结构是指领导机构内部各部门之间的相互关
15、系和联系方式。（2）两种基本关系：a 纵向关系，隶属关系 b 横向关系，平行部门（3）一般包括：直线式组织结构、职权式组织结构、混合式组织结构和矩阵式组织结构2、领导层次与领导跨度（1）领导层次：是指组织系统内部按照隶属关系划分等级数量，即该组织系统设多少层级进行领导和管理。（2）领导跨度：是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。3、领导权限和责任的划分中心内容是建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制，对不同的领导机构、部门之间以及领导者之间的职责权作出明确的规定。4、领导体制的构成要素构成要素：决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统与信息反馈系统决策系统：是领导提示的灵魂咨询系统
16、：是决策中心的思想库、参谋部和有利助手执行系统：是决策方案的落实部门监督系统：是领导体制的调节器和平衡器信息反馈系统：是决策中心的辅助部门和助手二、领导体制的类型1、一体制与分离制按同一层级的各单位接受上级机关的之魂、控制程度的不同，可以将领导体制划分为一体制与分离制。一体制，是指同一层级的各机关或同一机关的各组成单位，权力结构上统一由一个领导机关或领导者来领导和控制。完整制、集约制、议员统属制，即一元化领导。分离制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位，根据其不同职能，权力结构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来领导、指挥和控制。独立制、多元化领导。2、集权制与分权制按照职权的集
17、中和分散程度，可以将领导体制划分为集权制与分权制集权制：是指一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或上级领导者，下级机关或下级领导者没有或很少有自主权，它只能按照上级机关的决定和指示办事。分权制：是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有独立自主地决定问题的权力，上级对下级在法定范围内决定处理事情不得进行干涉。集权制与分权制分为两种情况：一、平行机关之间的集权与分权的关系；二、上下级关系之间的集权与分权关系。对于集权与分权关系的处理原则：a. 可能损失原则：如果下级制定某项决策容易失误，决策实施后可能产生严重损失或不良后果时，这种决策一般有上级来制定。b. 责任范围原则：如果某一项重大决策
18、必须由上级承担法律责任的，就由上级来决策。c. 决策范围原则：凡是需要作出一致规定的行为，应由上级来决定。d. 监督考核原则：凡属考核内容的工作，如监督某一层次领导的工作，应当由上级来决定。f. 业务性原则：各地各部门业务性质相同的工作，一般由上级来决定。e. 地域规模原则：凡是大规模的发展计划和战略规划工作，应由上级来决定。与上述情况，相反的则由下级来决定。3、首长负责制和合议制按照最高决策者的人数，可以将领导体制划分为首长负责制和合议制。4、层级制和职能制按照一个系统或单位的指挥、监督和控制方式来划分，可将领导体制划分为层级制和职能制。层级制：是指一个系统或单位，在纵向上划分若干层次，每一
19、层次对上一层次负责，从指挥中心到基层形成一个像连续台阶那样的指挥系统，即形成直接指挥、监督和控制的渠道。形成上大下小的倒金字塔形状。一、领导方式的类型1、任务取向的领导方式和人员取向的领导方式任务取向的领导方式。主要关心组织效率咋，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。工作行为主要包括：建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方式等。人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属情感和需要，情调相互信任的气氛。关系行为包括：建立情谊、互相信赖，意见交流，授权、让部署发挥指挥和潜力并予以情感上的支持2、命令式、说服式和示范式的领导方式命令以强制性为后盾，是一种具有明
20、显约束力的指挥方式，是建立在下属对领导者职位权力畏惧和恐惧的基础上的。说服式是一种建立在领导者影响力之上的领导方式，更符合领导学原理，其中领导者的威信、人格、能力是关键。示范式是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿基础上的。3、自决型、放任型和民主型的领导方式自决型（独断型）领导方式。采用这一领导方式的领导者注重正式组织的结构、组织的规章制度，以及组织内正式的沟通程序。放任型的领导方式。这是一种回避权力和责任的领导方式。主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。民主型（参与型）的领导方式。这是居于一下两者之间的一种领导行为模式。采用这一领导方式的领导者既注重正式组织结构和规章制度的作用，又不
21、完全大权独揽。二、领导者如何选择有效的领导方式1、领导特征领导者可以依据自身与上级关键领导者的联盟程度、工作专业化程度与领导者个人素质的关系、领导者与下属关系的亲密程度等属性来确定领导方式的选择2、组织特征领导者可以依据组织的类别、组织的性质、组织等级化程度的高低、组织职位权力的强弱、组织规模的大小属性，来确定自己的领导方式。3、下属特征领导者可以根据下属数量的多少、下属成熟度的高低、下属的偏好、下属的特点等属性，来确定自己领导方式的选择。4、任务特征领导者可以依据实现任务过程的难易程度、工作结构化和非结构化的程度高低、与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比、任务对完成时间的要求等属性来确定
22、领导方式的选择。一、领导者必备的要素1、七 C可信：一个人对他的幻想表现出明显的激情和承诺 沟通品质：一贯地表现出正直、诚实、尊重和信任关心人：表现出对其他人的人身和职业安全的关心勇气：维护自己的信仰，接受他人的挑战，承认错误和必要时改变自己的行为的意愿沉着：一贯地表现出合适的情绪反映，尤其是在困难或危机时刻能力：熟练掌握一些硬件接技能，如技术上、职务上和令人满意的专业技能；还应该熟练掌握一些软件技能，如处理人际关系、互相沟通、团队合作和组织的技能。2、八种要素前瞻性 参与意识 求知欲 多样性 创造性 笃实精神 集体意识二、领导者的能力要素结构1、技术技能（业务技能，它对于组织中实际创造产品和
23、提供劳务的基层或一线管理人员，方法，程序和技术等）2、人文技能（交际技能，它和激励、处理冲突、协作精神等能力有关）3、概念形成技能（分析能力、逻辑思考能力、创造能力以及预见能力）三、领导者的类型1、仁人型领导者与能人型领导者区别第一，在领导权威的基础方面 仁人型：以德服人；能人型：以能取成第二，在领导原则方面 仁人型：不动如山岳；能人型：难知有阴阳第三，在领导作风仁人型：禁胜于身，则令行于民；能人型：大理不辞小让，大行不顾细谨第四，在决策方面：仁人型：临时而惧，好谋而成；能人型：暴虎冯河，死而无憾第五，在于下属关系方面：仁人型：为政以大德，不以小惠；能人型：侠义精神2、正式领导者与非正式领导者
24、区别：第一，产生方式不同。第二，职能不同。第三，对组织的影响程度不同。第四，权威基础不同联系：第一，一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导于一身第二，注意协调同非正式领导者的关系，使他们作用有助于组织目标的完成。 、第三，改善正式领导，消除潜伏在等级体制中的对抗性因素，预防对抗性的非正式领导者的出现。第四，在必要情况下，对那些妨碍正式组织目标达成的非正式领导者予以取代，从而使整个非正式组织的瓦解，或改变非正式组织的影响，使其向着有利于组织目标的方向转化。四、权利的类型与领导权威的构成要素1、权利类型职位权力：合法权，奖赏权，强制权非职务权力：专长权，参照性权力2、职位/角色权力第一，合法权
25、。合法权，指一个人占据了组织等级中正式职位而拥有的权力，它代表一个人通过组织中这是层级结构中的职位所获得的权力第二，强制权。请职权是通过威胁或惩罚迫使人们服从的权力第三，奖赏权。奖赏权就是领导者决定提供还是取消奖赏的权力3、个人权力第一，专长权。专长权来源于专长、技能和知识。第二，参照性权利。它的基础是对于拥有理想的自愿或个人特质的人的认同（个人魅力权，背景权，感情权）一、决策模式1、传统的理性决策模式（1）决策者面临的是一个既定的问题。这一个问题同其他问题相区别，或至少同其他问题比较而言，是重要的。 （2）引导决策者作出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且，可以按它们的重要性依次排序
26、。 （3）决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供选择。 （4）决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。 （5）决策者将每一个备选方案进行一一对比，并按优劣排除先后顺序。 （6）决策者正确地选择能最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案。条件：（1）能够得到所需要的全部详细的决策信息（2）能够了解所有人的社会价值取向（3）能够寻找到所有的决策方案（4）能够准确地预测各种备选方案可能产生的后果（5）能够正确地选择最有效的决策方案2、西蒙的有限理性决策模式（1）对传统理性决策模式的批判（2）决策的满意原则：实际生活中是“有限理性人”
27、，满意决策替代最佳决策。（3）决策的程序：情报活动、设计活动、决策活动、审查活动。3、林德布洛姆的渐进决策模式（1）林德布洛姆对传统理性决策模式的批判。（2）特点：渐进主义、积小变为大变、稳中求变。（3）原因：渐进决策是与渐进政治相适应的、渐进决策是技术上的困难造成的、渐进决策是由现行政策的巨额成本所决定的。4、埃特奥尼的综合扫描决策模式（1）埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进决策模式的批判。（2）基本内容：首选运用渐进决策模式来分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模式，这样既可以避免忽略基本的决策目标，同时也可以保证对最重要的问题作深入的科学分析。二、决策的方法1、专家会议决
28、策法集团头脑风暴法，依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集体判断。2、德尔菲法采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。3、竞赛决策制定法将决策中有关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列出来，这些因素可能是相互对立或排斥的，它们各自对决策方向发生着不同角度地牵引。4、模拟决策法是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模式，运用
29、这一模型，对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。5、方案提前分析法注重对方案的前提假设进行分析。任何方案都有几个前提建设作为依据，方案是否正确关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径基本上是正确的。6、鱼缸法通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。所有人员围城一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。7、决策树法一种有序的概率的图解表示，不但能统观决策过程的全局，而且能在此基础上对决策过程进行合理分析、计算和比较，从而做出正确的选择。8、运筹决策法内容：规划论、库存论、排队论、对策论
30、。程序：明确问题，确立目标；集思广益，拟定方案；分析评估，选择方案；实施方案，完善决策。三、有效的决策障碍（1）事前假设偏见（2）代表性偏见（3）控制错觉（4）递增承诺（5）集体决策所包含的危险：个人主导、多以满意为主、集体思维的危险、目标替换。一、中国传统社会的用人之术1、贤主劳于求贤，而逸于治事（1）论功大者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。（2）毋以日月为功，实试贤能为上a 远使之而观其中b 近用之而观其微c 繁使之而观其能d 猝问之而观其志e 急期之而观其信（3）将能而君不御（4）善用人者不恃人2、治平尚德行，有事尚功能3、智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎（1）着眼于长处（2）短中取长（3）避短用长二、激励的手段1、目标激励2、评判激励3、榜样激励4、荣誉激励5、逆反激励6、许诺激励7、物质激励8、情感激励9、三、领导用人的境界1、克服个人感情好恶2、使员工和下属接受远景目标3、使组织目标转化为个人目标4、选用比自己更强的人来为自己工作5、让那个每一位下属感觉到自己是最重要的第九章 用权与授权：领导活动的艺术化一、领导者的权力观1、民本权力观2、代理权力观3、责任权力观4、积极权力观二、用权的艺术1、规范化用权2、谨慎性用权3、实效化用权
