1、二级人力资源管理师参考进度及复习要点人力资源管理师培训教程共计五本 其中常用法律手册以及职业道德为选修教程 重点教程：培训教程第二版考题比例 85%基础知识考题比例15%考试指南为鉴定要素细目表第一章 人力资源规划共为四节：建议学习时间为四天 每天一节 并做好笔记 （二级实操中出题概率较高）第一节重点掌握：（组织结构设计与变革） （企业组织结构设计）组织设计理论的内涵、基本原则、新型组织结构模式、设计程序、部门结构不同模式的选择；（变革）变革的程序、结构的整合、战略与结构的关系等。第二节重点掌握：（HR 规划基本程序）HRP 内容、作用、程序、人员计划编制。第三节重点掌握：（人力资源需求预测）
2、 （HR 需求预测的基本程序）HR 预测内涵、需求内涵内容、作用、局限性、一般影响因素、需求预测程序、（人力资源需求预测路线和方法）人力资源需求预测原理、技术路线、定性方法以及定量方法。第四节重点掌握：（HR 供给预测与供求平衡） （企业 HR 供给分析）内部供给预测内涵、方法、外部供给预测的影响因素、主要渠道、企业人员供给预测步骤。（人力资源供给与需求平衡）供求平衡、供不应求、供大于求。人力资源规划(简称 HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调
3、配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。复习要点：一、组织结构设计的程序：1、 选模式：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。需要考虑以下几方面因素企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2、 划部门（定责）：根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、 分岗位（定岗）：为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、 优化组合：将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、 适时调整：根据环境的变化不断调整组织结构。二、直线制的特点，事业部制的特点：1、 直线制：这种结构
4、模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。2、 事业部制：在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业
5、的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。三、实施结构变革1、 企业组织结构变革的征兆：（1） 企业经营业绩下降，例如，市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。（2） 组织结构本身病症的显露，如，决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、 “扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、 企业组织结构变革的方式：（1） 改良式变革。即日常的小
6、改小革，修修补补。如，局部改革某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。（2） 爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如，两家企业合并，从职能制结构变为事业部制结构等。（3） 计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如，企业组织结构的整合。3、 排除组织结构变革的阻力（1） 反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2） 为保证变革顺利进行，应采取的措施： 拉人：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划。 培
7、训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。 换人：大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。四、企业组织结构的整合1、组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。2、企业结构整合的依据：按照整分合原理，在目标指导下进行结构分化，这只是组织设计第一步。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。3、 企业结构整合的过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。五、组织结构变革的启示1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮” “朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“
8、限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。六、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并
9、分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。5、人员规划的评价与修正。七、企业各类人员计划的编制及企业各类人员计划的关系图1、企业各类人员计划的编制： （1）人员配置计划：根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。（2）人员需求计划：预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。（3）人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策
10、性计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。（4）人员培训计划：人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。（5）人力资源费用计划：常用的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。（6）人力资源政策调整计划（7）对风险进行评估并提出对策。2、企业各类人员计划的关系图八、人力资源的预测阶段1、根据工作岗位分析的结构确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）。4、对预测期内退休的人员、未来可能
11、发生的离职的人员进行统计，得出统计结果。5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果。6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。九、企业人员供给预测的步骤1、对于企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并根据分析结果得出企业外部人力
12、资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。十、企业人力资源供不应求时应采取的措施？1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。工作岗位分析 企业发展战略人员配置计划人员
13、供给计划人员政策调整人员需求预测 人员培训计划人员费用预算 作出风险评估第二章 招聘与配置共为三节：建议学习时间为三天 （本章内容较为简单 重在理解 概念以及重点集中于员工素质测评。二级中素质测评为实操考题重点 已两年连续出现，且考题较细。 ）第一节重点掌握：（员工素质测评标准体系）员工素质测评基本原理、类型、主要原则、量化的主要形式、素质测评的标准体系以及要素、体系的构成以及类型、素质测评内容、品德、知识、能力、具体实施。第二节重点掌握：（面试） （面试的基本程序）内涵、类型、趋势、程序、常见问题、事实技巧、注意的问题；（结构化面试）问题类型、步骤、开发、行为描述面试的内涵；（群体决策）特点
14、、步骤；第三节重点掌握：（无领导小组） （无领导小组操作流程）评价中心的含义、无领导小组概念、类型、优缺点、前期准备、具体实施、评价与总结（无领导小组题目设计）原理、题目类型、设计原则、设计流程。招聘与配置，按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。复习要点：一、企业选配培训师的基本标准是什么？在组织面试中应注意避免哪些常见问题？无领导小组讨论具有哪些优势劣势？1、在组织面试中应注意避免哪些常见问题：（1）面试目的的不明确。（2）面试标准不具体。（3）面试缺乏系统性。（4）面试问题设计不合理：直接
15、让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择的问题。（5）面试考官的偏见：第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力。2、无领导小组讨论的优势劣势：（1）优势：具有生动的人机互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。（2）劣势：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。二、对应聘者进行选拔性的素质测评，做好哪些准备工作？（员工素质测评的具体实施步骤？）对营销经理的战略管理能力进行测评时，需要把握哪些测评要素？1、对应聘者进行选拔性的素质测评，做好哪些准
16、备工作？（员工素质测评的具体实施步骤）（1）收集必要的资料：在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据，不同的方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐藏性，情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或者结果的盲目性。（2）组织强有力的测评小组：测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。合理的员工搭配和人数的确定，能使测评的指标体系和参照标准体系发挥预定的效用，甚至可以弥补某些不足之处，最终达到测评的目的。（3）测评方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评方
17、法，人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。2、对营销经理的战略管理能力进行测评时，需要把握的测评要素：（1）战略管理能力：战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力。（2）团队管理能力：沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向。（3）自我意识：正直、心胸开阔、敬业、自律、自信。（4）领导技能：领导动机、影响力、展示能力、授权。（5）分析式思考：系统思维、概括力、判断能力。（6）自我管理能力：内省、应变能力、时间管理、创新。（7）成就需求：成就导向、坚韧性。（8）市场意识：市场拓展能力、市场导向。（9）关注细节与秩序：关
18、注细节、关注秩序。三、面试工作可分为几个工作阶段，即面试的基本程序是什么？1、面试的准备阶段：（1）制定面试指南：指南内容包括，面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分办法。（2）准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题。（3）评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表。（4）培训面试考官：培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。2、面试的实施阶段：面试的实施过程一般包括 5 个阶段，关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。3、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。4、面试结果的存档：
19、面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。四、组织无领导小组讨论的前期准备和设计题目的原则？1、组织无领导小组讨论的前期准备原则：书本 p1312、设计题目的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。五、员工招聘时应注意的问题？1、简历并不代表本人：简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系。招聘人员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。2、工作经历比学历更重要：对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。3、不要忽视求职者的个人特征：首先，考察他的
20、性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该 的要求，但个性特征却会限制他们在该岗位上的发展。其次，由于许多工作并非能由一个人单独完成，需要团队合作，所以团队合作精神已经越来越为组织所看重。4、让应聘者更多地了解组织：应聘时，应让应聘者更好地了解企业，避免由于应聘者对企业的过高估计而产生的人才流失现象。5、给应聘者更多地表现机会。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊员工：如果招聘人员遇到职业经历坎坷或者是能力超强的应聘者，一定要给予特别关注。8、慎重做决定。9、面试官要注意自身的形象。六、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤中决策的步骤1、淘汰不具备关键选拔性素
21、质的候选人。2、对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和 S，并按 S 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。3、对 S 相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。4、对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。七、无领导小组讨论题目设计的一般流程1、选择题目类型：无
22、领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。2、编写初稿：应特别注意以下两个问题，第一，团队合作。第二，广泛收集资料，资料的收集可以通过以下几种方式获得，与人力资源部门沟通；与直接上级沟通；查询相关信息。3、调查可用性：以避免被评价者事先准备过此种题目。4、向专家咨询：主要咨询题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；题目是否需要继续修改、完善。5、试测：试测时着重测题目的难度和平衡性。6、反馈、修改、完善：主要是三个方面的意见，参与者的意见、评分者的意见和统计分析的结果（分析信
23、度和效度） 。八、无领导小组讨论评分表测评指标决策能力计划能力组织协调能力人际影响力团队合作能力语言表达能力灵活性 推理能力创新能力权重 17 15 15 13 13 10 6 5 6行为记录评分加权得分评分标准：优10 良7 中4 差1 总分：第三章 培训与开发共为两节：建议学习时间为四天 （本章内容较为简单 重在理解 概念以及重点集中于员工素质测评。二级中素质测评为实操考题重点 已两年连续出现，且考题较细。 ）第一节重点掌握：（企业员工培训规划与课程设计） （员工培训规划的制定）概念、制定要求、内容、步骤、注意事项；（教学计划的制定） 内容、设计原则、国外（国内）常见的设计程序；（培训课程
24、的设计）要素、原则、格式、程序、内容要求、注意事项、不同企业发展阶段采取不同的培训内容；4（企业培训资源的开发）教师来源、教师选配、培训中的印刷材料、设计合适的培训手段、开发培训教材的方法。5（企业管理人员培训的设计） 管理人员的层次等级、技能组合、管理人员的一般培训、 企业基层、中层、高层管理人员培训、管理技能开发的基本模式。第二节重点掌握：（企业员工培训效果的评估） （培训评估系统的设计）培训效果与培训评估的含义、作用、内容、形式、步骤、（培训评估标准的确立）评估培训成果的标准、培训成果的层级体系、培训效果的四级评估、制定培训评估标准的要求、五种培训成果的评估。（培训效果评估的方法）定性评
25、估、问卷调查、访谈、观察法、座谈法、定量评估、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。（撰写培训效果评估报告）报告的撰写要求、撰写步骤。一、制定培训计划的基本步骤1、培训需求分析：目标。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。方法。测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。2、工作岗位说明书：目标。收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。方法。观察查阅有关报告文献。3、工作任务分析：目标。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。方法。对将要涉及的培训进行分类和分析。4、培训内容排序：目标。排定各项学习内容或议题的先后次序。方法。界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。5、描述培训
26、目标：目标。编制目标手册。方法。任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。6、 设计培训内容：目标。根据培训目标确立培训具体项目和内容。方法。聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7、设计培训方法：目标。根据培训项目的内容选择培训方式方法。方法。采用经验总结法、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。8、设计评估标准：目标。选择测评的工具，明确评估的指标和标准。方法。采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。9、试验验证：目标。对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。方法。征求多方意见或进行试验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。二、培训课程分析有哪几个方面1、课
27、程目标分析：学员分析、任务分析、课程目标分析。2、培训环境分析：实际环境分析；限制条件分析；引进与整合；器材与媒体可用性；先决条件；报名条件；课程报名与结业程序；评估与证明。三、课程内容制作的注意事项有哪些1、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。四、选配培训师的基本标准（12 年 5 月考过）五、管理技能开发的基本模式有哪几个方面
28、1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演六、如何制定培训评估计划1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法6、确定方案及测试工具七、培训评估的标准和衡量方法成果分类 标准举例 测量方法认知成果 安全规则，电工学原理，绩效考评的步骤 笔试，工作抽样，访谈技能成果 操作规范，技能等级，质量标准，定额标准 现场观察，工作抽样，专家评定情感成果 对培训的满意度，工作态度，行为方式 访谈，关注某小组，态度调整绩效成果 缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数 现场观察，原始记录，统计日报
29、投资回报率 直接成本，间接成本 预算，统计分析八、访谈法的具体步骤有哪些1、明确你要采集的信息。2、设计访谈方案。3、测试访谈方案。4、全面实施。5、进行资料分析，编写调查信息报告。第四章 绩效管理共为四节：建议学习时间为五天 （本章内容考点较多且较难掌握，实操考试中为重点，绩效考评方法在考题中常见，建议从事人事工作的考生可结合实际工作学习、理解）第一节重点掌握：（绩效考评的方法与应用）一、 （绩效考评的方法）绩效考评的效标、考评方法的种类、行为导向型、结果导向型、综合型绩效考评方法。（绩效考评方法的应用）应用误差的种类、控制。第二节重点掌握：（绩效考评指标体系设计）内容、设计原则、方法、程序（绩效考评标准的设计）设计原则、种类、评分方法、考评标准量表的设计第三节重点掌握：（关键绩效指标的设定与应用）内涵、设定目的、选择的原则、平衡计分卡的概念和特点、提取 KPI 的方法、提取 KPI 的程序和步骤、设定 KPI 时常见的问题与解决方法。第四节重点掌握（360 度考评方法）产生与发展、内涵、优缺点、实施程序
