1、1成果管理导 言一、 “成果”是指什么？在工商企业及管理的任务中提到企业在社会中的独特功能是提供经济成果，企业首先是靠经济成果衡量的经济机构【当然，它也是人为的组织】 ，所以，我们所说的成果首先就是指经济成果。二、 “成果管理”的任务是什么？探讨经济任务。即，企业为创造出经济绩效和经济成果而必须执行的经济任务；让这些任务具有条理性。以便于管理者可以系统化地、有目的地和有意识地执行这些任务；以便于完成这些任务的可能性非常高。提出观点、概念和方法。以此帮助企业了解它们应该采取什么行动和如何开始行动。三、通过什么样的内容来完成成果管理分为三部分1第一章：强调的是分析和理解【了解企业】，包括：（1）论
2、述企业的现实。这些现实与企业实现经济成果有重大关系，它们是任何企业在特定的时期最有可能面临的情况。（2）分析整个企业的成果区。成果区既与“资源和努力”密切相关，又与“机会和期望”密切相关（3）分析成本流和成本结构。（4）从外部了解企业。而成果（来源于顾客）和资源（知识）都存在于企业的外部（5）前述 4 点回归到一个目的，并得出结论。即，现有企业及其基本经济特征、绩效能力、机会和需要。2第二章：重点讨论的是机会，并提供决策指导【以机会为中心】。包括：（1）讨论企业在各个主要经济范围内的机会和需要：发挥现有企业的效率（2）认识和挖掘企业的潜力（3）抓住今天的机会创造企业的未来3第三章：如何将洞察力
3、和决策转化为有目的的绩效【绩效方案】。包括：（1）做出关键性决策。即，企业的观念和目标、它需要表现出的优异成绩、它要集中精力优先考虑的事情。（2）做出许多战略性的选择。即，要抓住哪些机会和要承担什么样的风险；如何做到专业化和如何做到多样性；是创业，还是收购；哪种组织形式最适合于企业的经济状况及其机会（3）绩效决策与组织的管理结构密不可分，与工作、商业惯例和组织的精神与组织的人事决策密不可分。第一章 认识企业第一节 企业的现实一冤枉及其背后的根源人们总是抱怨管理者们没有抽出足够的时间来思考企业的未来，或对未来未予以足够的重视。这是冤枉了管理人员【管理者们其实很清楚，自己应多花一点时间考虑企业的未
4、来，并对未来予以更大的重视】。然而，对未来的漠视只是表面现象；管理者处理不完今天的事情，因此也无法关注明天，这也只是表面现象。真正的根源在于缺乏处理企业的经济任务所需的知识基础和系统基础。在管理者可以考虑处理未来的问题前，他必须能够用更短的时间应付今天的挑战，而且效果要更大、更持久。因此他需要知识并系统化地处理今天的工作。二经济任务包含三个不同的方面2现在的业务必须产生很好的效果；寻找企业的潜力；为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同。处理这三个方面的任务，有以下特点：A-每一项任务要求截然不同的处理方法，每一项任务提出不同的问题，每一项任务最后的结局都是不同的，然而，这些方面是密不可分
5、的。B-所有这三个方面必须同时得到处理：即今天。C-处理这三个方面的必须是同一个组织，同一套人力、财力和知识资源，并被纳入到同一个企业经营流程中。D-创造未来的行为不会在明天发生【而是在今天发生】，而且在很大程度上离不开与今天的任务有关的决策和行动，创造未来的行动又直接影响现在，这些任务是交织在一起的，它们要求一个统一的战略。三处理经济任务的前提弄清楚现实1、现实只是假设这些现实，实际上只是假设，但它们是被总结出来的可靠的结论性假设。注意：现实往往不是现象，而是正确的、可靠的假设。2、这些现实（假设）是分析工作的基础和工具在某个特殊的阶段，某个假设可能不适用于某个特定的企业。然而：它们是分析工
6、作的基础和工具，即，需要以此为基础和工具作分析，管理者才能够了解他们的企业；才使得“完成所有三项经营任务”成为可能。所以设计、发展，以及使用这个工具的能力应成为企业管理者的基本素质，就是如何把假设运用在具体企业的分析上。3、我们需要搞清企业的三个方面：（1）真正的现实（即，正确、可靠的结论性假设）（2）取得经济成果的能力的真实情况（3）可利用的资源与可能取得的成果之间关系的准确信息。这样才能同时应付所有这三项工作。4、两套原则企业经营的千差万别，但是，企业的现实在性质上是相同的，这些现实，是与企业经营工作的性质与方向有关的结论。这些结论是由两套一般原则共同总结出来的：（1）一种原则涉及企业的成
7、果和资源。这个原则总结了前 5 点现实。（2）另一种原则与企业付出的努力有关。这个原则总结了后面的 3 点现实下面来描述的企业的这些现实。四企业的 8 种现实前 5 种现实是基于成果和资源的1成果或资源不是来源于企业内部，而是来源于企业外部，企业内部没有利润中心，只有成本中心。（1）成果源于外部。对于任何经营活动来说，无论是设计、销售、制造，还是会计，我们唯一可以确定的是这些经营活动需要企业付出努力，因此产生成本，这些经营活动是否有助于成果的创造，我们仍旧需要考察。成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情，成果取决于企业外部的人【市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局】。更多的内容，
8、参见“企业经营的是顾客”（2）决定性资源【知识】在外部。传统上，书本上的那些被文字、图表信息被称为知识。但这里说的“知识”是指运用这些信息（下面姑且沿用传统的叫法“知识”）的能力。技术只是“知识”的一种形式知识是企业所拥有的一项和唯一截然不同的资源【其他资源，如资金或有形设备，是没有任何差别的】，利用各种知识（从科学和技术知识到社会、经济和管理知识）的能力可以让一个企业有别于其他企业，而且是其特有的资源。只有在知识上，企业才会与众不同，因此才会生产出在市场上有价值的东西。3然而，知识不是经营资源，它是普遍分布的社会资源，它不会永久地成为秘密。 因此，企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业
9、外部。实际上，经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。更多内容，参见“企业经营的是知识”2成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。在解决问题的过程中，实际上是在修补昨天，这种修补，想把昨天的工作做得更好，或者恢复正常秩序【从昨天的经验判断的正常秩序】，有希望帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制【仍然是昨天的评估】，所以，解决问题，基本上都是在针对昨天，当然也有其必要性和重要性。但是，企业必须是过去、现在和未来连续性的经济组织，因此，其经济任务的第三点【为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同】是企业的真实意义必不可少的，而且才是本质的。所以，从企业的这
10、个本质意义来讲，解决问题是不能最有效完成经济任务的，它必须挖掘最能取得经济成果的机会。参见“以机会为中心”3要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。我们不能抖去所有问题，但我们可以，而且应该可以把它们降低到最低限度。机会最大化是对企业经营工作有意义的定义。它暗示企业需要的是有效性，而不是效率，企业首先应该提出的问题不是如何把事情做好，而是如何找到正确的事情做【要问“机会在哪里？”】，然后，才是集中资源和力量做好这些事情，如果没有这样的认识，并付出努力加以干预，资源往往自动分配给问题。4只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不够的。（1）什么是领先。领先指的是企业在某
11、一领域中提供出了顾客所需的独特的价值。企业可能在该行业产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位；可能在服务上、在分销上居于领先地位；或可能善于在短时间内以较低的成本将概念转化为在市场上适销的产品等等。（2）领先才能创造理想的经济成果除非企业拥有这样的领先地位，否则企业、产品、服务的利润就会变得微乎其微。为什么是这样呢？领先者首先抢占了创造理想利润的先机，追随者不断加入进来造成人满为患，从而开始了残酷竞争，这时的竞争使得利润越来越低【甚至亏本也要挺住】，然而，领先者总是赚足了利润后开始系统地降价并着手开始另外的领先，以此循环，追随者总是不断进入，又不断消失。当然，领先者要为领先做努力，
12、要付出代价，要承担风险，但是，经济的规律，就是风险带来回报，只要风险是应该承担并可以承担的，而不是愿意还是不愿意的问题【追随者往往就是那种自以为是的投机、懒惰、不想投入到领先中去的贪婪者】。（3）大不等于领先领先不意味着企业必须成为本行业的巨人或企业在其涉足的每一个产品系列、市场或技术中都是开山鼻祖。大不等于领先，在许多行业，规模最大的公司绝不是利润最高的公司，这是因为它在产品系列的发展、市场的供应或技术的应用上无法做到样样都领先；第二位或甚至第三位通常更有优势，这是因为企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用，而真正的领先者常常源于这些方面；许多公司认为它们可以或者应该
13、在它们涉足的市场或行业内在所有方面都居于领先地位，事实上，这是妨碍它们取得领先地位的主要障碍，它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。5任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。“领先”是指企业在某一领域中提供出了顾客所需的独特的价值，然而，市场和知识都是普遍可及的，人们不久就必然会在这个领域出现并提供“同质化”价值。所以，某一种既定的领先地位只不过是暂时的，事实是，在企业中，能量往往总是呈扩散之势，企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬，企业往往由领先变为平庸，平庸者离微乎其微的利润近在咫尺。管理者的任务就是扭转司
14、空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。后面三种现实是基于企业内部付出的努力和企业成本的。所谓“努力”，即“做什么事？怎么做？”46企业的现状是逐渐变老。（1）通常的做法回到过去。企业本身必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动；企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的，他们的态度、希望和价值观早已经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训；实际上，每一个企业都认为昨天发生的是正常的事情，对于任何格格不入的东西，它们都认为是反常的，具有强烈的排斥倾向；企业的经营活动总是倾向于以上
15、一次繁荣期或上一次萧条期为参照物。所以，准确地说，是昨天的问题占用了大多数管理者的大多数时间，他花费太多时间试图回到过去，而不是做其他事情。（2）正确的认识企业始终是逐渐失去时效。世界无疑是急剧变化着的，作为人的社会，这些变化却少有规律可循，未来总是不一样的，我们却不知道是怎样的不一样。因此，企业一开始做出的决策和采取的行动无论多么明智、富有远见或有勇气，但希望事情少有预期发生，也无论曾经的态度是多么正确，但形成那些态度的世界却不再存在。所以，企业的现状始终是逐渐失去时效，任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。（3）正确的行动恢复正常状态始终是徒劳无益的；正常状态只符合昨天的现
16、实。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。7企业的现状可能是资源配置不合理。(1)“20/80”法则。商业企业不是自然现象，而是社会现象，在社会环境中，非常少量的事件【大概20】拥有 80的结果；而绝大多数事件【大概 80】拥有的结果占 20左右，这样的现象称为“20/80”法则。比如：少数顾客占绝大多数订单；少数产品占绝大多数销售量；少量的销售活动产生绝大多数订单；少量的人员解决大多数的关键问题；少量的人员造成大多数的浪费等等。这个法则有以下三层含义第一个含意是，80的成果是由 20的事件【也即 2
17、0的成本或 20%的资源】创造出来的，剩下的 80的事件产生的成本却占 80。换句话说，成果和成本成反比例关系，而成本与事件的数量成直接的正比例关系。第二个含意是，企业的资源和努力通常被分配给 80的事件，而这些事件实际上只创造出 20的成果。这些事件会根据事件的数量自行进行分配资源和努力，而不是根据成果进行分配。训练有素的人，是最宝贵的资源，是生产力最大的资源，然而，他们“被事件数量分配”的情况更为糟糕【因为他们在大量事务的压力下，更想迎难而上，甚至认为这才是机会（可以体现自己很能干、很幸苦、很务实、很有存在感等等），除非被正确引导】许多公司一直是根据事务量【而不是成果量】，根据难易程度【而
18、不是生产力的高低】，根据昨天的问题【而不是今天和明天的机会】在分配资源。第三个含意非常重要，除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。因此，在企业付出的努力、成本、资源和成果上，企业倾向于不由自主地扩散能量，很多成本资金并不会回流到收入的资金。（2）正确的做法。基于“20/80”法则，企业需要不断地重新评估和校正方向；现在，企业要求最敏锐的分析和最大的能量【然而，不注重设计明天的款式，而不断地修补昨天的衣服是非常危险的倾向】。缝缝补补的方法是不够的，管理者必须能够全面地考察企业，
19、必须能够把资源和企业付出的努力视为一个整体；必须了解企业分配给产品和服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的资源和努力；他必须能够搞清企业在问题和机会的处理上付出多少努力；他必须能够权衡可供选择的方向和分配关系；片面的分析很可能会传达错误的信息和指引错误的方向，只有全面地考察整个企业，将其视为一个经济系统，管理者才能真正地了解企业。8“集中”是实现经济成果的关键。5（1）“集中”的含义。第 4 点提到“只有保持领先，企业才能创造出经济成果”，然而，要保持领先，关键就在于“集中”，一句话表述“集中”的含义，就是在少数的产品、市场和渠道上集中资源和努力，以便打造或保持领先优势。有些产品销量少或零零碎
20、碎，企业主要付出成本，必须最大限度地减少对这些产品的关注。（2）集中于关键活动。要创造出经济成果，需要专心处理少数几项能够带来显著经营成果的关键活动。（3）集中成本控制的努力。要有效地控制成本，企业需要集中地在少数几个方面付出劳动和努力，在这些方面，成本绩效的改进会有效地影响经营绩效和经营成果。在控制成本的过程中，我们的精力往往是分散的，降低成本通常的目标是让所有活动的成本都减少一点，比如 5或 10。这种一刀切地降低成本的方法易于削弱创造出成果的重要工作，而这些工作在启动阶段得到的资金通常满足不了它们的需要，同时，纯粹属于浪费的工作几乎得不到降低成本的计划的关注，这是因为它们在一开始就拥有了
21、充足的预算，这些活动的成本降低 10%是没有意义的【它本应该不存在】。所以，降低成本是以分析为基础的，然后可能是砍掉某些活动、可能是增加投入改善生产率、其次才可能是削减不必要的费用。（4）集中人力资源于机会。对于高层次的人力资源和管理人才来说，企业尤其需要这样做，通过这些人，知识可以在工作中发挥有效的作用，在所有人力资源中，他们是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源。（5）忠告。今天，集中的基本原则最频繁地得不到企业遵守。企业有了一点发展，就什么都想染指，并以“满足任何多样化需求”为荣，到后来，产品包含了成千上万个，而真正适销对路的品种常常不超过几十个，然而，这几十个的品种所创造的收入不得
22、不弥补其他卖不出去的产品所消耗的成本，从而把我们的竞争优势浪费在大批量生产的产品上。第二节 成果区一成果区指的是什么？1承上。在本章第一节，我们提到作为企业分析基础的 8 点假设【分析的归属就是这 8 点假设】，其中说到“ 保持领先才能取得成果”，“企业的现状可能是资源配置不合理”等等，还提到，这些假设是基于两种一般原则：一种原则涉及企业的成果和资源；一种原则与企业付出的努力有关。很显然，如果没有这些假设和原则，我们的分析就没有方向和目的，分析得出的结论很可能是不相干的。2只能就目前的材料着手分析。在基本的企业分析中，管理者首先要研究企业的现状【即企业是通过过去的决策、行动和成果传给我们的】，
23、我们需要了解目前构成经济结构的基本材料【数据为主】，以此，我们力求得出资源与成果、付出的努力与成果、成本与成果的关系和互动作用，最终力求运用到以上 8 点假设上。3成果区就是成果的数据产生的地方。基于分析的需要，我们只有看数据，我们首先特别需要发现和了解企业在哪些方面可以用数字衡量成果【收入与利润】。这种成果区是产品或服务【简称产品】、市场（包括客户和最终用户）【简称市场】、分销渠道、规模较大的综合性企业中的企业。4第一项工作是发现成果区。我们说成果区是“产品、市场、分销渠道”，但是对于具体的企业来讲，产品是什么？市场是什么？等等，并不是显而易见的【在后面的“定义产品”就说明这点】，不同的看法
24、从不同的立场来看，很难说清楚对错，但是却导致不同的决策，决策却能通过成果来检验【但仍然不能说不同的立场是错误的】，但是，我们要找出高级管理人员内部存在的疑问、模棱两可的倾向和分歧，这是因为这些决策都不是有关事实的决策，而是涉及企业本身及其未来的行动方针，他们必须知道并一致【最终要搁置争议】。二分析的目的在于找出能够运用到 8 点假设上的关系和相互作用。1成果区与它们贡献的收入的关系2成果产生的成本费用所占比例的关系。3每一个成果区的领先地位和前景，4关键性资源（如知识分子和资金）在每一个成果区的分配关系。65临时性地诊断成果区。6成本流。三定义产品在分析成果区时，企业必须先分析产品（或服务）,
25、特别是分析“产品”的定义，单单这一点就使得产品分析成为最好的出发点。几乎所有企业都提供某些根本不是真正产品而是其他产品一部分的产品【如附件或促销品】，这些附件或者促销品往往是被决策定义出来的，被定义出来之后，又进一步产生了决策，如果按产品的标准评价这些产品 ，我们就会产生误解，企业应按“对真正产品的影响”评价它们，例如按提升销售额的能力；相反，企业可能认为实际上就是产品的东西是促销品或附件，即成套产品的一部分。例如：吉列安全剃刀实际上是大批量赠送的，为非常有利可图的剃刀片打开了市场，指望安全剃刀带来高额利润是不得要领的【那样就是决策上的失误】，那么安全剃刀是看似产品，实际是促销品，而这种促销品
26、实际上为产生销售额做出了巨大贡献，对这种产品提出的问题不是它本身会带来什么，而是它实际上能否为刀片打开市场，以及这些刀片随后能否产生经济成果。未作出决策以前，剃刀生产主管肯定竭力反对把剃刀作为促销品，他的异议并没有错，但按照他的想法来决策产品定义的话，吉利公司注定是失败的，即决策是错误的；同时，如果认为剃刀只是附件，没有产生成果【并以此作出评价的决策】，那么决策肯定也是失败的。就是说，决策者做对了两件事：第一，把剃刀作为促销品来亏本赠送；第二，正确评价促销品剃刀【以刀片的市场反应和刀片经济成果为衡量】由此可见，只要一大堆产品不幸完全出自一个生产流程，而且每一种产品都有自己的最终用途和市场，企业
27、就会面临同样的难题，然而，公司必须选择一种方式或另一种方式发展，这些是重要的企业经营问题，管理层如何回答这些问题决定着企业将选择什么样的行动方针。四企业成果三个因素【产品、市场、渠道】的关系1缺一不可。产品从生产商那里进入市场，必须通过分销渠道。但是，许多商人，特别是工业品的生产者并没有意识到他们依靠的是分销渠道。在产品、市场、分销渠道，这三个方面中，每一个方面都只是创造成果的活动的一个因素，是一个成果区；每一个方面不仅与特定的收入贡献额相对应，而且还与一定比例的成本负担额相对应；每一个方面都要使用特定的资源；每一个方面都有自己的希望；在每一个方面都需要确立领先地位。但是，企业在分析这三个方面
28、时必须把它们结合在一起分析，并分析它们之间的相互关系。2失衡。实际上，这三个方面之间出现的失衡关系是企业绩效差的最普遍原因之一。例如：起初的产品可能非常好，但他们为产品选择了错误的市场或错误的分销渠道，该通过专卖店的，可能错误地选择了超市；该通过杂货店的，可能错误地选择了专卖店等等。3市场与分销渠道常常比产品更重要。根据会计定义，产品存在于企业内部，它们存在于它们的法律界限内；在经济上，其他两个方面同样是企业的一部分，除非通过分销渠道进入市场，呈现在顾客的面前，被顾客购买并实现某种最终用途，否则用经济学的术语说，产品实际上是不存在的，然而，市场和分销渠道确实存在，它不依赖于任何一种产品，它们是
29、主要的；产品是次要的。4市场与分销渠道更难控制、更复杂。（1）市场与分销渠道更难控制。它们在企业外部，管理层可以下命令改变产品，但他们无法命令市场或分销渠道发生变化【这些当然是可以发生变化的，但仅在有限的范围内】。（2）分销渠道还存在另外一个复杂因素。因此它也成为难对付和至关重要的成果区。这个因素，即，分销渠道同时也是顾客【不是顾客的分销渠道是不存在的】。作为分销渠道，一方面它必须与产品相适应 ，另一方面必须与市场、顾客和最终用途相适应。对于市场或产品来说，如果它是错误的渠道，失败就是不可避免的，产品不会进入它的市场、不能接触到顾客。7渠道作为顾客，产品反过来又必须符合这种顾客的需要，渠道却是
30、众不同和，并且是重要的顾客。如果产品是错误的产品，或如果产品的战略是错误的，分销渠道作为顾客是不会采购产品的。生产大众消费品的企业通常对此一清二楚，然而，工业品的制造企业常常没有认识到它们的顾客也是它们的分销渠道。例如：如果我生产一种只在某个炼钢环节使用的化学品，那么我的销售额基本上取决于钢铁的销售，钢铁公司作为顾客，如果不买我的产品，我就会破产；同时，如果钢铁公司作为我的渠道，他们没了市场，无论钢铁公司多么喜欢我的产品，我还是会破产。可见，顾客也是渠道因此，工业品制造企业的顾客扮演着双重角色：它们是真正的顾客和真正的分销渠道，在任何一方面，它们对于生产者来说都是至关重要的，生产者不仅仅要关心
31、他的工业产品顾客，还要关心它们的工业顾客采取了什么措施让最终的消费者接受它们的产品。（3）在现代经济中，分销渠道变得很快。变化的速度通常比技术或顾客的期望和价值观快得多。但是，大多企业有关分销渠道的决策无不是 5 年之后都保持雷打不动，从未进行过重新思考和从根本上改变。（4）从分析产品开始。相比对产品的分析，对市场和分销渠道的分析，所掌握的新的洞察能力很可能更加敏锐，所挖掘的新的机会很可能更好。但是，目前看来，产品是最熟悉和最容易分析的成果区，只有分析了产品，企业才能循序渐进地完成对所有成果区的分析程序、确定分析的目的和概念、证明分析程序的诊断能力。5较大规模的综合性企业包含许多真正的企业这条
32、规定只有一个重大例外。只要较大规模的综合性企业包含许多真正的企业，这些企业就应成为分析的出发点【略】五收入、资源与前景1成果分析表企业及其成果区的分析以哪些要素【即为数不多的基本事实】为基础呢？今天，越来越多的数据不断地涌现出来。哪些是真正有意义的数据？为了迅速、有效和可靠地传递数据的含意，企业如何把这些数据呈现出来？下面它们通过一个成功企业的实际分析过程来说明分析思想【被称为“企业 X 光”】。尽管这个例子的分析中只介绍了一个成果区：产品。但是，这种分析思想适用于对其他成果区的分析：顾客、市场、最终用途和分销渠道。表中分析了企业的全部产品，所有数据把单个产品的绩效【收入】、成本、资源【原材料
33、、资金、人工】和前景【贡献系数】，与企业的整体成果【收入占比】及企业的全部资源和付出的努力【大部分产品成本与固定成本】联系在一起。我们先给出这个表，然后对这个表，进行逐一的说明单个产品的利润=该产品销售收入-该产品原材料成本-该产品固定成本分摊-该产品的产品成本表：3-1（单位：100 万美元）公司销售总额（总收入）：145原材料成本：50固定成本： 15 【资金利息、租金、不动产税、设备设施折旧、等等，可以有不同的定义】 产品成本：65.5 【生产、销售、采购、物流、研发、人工、办公、管理费用、活动、接待、政府关系等等，可以有不同的定义】产品收入：80 【总收入减去原材料和固定成本】税前纯利
34、润：14.5产品收入 产品的成本 贡献的纯收入产品 产品收入数值占总产品收入的比例（%）产品成本数值占产品总成本的比例（%）税前利润数值占税前总利的比例（%）贡献系数（%）A 19.0 24.0 18.2 28.0 0.8 5.5 0.29B 14.0 17.5 16.7 25.5 -2.7 -12.0 亏损C 14.0 17.5 7.2 11.0 6.8 47.0 3.3D 11.0 14.0 5.2 7.5 5.8 40.0 3.8E 7.0 9.0 5.4 8.0 1.6 11.0 1.5F 4.0 5.0 3.4 5.0 0.6 4.0 1.0G 4.0 5.0 3.6 5.5 0.4
35、 3.0 0.758H 3.5 4.5 3.3 5.0 0.2 1.5 0.5I 2.0 2.5 1.85 2.5 0.15 1.0 0.5J 低于 1.0 1.0 1.5 2.0 -0.5 -0.5 亏损合计 79.5 100 66.3 100 14.5 1002、本表说明2.1 几个概念及其关系销售收入（统计）：即全部的销售金额；销售收入包含：原材料成本、固定成本、产品的成本、税前利润。单品销售收入，即单品的全部销售金额，也由统计而来。纯销售收入：表达的是与企业努力有关的收入。显然，原材料成本不属于这类。纯销售收入=销售收入-原材料成本（统计）单品纯销售收入=单品销售收入-单品原材料成本（
36、一般可以独立统计得出，也有个别情况无法独立统计）产品收入：即直接作用于产品的事务所带来的收入。固定成本不是直接作用的。产品收入=销售收入-原材料成本-固定成本单品的产品收入=单品销售收入-单品原材料成本-固定成本分摊产品的成本（计算）：即直接作用于产品的事务所发生的费用。固定成本不属于这一类。产品的成本=总成本-原材料成本-固定成本单品的产品成本=所有产品的产品成本按照事务处理量分摊（因为很多费用是处理多种产品的事务而发生的）显然，能够单独统计的产品成本，则不需要做分摊处理。所以，首先还是要确认成本类所包含的项目固定成本（统计）：固定要分生的费用，当然也是因为要经营产品而发生的间接费用。单个产
37、品的固定成本：以分摊方式计算。有两种分摊方式：销售纯收入比例性分摊或事务占有量分摊。分摊的算法是近似值，总固定成本占比越大，分摊误差越大。（税前）利润（计算）：产品收入-产品成本；或销售收入-原料成本-固定成本-产品成本。单品利润=单品的产品收入-单品的产品成本；或单品销售收入-单品原料成本-单品固定成本-单品产品成本。贡献系数：即单品的单位产品收入（也可以用单位销售收入）对总利润的贡献比例，或贡献金额。计算 1：该产品利润占总利润的比例【倒数第二栏】除以产品收入值【第一栏，19 个 100 万】，比如产品A 的贡献系数=5.5%19=0.29%，即每 100 万该产品收入对总利润的贡献为 0
38、.29%；或更直观地除以单品的销售收入（上表为列出本质，如 25）计算 2：也可以用单位产品收入（也可用销售收入）的利润额来衡量：如：0.819=0.042【百万美元】，每 100 万美元该产品收入产生 42 万利润。贡献系数，实际上表达了该产品随产量的增减而创造利润的能力。2.2 以上概念及计算的合理性所谓合理，指的是更加能够反映真实情况。当然，也必须是可以计算的，且不需要太复杂的计算。2.2.1 为什么不使用成本会计法核心提示;收入不能反映成本、固定成本不能反映分摊成本；事务量更接近反映成本（1）错误地使用了成本会计法。由于成本会计师不能证明哪些成本是在制造这个或那个产品的过程中直接产生的
39、，因此他必须分配成本。他假设所有的非直接成本要么与直接成本（能独立统计的）成正比例，要么与产品的销售价格成正比例，当然，只要分配的数额只占所有成本的一小部分【如：20%以内】，这种做法产生的误差是可以接受的。然而，今天，统计表明，在所有成本中，大部分成本都不是能够独立统计的直接成本，原材料等少数项目能独立统计，但，在所有成本中的比例并不是很大。要掌握企业生产这个或那个产品的成本，分配大部分成本的上述计算方式是不合理的。这些计算方式过早地判断成本是如何负担和分配的；此外，它们提出的“成本与成果成正比例”的假设是最错误的。所以，除非产品单一，实际成本通常是无法被提取出来的，它们的行为必须建立在相对
40、正确的假设上。9（2）正确的假设。成本大体上与事务量直接成正比例，而根据“20/80”法则，成果和事务量成反比关系，也就是说成果和成本成反比例关系【小额订单和大额订单在设计、文案事务、管理事务等方面的量是相差无几的，也就是成本相差无几】。所以，用成本会计法计算出特定产品在企业的总成本中所占的比重，这是错误地使用了成本会计法。在考虑收入贡献额和成本负担额时，企业应采用附加价值计算法， 其中在销售总额和成本中已经扣除了采购的原材料和零部件。附：附加价值，是从企业的销售收入中扣除企业从外部购入价值部分后的剩余。换句话说，附加价值就是企业通过生产经营活动增加的价值，它代表企业生产经营的成果。我们因此总
41、结出以下更合理的定义：纯销售额只是公司的销售额减去原材料成本。公司的总收入等于纯销售额减去固定成本（有些人称之为 可分配收入 ），即表中的“产品收入”。某个产品的成本负担额（不含原材料成本和固定成本）与公司总成本（不含原材料成本和固定成本）的比例关系相当于由该产品引起的事务与企业中的这种事务的总量的比例关系。纯收入贡献额当然只是产品的收入与产品的成本负担额之间的差额。贡献系数假定总产量是保持不变的，由于它比较接近实际数值，因此我们可以在它的指引下认识到增加任何一种产品的销售额的努力会对总体成果产生什么样的影响。2.2.2 什么是事务处理什么是事务处理？最重要的是，在企业的许多事务中，我们如何确
42、定哪一项事务代表着实际的成本结构？一成不变的答案是不存在的，这是由企业的性质决定的。例如：在许多企业中，发出的发货单的数量是最简单和最容易得到的事务处理单位。由于企业围绕着发货单的数量来组织占用大量成本的文书处理工作，因此一张发货单可以相当可靠地成为考察某个产品负担的实际成本的指标。有时，发货量是更方便的事务处理单位，特别是一张发货单上有许多不同的产品，条件是以销定产。但对于通过许多独立的零售商销售商品的消费品公司来说，真正的事务处理单位可能完全是产品每实现100 万美元的销售额，公司需要拜访经销商的次数。确定哪些事务适合于特定企业是企业分析的一部分内容，它有利于我们了解企业及其经济状况，它还
43、是名副其实的企业决策，既具有重要影响，又存在很大的风险，分析人员可以提出有效的选择和结果。管理层的责任是做出最终的决策。举例说明实际的计算过程，了解到这些概念是如何使用的。某个制罐厂生产三种不同的金属容器。单位销售额设为 100 万公司销售总额【统计】：1.5 亿美元 总成本【统计】：1.35 亿 总原材料成本【统计】：5000 万美元固定成本总额【列项目并统计】：3000 万总的纯销售额【计算】=1 亿：1.5 亿-5000 万=1 亿产品总收入【计算】=7000 万：销售总额 1.5 亿-原材料成本 5000 万-固定成本 3000 万产品成本【计算】=5500 万：总成本 1.35 亿-
44、原材料成本 5000 万-固定成本 3000 万总事务量【统计 25 万件】产品 销售额 原材料成本 纯销售额 固定成本分摊 产品收入 事务量 产品成本 利润 贡献系数X 4000 万 1000 万 3000 万占 30%按 30%分摊900 万2100 万 6 万件占 24%按 24%分摊1320 万780 万 19.5 或37.14Y 1540 7.5 万占 30%按 30%分摊1650 万-110 万 -7,14Z3000 万除以 30%乘以 6 万除以 24%乘以 2100-1320用单位销售额来表达：78040=19.5；或用单位产品收入来表达：78021=37.14102.2.3
45、固定成本问题。然而，这个企业的固定成本相当高，这里显示的数字是分摊固定成本后的数字，这意味着我们在这里计算纯收入贡献额前，每一种产品都已经分摊了固定成本，对于产品应负担的固定成本的比例，我们可以认为这个数字应与其创造的纯销售收入成比例或与事务量成比例【应当说后者更合理】。产品 Y 属于亏损，但是亏损有两种情况：第一，如果不分摊固定成本，它是盈利的，这种情况下生产这种产品，也算对整体盈利有“消化固定成本”的贡献；第二，不分摊固定成本，它还是亏损，此时生产这种产品就毫无益处。2.2.4 能分则分。在可以把截然不同和独立的操作环节分解出来的企业中，通常应该根据各个操作环节的典型事务确定它们的成本，所
46、有操作环节的成本加在一起就是企业负担的总成本。在经营成本非常高和实际上保持固定不变的企业中，这是正确的程序。尽管在固定成本之外，属于产品成本的，只要属于一种产品（或几种产品，但不属于所有产品），能够不分摊就不分摊，能够在小范围分摊，就不用在大范围分摊。六什么带来领先地位1、领先分析表。然而，在我们研究产品的领先地位及其前景（外部和未来）之前，我们仍旧对它知之甚少。我们以表 3 2 为例来说明。表 3-2 分析领先 （单位：100 万美元）短期前景产品 收入 领先地位改变前 改变后 保持不变A 19.0 微利。与市场上的其他三四种产品一样好，但没有过人之处。在争夺销售第一名的竞争中势均力敌。下降
47、B 14.0 微利。现在有 5 年历史了。我们进入重质量的市场。现在的销售额应至少是实际数字的 2 倍。降过几次价，但订单没有增加下降 下降 C 14.0 保持领先。成功让我们很惊讶。作为第一流的产品面向一小部分市场推出。严重破坏了产品 A 的正常市场。在使用的易用性方面领先所有其他产品下降 上升D 11.0 保持领先。低价产品，但利润率不令人满意。缺乏产品 B 的质量，但大量供应产品 B面向的市场。寿命几乎是竞争对手的产品的 2 倍，而且成本比价格最便宜的竞争对手低 20上升 强劲上升E 7.0 微利。截然不同的市场-中型企业。销售量没怎么增加。顾客偏爱竞争对手的高价产品，说我们的产品带来了
48、烦恼下降 上升F 4.0 微利，但在特殊市场保持领先。适用于某个特殊的工业应用。顾客因为我们提供的服务才购买G 4.0 与产品 F 类似。评论同上 上升有限H 3.5 微利。公司希望它成为公司进入新兴的、迄今为止还没有发展起来的工业市场的主要产品。在技术上优于竞争对手的工艺，但竞争对手的产品更便宜I 2.0 被市场淘汰了。主要产品有 1015 年的历史了。现在只有规模较小的公司购买，用于一种过时的工艺J 低于 1 有望成为领先者。刚开发出来。应有助于顾客更快地运行他们的设备，使用寿命更长 上升 强劲上升2、分析表说明2.1不是显而易见。表中每一个产品的地位和前景的叙述是对大量艰苦卓绝的工作和长
49、期讨论的最终总结。2.2最匹配才能领先。要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。对于制造企业来说，无论某个产品的某个品质看起来有多么好，只有顾客认可企业的想法，喜欢这种产品胜过竞争对手的产品，而且愿意购买这种产品，它才能带来领先地位。2.3.取得领先地位的基础。最匹配才能领先，具体到什么才是最匹配，没有统一的答案，只是一些可能。这里列举一些可能取得领先地位的基础（但远不止这些）：价格、可靠性、便于维护、不需要维护、外观、式样、设计、顾客认可和接受、以最低的成本改造产品、尺寸的大小、服务、迅速交货、技术顾问等等。但是，制造企业自己认为“质量好”的东西不是奠定领先地位的基础，如果市场不愿意认可制造企业的观点，领先就无从谈起；低价可能根本不是领先的标准，顾客有自己的价值判断，“顾客付款的意愿和他们不优先选择竞争对手产品的购买行为”是判断经济成就的有效标准，领先恰恰是经济层面的内容。因此，在分析产品，以及帮助它们取得领先地位时
