1、 管理学-案例分析 案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。 解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。 由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。 管理学-案例分析 案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。 分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的
2、情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。 案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。 管理学-案例分析 案例分析题的基本特点： 1、 针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。 2、 答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。 3、 按一定的步骤解答。 案例分析题的解题步骤及注意事项 案例解题步骤 （1
3、） 、先看案例要求解决的问题 案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。 （2） 、认真阅读案例 带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。 （3） 、确立答题的整体框架 阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑
4、起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。 案例分析题的解题步骤及注意事项 （4） 、问题解答 案例分析题的回答宜分为三部分： 1） 、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。 2） 、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。 3） 、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。 案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大
5、框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次，不能平铺直叙。 当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。 案例分析题的解题步骤及注意事项 案例注意事项 1） 、不能仅对案例最后的要求进行回答 如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。 2） 、层次不分、段落不明、主次不分 要根据文章中心思想变化划分段落，并标记 1、 （1 ） 、 1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。 3） 、控制字数 过多过少都
6、不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回答非常没有必要。u 管理学-案例分析题 案例 1-刘总的困惑 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致
7、使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 试分析： 1根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？ 2他应该如何更好地实施目标管理？ 案例 1-刘总的困惑（案例分析） 1、错误（1）对于如何制定合适的目标体系认识的错误，他以为目标只要他一个人制定就行； （2）对目标定多高认识错误； （3）在实施目标管理时没有给下属相应的权利； （4）缺乏下属的自我管理自我控制； （5）考核没有制度化，仅停留在口头上，缺乏激励性。 2、改进（1）制定完整的目标体系（2）组织实施（3）检验结果（4）新的循环 案例 2-通用电气公司的韦尔奇 当韦尔奇于 20 世纪 80 年代初接手通
8、用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症” ，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有 40 多万职工，其中有“经理”头衔的就达 2.5 万人，高层经理 50O 多人，仅副总裁就有 130
9、 人。公司的管理层次共有 12 层，工资级别竟多达 29 级。韦尔奇先后砍掉了 350 多个部门，将公司职工裁减为 27 万人。 案例 2-通用电气公司的韦尔奇 有人称他为“中子弹韦尔奇” ，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5 个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。 现在，通用电气高耸有 13 个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司
10、对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存” ，也不参与公司进行“利润分成” 。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处；一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。 案例 2-通用电气公
11、司的韦尔奇 有人他说最好是两者的结合，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是两者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。 （一）选择题 1、从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后（BC ） A管理幅度缩小 B管理幅度扩大 C管理层次减少 D管理层次增加 2、通用电气过去的垂直型结构有那些缺点？（ABD ） A不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢； B管理人员多、管理费用大； C难以对员工进行严密的控制 D容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性 案例 2-通用电气公司的韦尔奇 3、关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是（C ） A它是指管理层次少而管
12、理幅度大的一种组织结 B它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系 C有可能使信息在传递过程中失真 D管理费用低 4、通用电气的组织结构类型是（C ） A直线制 B直线职能制 C事业部制 D矩阵制 （二）问答题 1、通用电气采用的组织结构其最大特点是什么？有什么优点和缺点？ 案例 3-苏 雷诺兹 苏雷诺兹（ Sue ReynoIds） ，今年 22 岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。 康涅狄格
13、互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有 5000 多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。 苏将要承担的工作要求她直接负责 25 名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。 案例 3-苏 雷诺兹 苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从 19 岁 62 岁，平均年龄为 25 岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月 1420 美元2
14、070 美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了 37年，并在保险单更换部做了 17 年的主管工作，现在她退休了。 苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年 50 多岁，在保险单更换部工作了 10 多年，而且作为一个“老太太” ，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲兰兹的支持，将会十分困难。 案例 3-苏 雷诺兹 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。 问题 1影响苏成功地成为领导者的
15、关键因素是什么？ 2你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。 案例 3-苏 雷诺兹（案例分析） 答： 1、可以从环境对领导有效性的影响、领导者自身的管理风格是否与环境匹配来分析。 2、可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。 （要展开论述） 案例 3-苏 雷诺兹（案例分析） 1、可考虑用非正式组织但的方法处理此事。 2、苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。 3、丽
16、莲具有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动与之搞好关系。 案例 4-宏伟服装公司的激励 汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完 MBA 的所有课程并且获得了某著名学府的 MBA 学位。在 MBA 学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 经过多次会谈，她说服公司高层管理
17、者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。 案例 4-宏伟服装公司的激励 首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们
18、当成小学生了，我看你理论学得太多了。“ 裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。 案例 4-宏伟服装公司的激励 汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。 1、你认为新计划失败的主要原因是什么？(.D ) A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合
19、 D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实 2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？(B ) A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现 B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求 C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求 D、A 和 B 案例 4-宏伟服装公司的激励 3、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是(B ) A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
20、4、根据企业中不同的员工的不同反应，我们可以认为(C ) A、设计师和大多数一线员工都是经济人 B、设计师是社会人，大多数一线员工是经济人 C、设计师是自我实现人，大多数一线员工是经济人 D、设计师是自我实现人，大多数一线员工是经济人 案例 4-宏伟服装公司的激励 5、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？(B ) A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可 B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价 C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿 案例
21、5-王利的困惑 王利已经在北京数据系统公司工作了 5 个年头。在这期间，他从普通计算机程序编制员晋升到了资深的程序分析员。他对自己所工作的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打网球。他了解到他所在的部门新雇用了一位刚从大学毕业的程序分析员。尽管王利是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少 30 元时，不仅发火了。王利迷惑不解。他感到这里一定有问题。 案例 5-王利的困惑 下周一的早上，王利找到了人力资源部主任张华，问他自己听说的事是不 是真的？张华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“王利，程序分析员
22、在人才市场上相当紧俏。为使公司能吸引合格的人才，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。王利问能否相应提高他的工资。张华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。 ”王利向张 华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到忧虑。 案例 5-王利的困惑 问题： 1、用有关的激励理论解释王利的困惑？ 2、评价张华的解释。 3、你认为公司应当对王利采取一些什么措施？为什么？ 案例 5-王利的困惑(案例分析) 1、公平理论分析王利的困惑，他感到不公平； 2、解释有道理，但应
23、分析新员工对公司的价值； 3、理解万岁，企业要发展就要的人才，重点放在新进人才的价值创造和对企业发展的前景。 案例 6-黄工程师为什么要走 助理工程师黄亮，一个名牌大学的高才生，毕业后工作已经 8 年，于 4 年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库管理人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 王厂长，一个有名的识才老厂长， “人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”是其口头禅，而且确实这样做了。4 年前，黄亮调来报到时，门口用红字写着 “热烈欢迎黄亮工程师到我厂工作” ，几个不凡的颜体大字，
24、是王厂长亲自吩咐厂办主任落实的，而且交代把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这 确实使黄亮当时风光不少，来厂后工作特别卖力。 案例 6-黄工程师为什么要走 两年前，厂里有指标申报工程师，黄亮属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作业绩平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是” 。去年，他想反映一下工资问题，但几次想开口都没有勇气讲出来，因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且经常在外来取经的客人面前赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的人才”。哪怕王厂长工作再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干的不
25、错” ， “黄工，你很有前途” 。这的确让黄亮兴奋， “黄厂长确实是一个伯乐” 。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的任务交给他呢，大胆起用年轻人，然而 案例 6-黄工程师为什么要走 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄亮决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找到他，还是和以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。 ”他又不好开口了，结果家又没有搬成。 深夜，黄亮对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公桌上压着一个小纸条，上面写道： 王厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄亮于深夜 问题：试用有关的激励
26、理论分析黄亮为什么走？ （违背了马斯洛需求层次理论） 案例 7-英特尔公司不断推出新产品 1968 年，英特尔公司开始创业，在 70 年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了 80 年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。 1985 年，英特尔决定关闭俄勒冈的 DRAM(动态存储器)第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应 32 位的 80386。386 微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在 1986 年秋，新的 386 系列的产品已开
27、发完成，开始供应。386 对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在 1987 年底，也就是公布 386 两年之后，英恃尔已供应了约 80 万片芯片，而 80286 在同期只供应了 50 万片。在 1988 年，386 的产值达 10 亿美元，约占英特尔全部收入的30%40%。 案例 7-英特尔公司不断推出新产品 英特尔 80 年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为 386 的惟一货源，英特尔需要努力满足对 386 的不断增长的需求。英特尔开始开发 1 微米的 386，尝试将原来的 1.5 微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使
28、缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品 8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低 8061 的生产成本。 1989 年 4 月，80486 诞生。486 微处理器有 100 多万个晶体管，包含的电路元件是386 的 4 倍。486 的设计共耗费 130 人年，而 386 是 80 人年。486 得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486 开发的总投资在 2 亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件
29、。 1997 年，英特尔宣布推出 P6 系列的微处理器芯片。 案例 7-英特尔公司不断推出新产品 案例选择题() 1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的 DRAM 第五实验室？ (C) A.可能是由于俄勒冈的 DRAM 第五实验室经营不善 B.英特尔公司在 DRAM 市场上业绩不佳 C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品 D.俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便 2.英特尔为什么要致力于缩小 386 芯片的尺寸？(D) A.缩小 386 芯片的尺寸可以降低企业生产成本 B.缩小 386 芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术 C.缩小 386 芯片的尺寸可以提高企业的产量 D.缩小 386 芯片
30、的尺寸可以满足市场的需求 案例 7-英特尔公司不断推出新产品 3.从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是：(C) A.特殊组织 B.资源供应商 C.服务对象 D.竞争对手 4.开发 486 需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种形式(D) A.直线制 B.职能制 C.事业部制 D.矩阵制 5.从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：(D) A.日本企业具有领先的技术优势 B.英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位 C.价格比性能和质量更重要 D.产品寿命周期缩短 6.80 年代早期，英特尔公司在 386 微处理器市场上处于：(B) A.垄断竞争 B.完全垄断 C.完全
31、竞争 D.寡头垄断 案例 8-施内尔的组织目标 埃贡 施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作-开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的 VGI 公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。 雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产
32、品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。 案例 8-施内尔的组织目标 施内尔先后决定继续担任 VGI 公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟“ 。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。 纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改
33、变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。 案例 8-施内尔的组织目标 1 施内尔先生初期成功的主要原因在于：（D ） A 初期 VGI 公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构 B 初期的 VGI 公司规模较小，易于管理 C 将决策权下放至组织机构最底层 D 相信技术工程师可以做好销售经理 2施内尔先生最终失败的主要原因在于：（ C） A 权力过于分散 B 不能均衡授权 C 企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变 D 权力不分明 案例 8-施内尔的组织目标 3 约翰纽瑟姆围绕人
34、员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：（A） A 围绕人员进行组织工作的风险性 B 不同的人会希望干不同的事 C 所有必要的任务都有人愿意承担 D 充分发挥雇员的长处 4 领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为：（B ） A 权以能授，爵以功授 B 分权原理 C 不可越权授权 D 因事设人，视能授权 5 施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较：（C） A 前者低，后者高 B 前者高，后者低 C 两者都高 D 两者都低 案例 8-施内尔的组织目标 6 结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决
35、于：（A） A 领导者是滞适应所处的具体环境 B 固定不变的领导行为 C 领导者个人的品质和修养 D 民主型领导还是放任型领导 7根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：（C） A 对外部环境和组织目标的调查 B 组织的长期随机变动 C 对组织内外环境和适应性调整 D 组织的重大变革 案例 10-李刚的困惑 李刚现在 40 岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。 有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是
36、空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。 他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。 可自己都步入中年了， “跳槽” 的决定又谈何容易。 案例 10-李刚的困惑问题： 1） 请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。 2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，
37、你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？ 案例 10-李刚的困惑（案例分析） 参考答案： 1） 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。 2） 要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。 具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。
