1、 1银行 战略合作的典范中国建设银行与美国银行战 略合作纪实2005 年 6 月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年 9 月战略协助正式启动。4 年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成 为国有银行对外资开放的经典案例。截至目前，建设银行与美国银行累计完成 41 个协助型项目、31 个咨询型项目、233 个经验分享项目，美国银行有超过 1550 名专家参加了战略协助。开展了 5 期共 43 名中层管理人员赴美跟岗培训，近 3900 名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益
2、。无论是引进美国银行“客户 之声” 调查方法，推 动建行“以客户为中心” 理念落实；还是学 习美国银行“ 以数据 为基础的管理”，推动建行管理模式由“ 经验管理” 向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程 银行” 建 设，都使得国际先 进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。（一）个人客户服务得到极大改善，客户满意度快速提升改进银行服务环境，满足人们快速增长的金融服务需求，是中国银行业面临的重要任务。全面提高对个人客户的销售2与服务能力，实现个人银行业务快速发展，是建行战略转型与发展的关键举措。在战略协助执行之初，建行就把个
3、人银行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的业务环境为基础，分别为普通网点、理财中心、财富管理中心和个人贷款中心建立了销售流程、服务流程，改进了内部管理。改造之后，建行的个人普通客户、中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞争力大幅提升。普通零售网点实现了从“交易核算型” 向 “销售服务型”转变，满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。完成零售网点一代转型，网点产品日均销售提高 64.8%客户平均等候时间下降 40，等候时间低于 10 分钟的占比达到 71，有效缓解了客户“ 排长队 ”问题。理财中心实现
4、了从“产品驱动” 向“客户驱动”的转变，满足了 VIP 客户专业 化、差别化的服务需求。2009 年底建行有1200 家网点实现了二代转型，VIP 客户服务时间占比提高31%，产品 销售业绩增长 14%。配备网点大堂经理 1.5 万人，理财师 3 万人，在国内银行中均名列第一。财富中心通过建立事件驱动型高端客户关系管理体系，实现了对客户快速响应和精准营销。2009 年建行共有 109 家财富管理中心成功推广了高端客户关系管理体系，客户经理服务高端客户的时间占比提高了 39%，财富中心客户经理人均签约客户增长 200%，签约客户 AUM 余额月均增长 42%。3个人贷款中心实现了一体化的客户服务
5、，满足了个人客户办理贷款程序和时间要求，有利于在防范风险的同时提高客户满意度。改进后的个人贷款中心人均生产能力提高71.4。2009 年，建行营业网点服务质量的“神秘人” 暗访调查得分 93.5 分，较上年提高 2.1 分，明显高于其他大银行；个人客户满意度为 63.9%，比同业当期平均水平高 3.6 个百分点，比 2007 年提高 6.3 个百分点；对公客户总体满意度为88.5%，比 2007 年提高 0.5 个百分点。（二）瞄准世界一流目标，提高电子银行渠道的便利性作为银行服务的新兴渠道，电子银行的价值一方面在于大幅度延伸传统网点的服务能力，以更为便捷的服务方式提高客户满意度；另一方面在于
6、降低银行运营成本，提高银行的经营效益。更高标准，更大力度发展电子银行业务，全力赶超国内先进同业，交易额未来三年增长 200%，是建行发展战略的重要组成部分。电子银行业务因而也是战略协助优先支持的重点业务领域。建行将网上银行可用性测试的客户体验研究方法引入电子银行产品研发流程，测试后改进的产品原型客户满意度提升了 9%。网上银行还建立了外部监测系统，显著优化了网银系统稳定性事件的响应效率。目前，从 95533 接到客户问题报告到将该问题录入相关系统，所用时间缩短到 5 分钟之内，既有利于技术部门快速查找问题原因，也方便业务部门及时答复客户。2009 年电话银行个人客户新增 1392 万户。 4建
7、行对个人网上银行系统作了全面升级，大大减轻了客户柜台填单、登录密码设置等网银开通操作复杂度，2009 年个人网上银行客户满意度提升 6.3 个百分点。建行大力加强电子交易机具建设，投入运行的机达 3.6 万台，自助银行 8128 家，每台自助设备年均交易 9.62 万笔，居国内银行首位。大力开展电子渠道交易分流，建行自助和电子渠道实现的交易次数相当于物理网点 2 倍以上。2009 年网上银行个人客户新增 1268 万户。构建国际一流的网站在线销售流程，打造了国内领先的基金网络服务平台，并创造性地实现了网站与网银交易直通，提高了网站销售贡献度。建行网站基金频道客户日均点击量比上线前增长了 354
8、%，访问量占比提升了 5 个百分点。2009年 12 月，建行网站日均客户浏览量达到 1395 万个，较上年同期增长 205%。呼叫中心通过合理排班和总控中心调度，提高了电话接通率；通过统一管理流程和标准，提高服务质量和一致性体验；通过实施专业分工，提高了问题处理效率。2009 年，成都中心电话接听量为 1961.17 万通，单日最高接听量 7.9 万通；座席服务质量评价为 90.8 分,比去年提高了 3.06%；人工代客交易量增幅明显，交易量达 299.08 万笔，较去年增长 57.77%（三）提高专业化水平，增强信用卡业务市场竞争力信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。2007 年 4 月
9、建行与美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用5卡经营管理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。在业务发展领域，双方在产品研发上深入合作，美国银行牵线其战略合作伙伴利物浦足球俱乐部与建行合作发卡，足球卡卡面设计新颖、产品权益独特，上市一年发卡已超过40 万张。与美国银行分享了客户生命周期和客户忠诚度管理理念，推动建行信用卡由“客户发展” 向 “客户发展与客户经营并重”转变 。学习 美国银行做法，推出网点信用卡 营销“525”策略，即营销 5 种信用卡产品、2 种类型客户、5 种标准化营销流程，每家网点日均净增客户由 0.8 户提高到 1.2 户。优化信用卡业务预审批系统,信用卡
10、营销成功率由 10提高到 14。在风险运营领域，借鉴美国银行电话量预测方法，预测准确率由 63提高到 84，优化自动语音应答菜单，自动语音应答利用率由 47提高 50%。合作实施信用卡后台运营流程优化项目，账单全流程作业时间由 72 小时降低至 58 小时，制卡废卡率由千分之七点五下降到万分之六。与美国合作开发了申请评分卡，实现了信用卡自动审批，自动审批率达到 38%。借鉴美国银行信用卡欺诈管理经验，完善欺诈侦测策略，报警准确率提高了一倍。在数据分析领域，在美国银行协助下，建立起对业务发展起关键作用的数据仓库和信用卡业务统一的数据分析平台，为信息共享、专题分析、模型开发等提供支持。建立信用卡数
11、据分析团队，通过美国银行专家培训、肩并肩工作等方6式，不断提高了人员专业素质，初步建成信用卡中心数据分析实验室。在财务管理领域，通过实地交流和视讯会议等方式，了解美国银行信用卡财务规划和预测的流程、方法、工具及模型。开展成本系统和成本分摊方面经验分享，推动设立合理的信用卡业务条线成本中心和成本层级。（四）创新中小企业服务，打造新的业务增长点对中小企业缺乏有效的产品提供，是银行服务中普遍存在的问题，也是建行经营中亟待解决的问题。美国银行帮助建行在中小企业产品开发、市场营销等方面建立起竞争优势。双方研发创新了小额无抵押信用额度贷款产品，以满足客户灵活周转资金的需求。建行借鉴了一系列管理技术，包括风
12、险定价方法、企业重要财务指标分析、专门的审批政策等。2009 年底，安徽、福建、广东、河北等 14 家一级分行办理了小企业小额无抵押贷款业务，新增小企业小额无抵押贷款客户 95 家，贷款余额 8114 万元。小额无抵押贷款平均贷款利率水平达到 7.06%，较基准利率上浮 32.96%,不良率为零。借助企业电子商务平台开展网上信贷服务，在 8 个省市累计为 2000 多个客户发放 48 亿元网络贷款，处于市场领先地位。双方设计并推广应用了行业筛选与客户筛选工具，建立起标准化的销售及管理流程，弥补了建行小企业业务领域缺乏统一的行业和客户识别工具的空白，解决了前端销售缺乏7标准化流程和管理路径的问题
13、，有效提升了客户筛选的准确度和客户经理的营销效率。行业筛选工具已在建行小企业信贷结构调整工作中使用。客户经理客户筛选初次通过率为 30%，二次通过率为 95%，最终审批通过率为 61%。河北和上海两家试点分行共新增客户 102 户，新增贷款额 7.47 亿元。（五）引进先进技术方法，提升风险管理能力随着银行业务的拓展与深化，风险管理已从传统的政策管理、制度控制，进一步发展到流程控制、计量分析和工具提供，量化管理技术日显重要。而基于事实和数据开发风险计量工具，特别是将量化管理工具运用于不同的业务流程，正是建行迫切需要提升的能力。为此，双方在风险计量方面开展了广泛合作。学习零售银行评分卡技术，不仅
14、使零售信贷风险政策和标准在各分支机构得到落实，而且提高了信贷审批效率，代替了 50%左右的人工工作量。信用卡行为评分卡上线后客户申请授信额度调整所需的时间从原来的 2 至 3 个工作日缩短到几分钟。引入对公客户信用评级技术，开发对公敞口计量模型，将基于违约概率的评级结果运用到整个信贷管理流程中，提高了信贷管理过程的科学性、合理性。参照美国银行做法，实施在国际上比较先进的资产波动法，使经济资本的计量能充分反映银行整体风险状况，同时也为预算管理、产品定价、客户选择、绩效考核等提供支持，体现了银行平衡风险和收益的管理理念，充分发挥了经济资本防范风险和创造价值的双重功能。开发交易对手风险计量8模型，并
15、成功应用到外汇交易敞口的计量，使建行交易对手风险管理达到国内同业领先水平。（六）全面分享经验，提高信息技术管理水平美国银行在信息技术领域的协助涉及战略规划、系统开发、运行维护、灾备建设、数据管控等领域，通过合作加深了建行对国际先进银行信息技术和最佳实践的了解，形成了一系列制度和流程，对促进提升信息技术水平，提高信息技术对业务发展的支持能力，都发挥了重要作用。修订信息技术战略规划，加强制度和流程建设，提升基础建设与基础管理能力。借鉴美国银行信息技术管理方法，重新修订了 IT 规划， 对 IT 项目资源分配方法、 实施顺序选择程序等进行优化，制定实施了新的信息技术项目管理办法，使项目开发管理实现了
16、标准化和流程化。共同修订完善了“软 件能力成熟度集成模型” 级体系，合作建 设“信息技术基础设施库” ，搭建了 统一、标准的运行 维护流程管理平台。合作完成建行 IT 灾 备系统建设规划，确定了生 产系统与灾备系统布局及选址方案，并进入实施阶段。分享数据管控经验，提高关键业务环节数据质量，改进数据质量管理方法。建立提高数据质量的目标、计划和量化指标。按照先公司业务，后零售业务的顺序，双方首先实施了公司业务数据质量提升项目。截至2009年底，建行对公客户信息准确率提升了30.78%，股权结构完整率提高了32.27%。9（七）加强产品和管理创新能力，为基础建设提供方法和流程支持商业银行加强创新能力
17、建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“ 客户之声调查” 系统，形成了基于“ 六西格 玛” 方法的流程设计 和流程变革能力。建立国内同业第一个产品创新实验室，实验室成立以来，已经和正在开发的新产品原型数量将近 10 个，其中不乏跨业务领域、采用新型商业模式构建的战略性创新。开发应用产品创新流程，提升新产品市场竞争力，新产品创新流程已在批发、零售、投资理财等条线应用，厦门分行采用新产品创新流程研发出的 “聚财 1 号
18、” 产品， 5 天签约 1476 笔，归集资金 6.05 亿元，市场反响良好。建立“客户 之声” 系统 ，促进业务创新和管理改 进。通过在全行开展“ 客户之声 ”调查，建立了客 户满意度基础数据库，搭建“ 客户满 意度晴雨表” ，为快速响应 客户和市场需求，持续性地进行业务改进和创新提供了客观、有效的关键数据。建行还搭建了收集、分析、处理和反馈员工意见和建议的信息化平台（VOPA 系统），2009 年通过该 平台共收集到全行员工提出的意见或建议 5499 条，其中 94%的意见和建议已得到解决，其余意见和建议也已提交有关部门进行研究解决。10应用“六西格 玛” 方法，加快流程 银行建 设。在学
19、习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。目前，总分行共完成培训 693 期，培训 5.5 万人次，已有 194 名员工通过绿带认证。（八）学习借鉴国际通行做法，促进人力资源管理科学化推进人力资源管理的科学化，是建行人力资源管理改革的重要内容。美国银行的战略协助，带来了发达市场经济环境下商业银行人力资源管理的流程、工具和经验。建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供了基础性工具。建立了关键岗位和部分业务条线的成功要素表，为员工发展提供科学依据。以新任职管理人员领导力开发为重点，设计 360 度评价流程，建立了新入职员工计划，缩短了员工入职时间。建立有效的领导力行为评价体系，完善年度考评体系。完成加速培养计划，强化后备员工的综合化培养。借鉴美国银行成功经验，在全行范围内开展“员工之声”调查，包括工作现状、团队协作、薪酬与福利等 12 项内容，初步搭建起企业与员工制度化沟通的新平台。去年调查结果表明，员工普遍对目前的工作状态比较满意，总体满意度达到 94%。（九）拓展业务合作，促进互利共赢
