1、东北财经大学网络教育本科毕业论文A 公司人力资源管理存在的问题及对策研究作 者 吴奇学籍批次 1309学习中心 杭州学习中心层 次 专科起点本科专 业 人力资源管理指导教师 韩淑丽老师您好！文中原来有几幅图片，然后导致文件太大上传不了，现在我将图片删除了 如果需要，您看有没有别的方式传给你完整的稿件。1内 容 摘 要作为国民经济的重要组成部分，我国小微企业在促进经济增长、增加就业等方面发挥着越来越重要的作用。但是，由于小微企业普遍存在着成立时间短、公司规模小、资金短缺等不足，使得众多小微企业在市场竞争中处于劣势；同时，由于在企业管理特别是人力资源管理方面存在着组织结构设计不合理、管理观念落后、
2、管理模式不科学等诸多问题，进一步制约了小微企业的发展。本研究以 A 公司为研究对象，希望通过对 A 公司人力资源管理现状进行分析与研究，找出该公司在人力资源管理中存在的问题。通过使用现代人力资源管理理论及技术，运用科学的人力资源管理方法，提出相应的建议，从而提高公司人力资源管理水平和促进企业的长足发展。关键词：人力资源管理 小微企业 问题 对策2目 录前言 .1一、人力资源管理概述 .1（一）人力资源管理的概念 .1（二）人力资源管理的有关理论 .1二、A 公司人力资源管理现状及问题分析 .2（一）A 公司情况简介 .2（二）A 公司人力资源管理现状 .3（三）A 公司人力资源管理中存在的问题
3、 .6三、加强 A 公司人力资源管理的对策与建议 .7（一）重视人力资源规划工作 .7（二）提高招聘管理水平 .8（三）优化培训开发流程 .8（四）规范绩效管理制度 .9（五）推进薪酬管理改革 .9结论 .9参考文献 .10附录 .1111浅谈 A 公司人力资源管理中存在的问题及对策前言有资料显示，我国小微企业的平均寿命不足 2.9 年。因此，对我国的小微企业来说，当前非常重要的任务，就是要认识到人力资源管理对企业发展的重要性。企业的经营者和管理者不仅要建立战略人力资源管理思维和理念，而且要制定一套适合企业自身发展的人力资源管理体系，并不断完善、创新，以适应企业不同发展阶段的需要。只有这样，企
4、业才能在激烈的市场竞争浪潮中“百尺竿头、更进一步” ，做大做强乃至发展成为百年企业。A 公司是一家为企业及个人提供投、融资管理的金融类服务机构，规模小、成立时间刚满四年，属于小微企业范畴，具有小微企业的普遍特性，因而在人力资源管理方面也存在着诸多问题。本研究希望通过对 A 公司的人力资源管理现状进行分析，找出企业在人力资源管理中存在的问题，提出相应的建议和改进方案，从而促进 A 公司人力资源管理水平的改善，选择适合我国小微企业发展的人力资源管理模式。希望为同类型企业更好地开展人力资源管理工作提供参考和借鉴。一、人力资源管理概述（一）人力资源管理的概念人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或事
5、方面的任务，所要掌握的各种概念和技术。其中包括：工作分析、制定人力需求计划并开展人员招募工作、对求职者进行甄选、引导并培训新员工、工资及薪酬管理、奖金和福利的提供、业绩考核、沟通（ 面谈、建议或训导） 、培训与开发、培养员工的献身精神等。企业人力资源管理的根本任务，就是要设计各种有利于员工充分发挥才干的科学的规章制度，而且尽可能拥有高素质的员工，以使企业得以保持持续竞争优势，从而圆满的实现企业的经营管理目标。（二）人力资源管理的有关理论1.X 理论和 Y 理论这是美国学者道格拉斯麦格里格提出两种完全不同的人性假设。X 理论认为“人之初，性本懒” ，员工天生讨厌工作，尽可能的逃避工作；他们没有自
6、觉性，不能自律，只能靠纪律约束与经济刺激来驱动；他们胸无大志，不愿寻求更多责任，愿意让别人来管理监控。对他们只能靠“大棒加胡萝卜”的办法，由少数精英分子来治理。Y 理论则认为员工并非天生好逸恶劳的，他们把工作看成与休息或游戏一样自然的事情，如果员工对工作做出承诺，他能自我引导和自我控制；员工并非不愿多承担责任，只是组织不信任他们，不给他们机会与权力而已。管理者并非必须持有这两种极端的观点之一，也可以居于中间某一过渡状态；此观点还可因情景及对象不同而改变。2.期望理论期望理论是美国心理学家弗洛姆于 1964 年在其著作工作与激励一书中提出的，是一种解释行为激发强度的理论。它的基本思想可用公式表示
7、如下：激发力量=效价 期望值22为了使激发力量达到最佳值，弗洛姆提出了人的期望模式，如图 1.1 所示：图 1.1 期望模式弗洛姆认为，根据人的期望模式，为了有效的激发人的动机，需要正确处理好努力与成绩、成绩与奖励、奖励与个人需要的关系。具体来说，管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所充分认识、自觉认同，并将员工的个人目标与组织目标紧密联系起来；另一方面，管理者应当积极为职工完成组织目标创造条件，同时目标制定的高低要恰当。3.需要层次理论马斯洛假设每个人内部都存在着 5 种需要层次： 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要。这五个层次之间相互重叠，当低一级的需要获得“相对”
8、满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要。在某一时刻，人们可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而已。需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。较低层次的需要偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求和满足，并呈现出周期性的特点；较高层次的需要，偏向于精神生活方面，弹性较大，不易追求与满足，并且也不呈现出周期性特点。二、A 公司人力资源管理现状及问题分析（一）A 公司情况简介1.公司情况介绍A 公司是一家为企业及个人提供投、融资管理的金融类服务机构，致力于个人理财、财富对接与企业融资三大服务领域。公司成立于 2010 年 10 月，注册资金为 600 万元，由 A 集团与公司总经理高先生
9、各出资 50%。公司发展前期主要从事投资、基金管理等业务。A 公司目前共设信贷部、资金部、银行风控部、人事行政部和财务部五个部门。2.A 公司人员结构分析（1）岗位结构分析截止 2014 年 10 月，A 公司共有员工 36 人。根据职位设置，除总经理一职外，职位有部门经理、部门主管和职员三个层次的职位。其中，总经理 1 人，部门经理 4 人，部门主管4 人，职员 27 人。目前 A 公司的职位结构设计比较合理，部门与层级简单、部门管理幅度适中，比较符合当前公司经营发展的需要。但随着公司的发展，由于缺少副总或总经理助理一职，所有部门经理都直接向总经理汇报，造成总经理分身乏术，并进一步导致沟通效
10、率下降。（2）年龄层次结构根据资料显示，目前 A 公司 20 岁及以下员工有 4 人，21-30 岁员工 19 人，31-40 岁员工 12 人，41-50 岁员工 1 人，平均年龄为 27.6 岁。可以看出，A 公司员工的年龄结构非常年轻。其中， 63.9%的员工在 30 岁以下，他们正处于职业生涯的开始阶段，具有较强的开拓创新精神和工作激情，有利于公司的人才储备和长远发展。但是，由于他们的工作时间短，经验不足，因此需要公司对他们进行相应的培训，以提高他们的综合能力。同时，由于他们缺乏稳定性，因此，公司的流失率比较高。据33统计，A 公司 2013 年平均流失率为 19.4%，给公司的招聘工
11、作带来了极大的压力。（3）学历层次结构员工的综合素质是一个公司综合竞争能力的重要体现，同时也代表了企业发展潜力，而学历则是员工综合素质的重要组成部分。现在，学历已经是企业招聘的敲门砖。目前，A 公司有高中及以下学历员工 9 人，大专学历 19 人，本科学历 6 人，研究生以上学历 2 人。从学历结构层次结构可以看出，A 公司员工的学历结构分布不太合理，整体文化素质比较低，其中本科以上学历的人数仅占员工总数的 22%，研究生以上学历的人数仅有 2 人，缺乏高学历、专业化的经营管理人员。根据公司招聘工作的趋势分析，这种情况在短时间内不会有很大的改观，长此下去势必会制约公司整体经营管理水平的提高。（
12、4）各岗位-学历结构分布A 公司各岗位人员学历结构分布见表 2.1：表 2.1A 公司岗位-学历结构分布表高中及以下 大专 本科 研究生以上 合计部门经理 0 1 2 1 4部门主管 0 3 1 0 4普通职员 9 15 3 0 27合计 9 19 6 1 35从 A 公司的岗位-学历结构分布表中可以发现，部门经理和部门主管的学历都在大专以上，但研究生以上学历人数较少；在职员这一级别层次，不仅包含了全部 9 名高中及以下的学历，同时本科人数仅有 3 人，没有研究生以上学历的员工。这些说明了 A 公司员工的专业性和知识化水平相对较低，在核心员工和中层管理人员的培养上存在着比较大的压力。（二）A
13、公司人力资源管理现状针对 A 公司目前人力资源管理现状，本人通过访谈、查阅文献资料和问卷调查相结合的方式，分析人力资源管理中存在的问题，并进一步剖析问题的根源所在。其中，调查问卷内容主要分为两部分，第一部分为个人基本资料，内容主要包括被调查者的年龄、学历、职位；第二部分为员工认可度调查，主要围绕招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及员工关系管理等五个方面设计题目，要求被调查者对于陈述表明自己的态度，通过调查，可以获悉员工对当前公司人力资源管理的看法，发现公司在人力资源管理上存在的问题及原因，同时了解他们的未来需求和期待，对于指导企业有效实施人力资源开发工作具有很重要的意义。问卷采用里克
14、特五级量表，即非常同意、同意、不确定、不同意和完全不同意。本次调查共发放问卷 34 份并全部收回，其中，除了个别员工是敷衍了事外，大部分员工都很认真负责地完成了调查，有效问卷为 33 份，初步实现了调查的目的，本次调查结果的分析如下：（1）招聘与配置方面44图 2.1A 公司员工对招聘管理的认可情况从图 2.1 中可以看出，47%的员工认为目前公司在招聘上没有依据个职位的工作内容与岗位职责制定招聘标准，导致员工与岗位的匹配度不高；59%的员工认为公司的招聘方式不够灵活、渠道单一；53%的员工认为公司的招聘工作，不能及时满足各用人部门的需求，这跟公司的招聘渠道少、招聘投入低有直接的联系。而在招聘
15、管理中得到大家认可的，仅仅是在招聘人员的专业度上。这些数据表明了 A 公司在招聘管理上有很大的不足，特别是招聘的数量和质量跟不上公司发展的要求。（2）培训开发方面图 2.2A 公司员工对培训管理的认可情况从图 2.2 中可以看出，A 公司员工对培训开发工作的认可度非常低： 68%的员工认为公司不重视员工的培训与开发工作；73%的员工认为虽然有培训，但在培训内容的选择上较少，培训形式单一；只有 41%的员工认为公司的培训能提高本人的能力及业绩；在培训需求调查方面，认可度更低，只有 15%的员工认为公司每年会做培训需求调查。这些说明了 A 公司的员工培训开发工作开展的较差，培训没有结合员工的实际需
16、求来选择培训内容，造成了培训工作形同虚设，培训效果差，无法提高员工的综合素质，并未起到良好的效果。（3）绩效管理方面2.3A 公司员工对绩效管理的认可情况根据对 A 公司绩效考核管理的调查发现，只有 15%的员工同意公司的绩效考核制度是公平公正的；46%的员工认为在设定绩效考核指标时，没有依据各岗位的工作职责和工作内容来制定，导致只有 33%的员工同意绩效考核的结果体现了本人的能力、业绩与价值。此外，有 74%的员工认为公司对绩效考核结果没有良好的奖惩措施，绩效考核流于形式。这些结构表明了 A 公司的绩效管理制度缺乏执行力和激励性，会降低公司绩效优秀的员工的积极性，不利于核心员工的稳定。（4）
17、薪酬管理方面图 2.4A 公司员工对薪酬管理的认可情况薪酬管理在本次调查中的认可度是最低的，主要表现为：76%的员工认为公司的薪酬福利待遇比较差，在行业中处于较低水平，且很多人认为公司在薪酬提升方面没有良好的机制，这部分人占了 73%；有 80%的人认为目前的薪酬待遇水平与自己的贡献不匹配，没有体现自己的价值；53%的员工认为在激励上主要以物质奖励为主，缺乏相配套的精神激励。薪酬待遇水平低，不仅对公司的招聘带来压力，无法招到优秀的人才，还会造成公司内部的不公平，增加了员工的流失率。（5）员工关系管理方面55图 2.5A 公司员工对员工关系管理的认可情况在员工关系管理方面，只有 56%的员工对公
18、司的企业文化比较认可，有 65%的员工认为公司组织的员工活动较少，64%的员工认为公司没有能帮助员工开展职业发展规划工作；在人性化管理方面做的稍好一些，获得了 64%的认同，但这也造成了在公司制度的执行上力度差，不利于规范化管理。（三）A 公司人力资源管理中存在的问题1.人力资源管理规划比较随意A 公司的人力资源管理工作具有很大的随意性，缺乏科学的人力资源管理规划。科学的人力资源规划是根据公司的战略目标，自上而下地确定与公司发展相匹配的人力资源的需求和供给要求。而 A 公司的人力资源需求计划只是单纯的从下至上，由用人部门根据任务目标提出用人需求，而没有在公司宏观层面上进行人才需求的系统思考与整
19、合，也没有随着公司战略目标的变化，进行针对性的整合与调整。这种自下而上的年度计划，考虑和满足的都是部门局部的要求，这就造成了公司人才布局的不科学、不合理，尤其是在人才的专业结构方面比例失衡。2.招聘管理不规范由于 A 公司缺乏科学、合理的人力资源规划，导致了公司在员工招聘环节上存在一些不合理、不规范的现象。虽然 A 公司每年都会做来年的招聘计划，但基本上流于形式。目前的招聘现状是 “现要现招” ，即用人部门出现岗位空缺时，才会展开相对性的招聘。这种招聘形式的结果，通常是公司重复性地寻找需要的人才。这不仅影响了工作效率，同时还造成了公司招聘成本过高，而且更重要的是，公司很难在短时间内招到所需的人
20、才，造成了岗位空缺，影响了公司的发展。目前 A 公司在员工招聘时只依据岗位说明书，而没有规范化的任职资格、能力要求，缺乏科学的依据。在招聘方式上，也只有面试这一种形式，没有根据招聘需求的不同，选择不同的考察方式和评价方式，比如笔试等现代招聘技术；同时，各用人部门经理也都是根据自己的喜好、主观经验来确定需要什么样的人，面试人员的主观看法在评价中所占的比重，要远远高于科学的测评方式，导致了很难测试出应聘者真实能力和素质，很多情况下发生“看走眼”的情况，出现应聘者与岗位完全不匹配的情况，影响了招聘效果和招聘质量，并造成了招聘工作的反复进行，增加了招聘成本。3.忽视培训开发的重要性出于成本的考虑，小微
21、企业都非常注重人才的直接使用，而忽视了对员工的培训开发工作，A 公司也是如此。目前 A 公司在培训开发问题上主要表现在以下两个方面：（1）培训开发工作缺乏计划性A 公司缺乏系统的培训开发体系，目前除了针对新员工开展必要的岗前培训外，没有根据公司和员工的发展情况来预先制定培训计划，很少进行培训需求调查，仅仅是在公司急需时，才开展相关工作。并且没有根据岗位的能力要求和员工的绩效考核结果，安排针对性的66培训。培训计划也没用与员工的职业生涯发展联系起来，不能为员工的职业生涯提供建设性的意见。（2）培训内容少，形式单一在培训形式上，目前 A 公司基本上以内训为主，主要利用老员工经验，开展传、帮、带，一
22、对一的传授式培训，而外训、脱产学习、轮岗等形式用得很少；在培训内容上，公司未能很好地从实际情况和员工的真正需求出发确定培训内容。新员工的入职培训，也仅仅只是介绍公司的情况、相关规章制度以及基本的业务要求等方面。而日常培训中，每年也仅仅组织一些关于执行力、销售技巧和拓展素质训练等方面的培训，忽视了对员工管理能力、沟通技巧及潜能开发等方面的提高，难以满足企业发展的需求和增强员工的综合能力。4.绩效管理流于形式，缺乏激励效果A 公司的绩效管理主要体现在考核制度上，公司实行月度考核，考核结果与当月工资挂钩，也就是所谓的绩效工资。公司考核的方式采用 KPI（关键绩效指标） ，将主管评价与自我评价相结合，
23、其中主管评价所占权重为 60%，自评所占权重为 40%。从目前的绩效管理现状来看，A 公司的绩效管理还不能来称之为真正意义上的绩效管理，只能称之为绩效考核，是绩效管理其中的一个环节。因此，在绩效管理方面，A 公司还有许多需要提高和改善的地方。5.薪酬结构不合理A 公司的薪酬制度，在企业的成立初期，发挥着一定的作用。但是随着公司的发展和市场环境的变化，公司的薪酬制度却没有做出相应的调整。目前 A 公司的薪酬结构体系，已经不能很好地服务于企业的经营发展战略。三、加强 A 公司人力资源管理的对策与建议可以从前面的分析中看出，A 公司在人力资源管理上存在着许多问题，这些问题已经成为阻碍 A 公司快速发
24、展的因素。因此，必须对 A 公司的人力资源管理加以改进，这样才能促进企业的发展。（一）重视人力资源规划工作所谓人力资源规划，是指根据企业的发展战略，通过对企业人力资源的需求和供给状况进行评估及分析，对人力资源的获取、配置、使用、保持等各个环节进行管理，以满足企业发展所必需的人力资源的规划。现代人力资源管理理论要求，人力资源规划必须合理规划企业人力资源的数量、数量要求不高。因此在做人力资源规划时，主要可以从人员的素质结构进行考虑，一方面，在做人员补充、配备计划时，要对人员的知识结构、工作经验、管理能力及职业素养方面进行严格要求；另一方面，可以加大对内部员工的培训与开发，以完善企业的晋升计划，从而
25、实现人力资源的优化配置。因此，A 公司应该结合自身的特点和市场的实际情况，以企业的战略目标为导向，制定合理的人力资源供需计划。其中，将任务指标分配给各个部门，由部门领导根据目前人员的配置和工作饱和度提出招聘需求，制定年度招聘计划，并根据市场和任务的变化，及时完善，保证公司人力资源的合理利用。77（二）提高招聘管理水平员工招聘是指企业为了实现经营目标，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸收那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并合理进行岗位配置的过程。因此，在招聘过程中，首先要做的事就是根据岗位说明书进行招聘需求分析，从而制定招聘计划。招聘需求分析是企业人力资源管理关注的焦点，要不断思考在
26、不同的发展阶段和战略目标，面对变化的市场环境，企业到底需要什么素质的人。A 公司在制定招聘计划时，依据其自身的特点。在制定完招聘计划后，就要考虑计划的实施工作了，这就要求 A 公司需规范招聘流程，一般企业的招聘流程共分为招聘渠道选择、招聘信息发布、人才选拔、招聘效果评估等环节。其中，人才选拔可以由人力资源管理部门负责初试，一般采用结构化面试，主要考察应聘人员的背景、求职动机、工作经历的真实性等问题；用人部门在复试中则可以利用笔试等方式，考察应聘者的专业知识与技能、经验等方面内容。在招聘结束后，还应该开展招聘效果评估工作，对招聘的效果进行分析，跟踪入职人员的融入状况，以便优化招聘流程，提高招聘效
27、率。同时，在严格控制成本的情况下，A 公司可以依据岗位职责，招聘一些 “一专多能”的复合型人才，同时采用内外部推荐的方式，有效地提高招聘效率和质量。对一些核心员工及领导岗位，可以优先内部考虑，满足优秀员工的晋升愿望，最终实现人与岗位、人与人之间的优质匹配。（三）优化培训开发流程A 公司应建立、完善合理的培训机制：根据业务及员工的实际需求制定培训计划，拓宽培训方式和内容；选择内外结合的培训方式，让专家走进来、员工走出去，与市场机制接轨；将培训结果及时反馈给每位员工，并严格考核培训结果；重视员工的职业规划，发掘员工的潜力，建立学习型组织，帮助员工树立“终生学习”的理念，从而通过员工自身价值的不断提
28、升，来促进公司的持续、健康发展。在培训需求调查分析中，一是要根据企业的发展战略和岗位职责，对员工的素质能力做出严格要求，从员工的实际工作表现评估，找出不胜任岗位的特征，制定相关改善措施；二是要根据员工自身发展的需求，帮助员工开展职业发展规划，促进员工潜能的发挥，以适应未来发展的需要。因此，培训需求调查分析工作，是企业培训开发工作的基石。制定培训计划是由人力资源管理部门负责，内容主要包括：培训目标、培训对象和内容、培训方式、培训的时间地点以及培训成本预算等等。针对不同的对象，要选择不同的内容：高层管理人员主要是理念技能的培训，包括概念思维、战略思维、团队领导、创造能力、决策能力及统筹能力等等；中层管理人员则专注于包括沟通能力、领导能力、目标管理能力等在内的人文技能和专业能力；一线员工则以提高专业能力为主，有针对性地培养沟通、理解、计划等管理能力。在培训方式，可分为内部培训或外部培训、集中培训还是分散培训、脱产培训还是在职学习等等，是由培训的对象、内容和成本等条件决定的。对 A 公司来说，一般采取在职学习的方式，同时适当地请外面的专业培训机构，对中高层管理及销售能力进行针对性地培训。培训效果评估及反馈是检验员工培训开发工作是否达到了预期的目标，培训
