1、http:/ 中国社会科学院哲学研究所1西方创新理论新词典128 模式（128 Model）即美国波士顿 128 公路模式。128 公路是美国马萨诸塞州波士顿市的一条半环形公路，修建于 1951 年，距波士顿市区约 16 公里。现在 128 公路沿线两侧聚集了数以千计的从事高技术研究、发展和生产的机构和公司，成为 128 公路高技术区，是世界上知名的电子工业中心。早在第二次世界大战以前，由位于波士顿的马萨诸塞理工学院（MIT）的一些研究试验室分化出一些新技术公司，如离子公司（Ionics） 、高电压公司（High Voltage）和EG 一 G 公司。这一期间，MIT 鼓励搞工程的教工跟本地区
2、的私人公司挂钩，不仅允许 MIT教工向当地公司提供咨询，而且还鼓励他们去开办公司。它认为高技术新公司代表着一种重要的技术转让方式，通过它们，MIT 各研究试验室的创新就会由追求利润的公司加以商业化。在微电子技术革命开始后，MIT 和联邦政府或建立风险资金公司或拨款资助，使这个地区很快成长为高技术区。从 20 世纪 50 年代后期开始，由于冷战的原因和需要，军用部门和宇航计划在这里大量订货，使公司数目激增，15 年内由不到 40 个猛增到 1200 个之多。如 K奥尔森从 MIT 的林肯实验室出来后建立了数字设备公司，从这个公司又分化出20 来个新公司；从哈佛大学出来的华人王安创立了著名的王安公
3、司，在计算机发展上曾一度十分出名。由于硅谷取得成功的直接影响，128 公略地区也加快了向微电子工业发展的速度，而马萨诸塞州仿效加利福尼加州的减税法案，也通过了自己的减税法案，促进了这个地区的繁荣，128 公路地区成了美国在东海岸的新硅谷，128 公路被称为“美国的科技高速公路” 。128 公路地区发展高科技的成功经验主要有两条：一是有足够的资金来源。国防投资对该地区的发展起了十分重要的作用，风险投资也带动了高技术的发展；二是政府的有力支持。7-S 模型（7-S Model）Thomas J. Peters 和 Robert H. Waterman，两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的
4、麦肯锡管理顾问公司的学者，通过访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的顶尖公司。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，撰写出版了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观(Structure, S
5、ystem, Style, Staff, Skill, Strategy, Shared http:/ 中国社会科学院哲学研究所2Values)。也就是说，企业仅具有明确战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件” ，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件” 。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等。其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。硬
6、件要素分析：战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标，达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪 50 年代到 60 年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947 年美国企业制定发展战略的只有 20%，而 1970 年已经达到了 100%了。日本经济新闻社在 1967 年曾进行过专门调查，在 63 家给予回答的日本大公司中，99% 有战略规划。在美国进行的一项
7、调查，有 90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的得要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。结构：战略需要健全的组织结构来保证实施了。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合互部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，没的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在 20
8、 世纪 50 年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 60 年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润增长。在 70 年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。制度：企业的发展和战略实施需要完善
9、的制度作保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度http:/ 中国社会科学院哲学研究所3体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M 公司的创新制度，在 3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。软件要素分析：风格：两位学者发现，杰出企业都呈现出既
10、中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、
11、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。人员：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM 的一个重要原则就尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计折同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑
12、服务；IBM 的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面 7 个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获
13、得成功。http:/ 中国社会科学院哲学研究所4阿克赛尔合伙公司（Accel Partners） 阿克塞尔合伙公司致力于帮助杰出的企业家创建世界级的高科技企业。为能够获得更加深刻的理解和全面的经验，并以“有准备的头脑”来迎接挑战，阿克塞尔合伙公司管理的8 亿美元风险投资仅仅限于两个领域：通信和互联网内部网。通过集中投资，阿克塞尔合伙公司可以为风险企业的发展提供深层次的帮助，即除了资金融通还包括战略指导、招贤纳士、业务发展和参与合伙。阿克塞尔合伙公司与企业家的关系建立在共同追求卓越的基础上，这是众多成功风险投资公司的共同特点。奥斯陆手册(Oslo Manual)新技术的开发与扩散是产出增长和生产
14、率提高的关键。出于反映科技对经济发展的促进作用和制定创新政策的需要，80 年代以来，技术创新调查引起了发达国家的高度重视。为了指导和规范技术创新统计，根据 OECD 科技指标国家专家组的建议，在北欧工业发展基金会的合作下，经 OECD 科技政策委员的认可，于 1992 年正式推出了技术创新统计手册，即推荐的技术创新数据采集和解答指南 ，也简称为奥斯陆手册。手册从统计的角度对技术创新（产品创新和工艺创新）进行了界定，为制造业领域的技术创新统计制定了技术规范。其主要内容有，创新过程模型、创新费用的测度、创新调查的分类和调查步骤。OECD 和欧洲委员会于 1997 年又推出技术创新手册的修订版。修订
15、后的手册虽然仍采用原有的概念、定义和方法论框架，但是在定义上更为准确，所提供的说明更为广泛，使对技术创新的定义和测度从制造业扩大到服务业，此外还采用了最新的国际分类标准。手册出版以来，迅速为大多数 OECD 成员国作为测度产业创新活动的参改，并在欧共体创新调查（CIS）中得到成功的运用，还被翻译为多种文字，推动了技术创新调查在世界范围内的实施。巴纳德，切斯特(Chester LBarnard) 切斯特巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，19061909 年在哈佛大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理
16、论方面作出了杰出的贡献，得到过 7 个荣誉博士学位，他于 1909 年进入美国电话电报公司工作，1927 年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。19481952 年担任洛克菲勒基金会董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。巴纳德的重要著作有：1938 年出版的经理人员的职能 ，被誉为美国现代管理科学http:/ 中国社会科学院哲学研究所5的经典著作。该书连同他 10 年后出版的组织与管理是其系统组织理论
17、的代表作。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。一个协作系统是由相互协作的许多人
18、组成的。个人可以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“ 有效性“和“能率“ 两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性 “的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率“是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标
19、。经理人员的主要职能有三个方面：（1）提供信息交流的体系；（2）促成个人付出必要的努力；（3）规定组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。巴纳德用了“感觉“ 、“ 判断“、“ 感知“、 “协调“ 、“平衡“、“ 相称 “等词语来表述管理过程。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“ 秩序“，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域 “群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统
20、既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。巴纳德认为，组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：1、他能够并真正理解指令；2、他相信指令与组织的http:/ 中国社会科学院哲学研究所6宗旨是一致的；3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；4、他在体力和精神上是胜任的。 经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不
21、到执行的命令。巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上所发展。巴斯德象限（Pasteurs Quadrant）美国司托克斯教授在其基础科学与技术创新巴斯德象限一书中，将科学研究划分为三个象限。 “纯基础研究”处于第一个象限，也称“玻尔象限” ；玻尔是丹麦杰出的理论物理学家，对量子论及量子力学的建立和发展有重大贡献。 “由应用引起的基础研究”处于第二象限其典型是巴斯德那样的研究类型，故称为“巴斯德象限” ；“纯应用研究”在第三象限，也成爱迪生象限。各象限之间是双向互动的。司托克斯教
22、授以大量的历史资料和现实情况说明，最重要的和最关键的是要关注巴斯德象限，即对由应用引起的基础研究的政策支持、项目投资和社会评价。法国学者巴斯德是微生物学的创始人。他使人们彻底认清了疾病的机理及其他一些生物生理过程，并将这些人士应用于食醋、啤酒、白酒和牛奶的防腐，以及蚕蛹霉斑、牛羊炭疽、家鸡霍乱和人畜狂犬病的控制当中。在巴斯德的研究中，甜菜汁酿酒问题非常具有代表性，它体现着基础研究和应用研究的融合。巴斯德在这个问题上所作的研究工作是典型的应用研究，它成功地促进了发酵技术的发展。但是这一典型的应用研究同时也是一个杰出的基础研究。实际上，巴斯德后来的研究生涯都是以这种混合研究为特征的。他的许多研究内
23、容，如使他开发出处理牛奶的“巴氏灭菌法”工艺的试验，或通过培养菌株使病人产生免疫力的实验，都属于这种应用与基础研究相混合的类型。巴斯德在一个世纪以前奠定的微生物学，这个学科本身既是基础研究又是应用研究。巴斯德工作与“第二次工业革命”时代，那时，基础科学与技术变革间的关系已呈现出现代的形式。在接下来的几十年中，技术越来越多地以科学研究为基础科研问题的选择和研究方向的决定常常由社会需要引起。巴斯德象限不仅仅局限于生物学领域。在地球科学领域，认识与应用的目标也象在生命科学种那样紧密联系。地震学、海洋学和大气科学的产生部分是源于人们对地震、风暴、干旱何洪涝灾害的恐惧。全球变暖与核爆炸预测等现代特殊问题
24、使这些学科不断得以丰富。根据科学技术相互作用的新观点，司托克斯建立了一个令人信服的模型。并通过对“应用引起的基础研究”也即“巴斯德象限”的重要性的认识，建立起政府与科学间的新型协约关系。他的结论对科学研究和政策组织均产生较大影响，并在美国民众当中，使得对基础http:/ 中国社会科学院哲学研究所7科学研究的现实作用颇感困惑的广大公众产生了浓厚的兴趣。贝尔实验室 (Bell Labs)应该说，贝尔实验室胜过任何其他的研究开发机构，它为现代社会编织了最为美丽的技术彩带与花环。 贝尔实验室是晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送、
25、仿真语言、有声电影、立体声录音，以及通信网的许多重大发明的诞生地。自 1925 年以来，贝尔实验室共获得两万五千多项专利，现在，平均每个工作日获得三项多专利。 贝尔实验室的使命是为客户创造、生产和提供富有创新性的技术，这些技术使朗讯科技（Lucent Technologies）公司在通信系统、产品、元件和网络软件方面处于全球领先地位。贝尔实验室在全球约有员工 24,000 人，其中 80%的人员分散到朗讯科技公司的各个部门参加研究开发工作，20%的人员属于中心实验室，全力支持朗讯公司的基础科研开发工作。这个中心实验室由三个主要技术部门组成：研究部、先进技术部和技术指挥部。 研究部：其研究领域主
26、要集中在基础研究方面，重点有物理学和工程，计算科学与数学，以及通信科学等。 先进技术部：其研究领域主要集中在具有竞争力的前沿技术，如软件技术、先进通信技术、设计自动化技术，以及服务于朗讯公司各个部门的前沿技术等。 技术指挥部：该部主要负责知识产权和标准化工作，同时，还对朗讯公司各部门的主要技术工作起到集中指导的作用。 贝尔实验室的工程师和科学家们将世界闻名的优良传统和高超的技术价值与实践聚集在一起。这些传统、技术价值和实践中最重要的就是精湛的技术和严格的标准，以及使朗讯公司向市场迅速提供新能力的创新精神。事实上，贝尔实验室的高超技术与朗讯公司各个业务部门管理层卓越的领导、战略决策、先进的生产制
27、造技术、市场开拓能力和研究开发的强烈责任感都是密切相关的。贝索斯，杰夫 (Jeffery Bezos)网上书店亚马逊公司（A）是电子商务（E-Business）中的先行企业，只要提到网上零售业者，亚马逊公司往往名列第一。因此，它的创办人兼首席执行总裁（CEO）杰夫瑞贝索斯也因此成为互联网企业界的著名企业家杰夫瑞贝索斯 1980 年毕业于普林斯顿大学，主修电机工程学及电脑学。毕业后，即进入纽约一家新成立的高科技公司FITEL。一九八八年，贝索斯转入纽约银行家信托公司（Bankers Trust Company） ，领导发展该公司管理两千五百亿美元资产的电脑系统，进http:/ 中国社会科学院哲学
28、研究所8而成为银行家信托公司有史以来最年轻的副总裁。自一九九年至一九九四年，贝索斯服务于华尔街一家知名券商（D.E. Shaw & Co.） ，并成功替该公司建立为数庞大、运作巧妙的对冲基金（Hedge Fund） ，并在一九九二年成为该公司最年轻的资深副总裁。到了一九九四年，贝索斯在西雅图郊区的自家车库设立亚马逊公司，就这样为开创出一份他始料所未及的大型企业。亚马逊公司总公司设于华盛顿州西雅图市，目前是全世界最大的互联网零售商，股票代号为 AMZN。该公司成立于一九九四年，于一九九七年五月股票正式公开上市。一九九八年总销售量达 6 亿 1 千万美元，成长率为 312.7%；到了今年一九九九年
29、总销售量已经提高到 14 亿美元，客户多达 1 千 2 百万人。员工有大约 2100 人。其主要竞争对手和竞争公司有：eBay Inc.、CDnow, Inc.、Barnes & Norble、Toys “R“ us 以及 eToys。亚马逊公司最初于一九九四年成立时，是单以书店的姿态出现。但是很快地，到了一九九八年六月，他们便加入了音乐部门。次年，一九九九年七月，亚马逊更进一步增设玩具及电子产品两大类别。到了一九九九年十月，亚马逊甚至加设所谓的”zShop” ，让其它零售业只要月付 9.99美元，就可以透过亚马逊的网站，将他们的产品介绍给亚马逊多达 1200 万的客户。不断快速扩充而将盈余列
30、在其次的积极拓展态度是贝索斯经营亚马逊的主要精神所在。现在的亚马逊公司，早已不再只是书店，他们不仅提供为数可观的书籍，也卖有 CD、录影带、礼品、卡片、宠物用品、玩具、电子产品，甚至还有拍卖部门，拍卖的项目更是包罗万象，从娃娃、乐器一直到电脑应有尽有。比较管理经验研究(Compared Management Experience Research) 欧内斯特戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需
31、要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。戴尔在他 196O 年出版的 伟大的组织者一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则 “，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“ 伟大的组织者“ （皮埃尔 杜邦、艾尔弗雷德斯隆等人）成功的管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则“ ，至多只能讲各种不同组织的 “基本类似点“ 。他认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“ 伟大的组织者
32、 “的经验，主要就是这些“伟大的组织者“的非凡个性和杰出才能。戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者“ 的经验，就要用比较的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点“ 。把这些 “基本类似点“搜集起来并予以http:/ 中国社会科学院哲学研究所9分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势作预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结 论可以适用的领域。比较方法不象哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范围有限的问题上得出一些一般性的结论，例如分权化对管理费用的影响，“专权管理“ 或个人控制对管理潜力发
33、展的影响，“平等主义“ 或委员会组织对高层管理效率的影响等。通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验） ，也可以采用归纳法（从具体情况的观察人手中去检验，得出一般性结论） ，或把这两种方法结合起来。从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况作些修正，这种指导方针有可能在极为有限的范围内作出预测。为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易为，们所忽略的必要条件包括： 1建立一个要领的框架研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变
34、数可能是多种多样的。例如，可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩，必须行使一些什么职能和职权，履行一些什么职责？2注意事物的可比较性在对不同组织的类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之间的差异。因为，其间的差异可能很大，以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行比较的事物之间存在着基本类似点的情况下，比较才有价值。3明确地表述目标只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项的结合。一般讲来，目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定的目标，却被一些并不明确表述自己的目
35、标的人所攻击。例如，有的管理人员取得较好的组织效率，却受到某些组织“工程师 “的攻击。原来这些组织 “工程师“所追求的并不是组织的效率，而是组织图上的整齐美观，成为对称形、金字塔形或“扁平形“ 。如果偏离了这种 “对称性“，就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击，认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实，任何组织都需要对“投人“ 和 “产生“进行平衡，这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。4比较和结论必须恰当对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设
36、和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪。因为，可能随着资料的增加和分析的深入，http:/ 中国社会科学院哲学研究所10会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为，如果具备了以上一些必要条件，比较方法可能总结出一些成功企业的经验，并应用于其他企业。他并指出，比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较，但较困难一些。更困难的是对不同领域（工商业、军事、政府、教会等）的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行
37、业的组织的各种不同职能（预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等）进行比较。最后，还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。 彼得原理(Peter Principle)管理学家劳伦斯丁彼得（Laurence. J. Peter）,1917 出生于加拿大，1957 年获美国华盛顿州立大学学士学位，6 年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰。彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位” 。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上
38、工作成绩表现好（胜任） ，就将被提升到更高一级职位；其后，旭果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是， “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 ”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的“拉动” ，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动” ，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学层级组织学（hierarchiology） 。该科学是解
39、开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层极组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。帕金森（C. N. Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔” 。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功） 。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜利阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后
