六西格玛管理在绩效管理中的应用研究.doc

1、 1 摘要 人力 资 源 是企业组织中最为宝贵的资源。而在人力资源管理中，绩效管理处于核 心地位。成功的绩效管理己成为企业持续成长、持久经营的重要条件。 但是 ， 绩 效管理侧重于从企业组织宏观的角度把握整体绩效水平，缺乏具体的操 作方法。六西格玛 (60)作为一种新兴的、行之有效的质量改进管理方法，其基本 思想和工具方法可作为绩效管理的补充，以弥补绩效管理的缺陷，控制绩效波动，提 高相关利益者的满意度。 因此 ， 本 论文通过分析当前绩效管理体系标，选定绩效管理体系中绩效评价体系 和循环系统这两个重要问题进行研究 ;在新的绩效评价体系下，以绩效管理循环过程 为主线，按照六西格玛 (60)管理

2、体系的 DMAIC步骤进行分析，提出了“实施绩效 管理，进一步提高企业管理水平和运营绩效的最佳途径是将 6。的理念和方法有机的 整合到绩效管理过程中”的观点。 硕士论文六西格玛管理方法在绩效管理中的应用研究 Abstract To e n tar priest day unman aver even becoming hem optima poetaster source. In humane source anagement,pe rformancem anagementha sa c orep osition.It tu rnedto b e one of the most importa

3、nt facts to those enterprises that can survive for a long time. Ho we ver ,pe rformancem anagementem phasizep articularlyo nth em acroscopicalpa rt. 川 acksd etails.A sa n ewa nde fectiveQ Cm ethod,Si xS igma(6 司 canm akeu pth ed efect. Its basic subjects and helpful tools can be used in the performa

4、nce management to control the fluctuation of the performance and improve the satisfaction of the shareholders. Th is d is sertation chosep erformancei ndexs ystem andp erformancem anagement system as research objects; under the new performance index system, used all kinds of useful tools and the DWA

5、IC circulation in the performance management; and drew a conclusion that “while carry out the performance management, it is the best way to combine the 6a into performance management. Keyw ords:Pe rformanceM anagement,Si xS igma,A pplicationR esearch 本论 文 的 结构如下 : 第一 章 简 单回顾了绩效管理体系和六西格玛 (6o)管理的发展历程及

6、其研究进 展，并给出了本论文的主要研究思路。 第二 章 较 为全面的分别阐述了绩效管理体系和六西格玛 (6o)管理理论和方法。 第三 章 以 绩效评价体系为研究对象，着重讨论了按照 6。管理的基本思想建立起 组织绩效评价体系的问题。 第四 章 主 要讨论 6。管理方法在绩效管理循环体系中运用的逻辑支持路径和技 术支持路径。 第五 章 在 前四章的基础上，将对本文作一总结式陈述。 硕士论文六西格玛管理方法在绩效管理中的应用 研究 1绩效管理与六西格玛 (6Q)管理的发展 本章 将 以 绩效管理和六西格玛 (60)管理为主要研究对象，较为全面回顾了绩 2 效管理体系和六西格玛 (6a)管理的发展历

7、程及其研究进展，并于最后给出了本论 文的主要研究思路。 1.1绩效管理和六西格玛 (6o)管理的产生 1.1.1 绩效管理的产生 绩效 管 理 源于绩效评估。据考证，在中国，至少在公元三世纪就开始正式应用绩 效评估。在西方，罗泊特欧文斯最先于 19世纪初将绩效评估弓 入苏格兰。美国军 方于 18)3年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于 1842年开始 对政府公务员进行绩 效评估 ， 。 随着 经 济 全球化和信息时代的到来，经济和管理水平的提高，世界各国企业都面 临着竟争越来越激烈的国内外市场。越来越多的管理者和研究人员发现，绩效评估越 来越不适应当代企业组织的发展。因此，在这一背景下，研究人

8、员拓展了绩效评估的 内涵和外延。在总结了绩效评估不足的基础上，于 20世纪 70年代后期提出了“绩效 管理”的概念。 80年代后半期和 90年代旱期，随着人们对人力资源管理理论和实践 研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程 251 1.1.2 六西格 玛 (6。 )管理的产生 与其 他 诸 多管理体系不同，六西格玛 (6a)管理体系的起源不是管理研究人员 的研究成果，而是源自于企业的实践成果。 在 2 0世 纪 七八十年代，摩托罗拉公司由于其产品质量不过关，市场不断的被它的 日本对手所蚕食。而令摩托罗拉感到更加羞愧的是，它的日本对手用同样的工人，生 产同样的产品，生产出的

9、产品质量却远远高于摩托罗拉公司所生产产品的质量。这就 促使摩托罗拉公司痛定思痛，从而总结出一套行之有效的质盘管理方法一一六西格玛 (6 a)管理方法。在实施了 60管理方法后短短几年，摩托罗拉公司 就取得了令举世 瞩目的成就 :销售额增长 5倍，利润几乎每年增长 20 ;产品的 A合格率从百万分之 6210件大约四西格玛 )减少到百万分之 32 (5.5西格玛 )，实施 6。管理法带来的 节约额累计达 140亿美元 ;股票价格平均每年上涨 21.3 Ya;井获得了马克姆波里奇国 家质量奖。 六西 格 玛 管理体系虽然是由摩托罗拉公司所创立，但是，真正把这一高度有效的 质量管理体系变成一种管理哲

10、学，从而形成一种企业文化的是由杰克韦尔奇领导下 的通用电气公司。通用公司在 19%年年初开始，在公司全面推行六西格玛的流程变革 方 法，并将六西格玛作为一种管理战略，且列在其三大公司战略举措之首。而六西格 玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技 术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。 越来 越 多 的公司 不仅制造行业，而且服务行业 开始实施六西格玛，并运 用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面。六西格玛管理逐渐成为企业组织追求 卓越管理，在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地的坚实管理基础。 1.2国际国内研究状况和进展 1.2.1

11、绩效管理 绩效 有 组 织绩效、团队绩效 和员工个体绩效三个层面。对于不同层面的绩效，其 内容也会不尽相同。对绩效的定义，目前有两种主流观点 :一种是把绩效看作为一种 结果 ;另一种则是把绩效看作为是一个行为过程。结果绩效可以用诸如产出、指标、 任务、目标等词表示。 Bemardin等人在吸取 Kane的研究结果的基础上，把绩效定义 为 :在特定的时间里，由特定的工作职能或活动所创造出的产出记录。另一方面，人 们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量等结果的观点提出了挑战，现在普遍 接受了绩效的行为观点。当然，这并不是说绩效的行为定义中不能包含有结果， 3 Murp衍 (1990)给绩效下的

12、定义是 :绩效 被定义为一套与组织或组织单元的目 标相互关联的一组行为。 Campbell (1990)也指出 :绩效是行为，应该与结果区分开， 因为结果会受系统因素的影响。 Borman和 Motowidlo (1993)则提出了绩效的二维 模型 .即包括任务绩效和周边绩效两个方面。其中，任务绩效指与工作职责和工作任 务直接相联系的工作成果 ;周边绩效主要是指工作过程中的行为表现，包括工作责任 感、合作性和人际促进等。笔者认为，绩效的二维模型是较为合理的。绩效应包括结 果绩效与行为绩效两 个方面，是两者的结合体。只考虑一方面，而忽视另一方面是有 失偏颇的。这也就是说，当对个体的绩效进行管理时

13、，既要考虑投入 (行为 )，也要 考虑产出 (结果 );绩效应该包括应该做什么和如何做两个方面 17,2a- 251 那么 何 谓 绩效管理 ? Rogers( 1990) 认为绩效管理是管理组织绩效的过程。 Bredrup (1995)对这个概念进行了阐述，他认为绩效管理由计划、改善和考察等三 个过程所组成。在这个模型中主要是以企业组织为研究对象的。 Ainsworth和 Smith (1993), Quin (1987), Heisler (1988), Torrington和 Hall (1995)等人认为绩效管 理应以雇员为中心。 Ainsworth和 Smith (1993)在研究的

14、基础上，提出了绩效管理的 过程应该包括 :计划、评价、反馈 ;Quin (1987)设想了一个三步骤的过程，即计划、 管理和评估 ;Heisler (1988)则总结了绩效管理过程的四个要素 :指导、加强、控制 和奖励 :Torrington和 Hall (1995)提出了绩效管理的三步骤 :计划、支持和绩效考 察 ;Costello (1994)提出绩 效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位 的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。 Walters (1995)提出绩效管理 就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。 笔者认为，绩效管理是一个

15、组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系，是指在特定 的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，通过将员 工与企业组织的整体使命联系在一起，以期实现企业组织宏观目标的过程 17.24 1 绩效 管 理 应是一个完整的系统。关于绩效管理系统的组成，不同 的学者有不同的 看法，其中具有代表性的观点如下 241. 1， 英 国理 查德威廉姆斯在所著的业绩管理中把绩效管理系统分成四个部分 : (1 )指 导 /计划 : (2) 管 理 /支持 ; (3 )考 查 / 评 估 ; (4) 发 展 /奖励。 2.C r a ig E ricS chneier,R ichardW .B

16、eatty，和 LloydsS .Baird认为绩效管理系统应 是一个完整的周期 :包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、控制、评估、反馈、 人事决定、开发、衡量和标准，如此反复。 3.I M S ( instituteo fm anpowerst udies，英国的人力研究学会 现改名为就业研 究学会 )的问卷中把绩效管理系统分成几个部分 :与战略相联系的绩效计划 :获得员 工承诺 ;设定单元目标 ;协商个体绩效目标和标准 ;观察雇员绩效 ;收集雇员绩效资 料 ;给予反馈和指导 ;进行正式的绩效评估 ;绩效工资等等。 4. 双 面 神绩效管理的 4个阶段，如图 1.2.1所示叹 周期末绩效评

17、 估讨论未来计划 开放式的双面神系统 图 1.2. 双面神绩效管理的 4个阶段 一一， .， .， . 4 4 硕士论文六西 格玛管理方法在绩效管理中的应用研究 总结 上 述 观点，笔者认为绩效管理主要由以下四个相互联系、相互影响的阶段组 成的一个循环系统 : 绩 效 规划。也即绩效计划，是绩效管理中的第一个环节口在这个过程中，管 理者与被管理者首先分析公司的整体战略，并在这个整体战略框架下，确定各个部门 及各个组织成员的工作职责。 绩 效 管理过程。在此过程中，管理者要积极与被评估者进行沟通，对其工作 进行指导和监督，对发现的问题及时同被评估者探讨改进办法。 绩 效 评估。依据预先制定好的绩

18、效计划对下属的绩效目标完成情 况进行系统 的评估。通过绩效面谈，界定低绩效工作，分析低绩效产生的原因，并且探讨解决的 办法。 绩 效 评估结果的应用。一方面，组织根据评估结果，重新调整和修正战略目 标 ;另一方面，依据结果，进行薪酬管理，人事决策，指导员工作出个人发展计划等。 两方面相结合，组织和个人共同发展，实现“双赢”。 1.2.2 六西格玛管理 在全 球 化 经济背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉中试行并取得立 竿见影的效果，并在美国通用电气将其发扬光大后，逐渐引起了世界各国企业的高度 关注。这项管理便是六西格玛管理模 式。 六西 格 玛 是一种能够严格、集中和高效地改善企业流

19、程管理质量的实施原则和技 术。它通过减小产品质量波动到达控制产品的质量，从而提高顾客的满意度。六西格 玛管理运用众多管理前沿成果和众多成熟工具，以“零缺陷”的卓越追求为动力，带 动质量成本的大幅度降低，最终实现财务绩效与企业竞争力显著提升。 六西 格 玛 管理的主要工具包括有 : (1) 质 量功能展开 (QFD) (2 ) 显 著 性 检验 (3 ) 实 验 设 计 (DOE) (4) 田 口方法 (TaguchiM ethod) (5 ) 统 计 过 程 控制图 (SPC) (6 ) 方 差 分 析与回归分析 (7 ) 失 效模式与影响分析 (FMECA) (8 ) 多 变 量 分析 (9

20、 ) TQ C新七种工具 (10 ) T Q C 老 七种工具 一 一一一一 .一一 - 一一一州一 - 一一一，一叫一 - - 一 一 一一 5_ 硕士论文六西格玛管理方法在绩效管理中的应用研究 1.3本论文的理论意义和应用价值 当前 ， 对 绩效管理的一个普遍误解就是将其与绩效评估混为一谈。 绩效 管 理 是员工与其主管共同协商、制定、评价工作目标的过程。它强调过程管 理，注重 管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考评、薪酬管理、 人事决策与调整等各个阶段 261绩效管理是一个环节众多的过程，它的运行具有持续 性与循环性的特点。绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如

21、何能够达 到目标，为何有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好等问题。强调主管如何帮 助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考评只是事后考核工作的结果，而绩效管理则是 5 事前计划、事中管理以及事后考评。绩效考评只是绩效管理中的一个环节。 从组 织 的 根本目的来说，进行绩效管理，是为了提高组织的绩效。一个 完善、科 学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。 绩效管理的功能可以从以下几个方面体现出来 (26. 可 以 节约管理者的时间 ; 可 以 促进组织内部信息的流通，避免不必要冲突 ; 可 以 提高员工绩效水平，促进员工的发展实现员工和组织的共赢。 因此 ， 我

22、 们切忌错误地将绩效考评与绩效管理等同起，简单的认为绩效管理就是 在年底对员工一年的工作进行一次绩效考评。许多公司己用术语“绩效管理”代替“绩 效考评”，他们对绩效考评越来越着眼于未来，着眼于员工的发展和业绩 的改善，相 反对过去业绩进行鉴定的功能有弱化的趋势。努力提高绩效管理水平从而使人力资本 增值，实现公司的业绩目标和战略目标 261。 可 以看 出 ，组织越来越将绩效管理当作一种战略，通过组织绩效管理，实现组织 战略目标。将六西格玛 (6a)的管理方法融于绩效管理中，有助于战略目标的实现， 因为， 6。管理提供了一套行之有效的定量的管理方法，加上它本身所具有的特有的 管理理念，能够确保企

23、业组织行为严格的向着既定的战略目标前进。 1.4本文的主要研究思路 本论 文 通 过分析当前绩效管理体系标，选定绩效管理体系中 绩效评价体系和循环 系统这两个重要问题进行研究 ;在新的绩效评价体系下，以绩效管理循环过程为主线， 按照六西格玛 (6 6)管理体系的 DMAIC步骤进行分析，提出了“实施绩效管理，进 一步提高企业管理水平和运营绩效的最佳途径是将 6。的理念和方法有机的整合到 绩效管理过程中”的观点。 .，种味， ， 种种 6 本论 文 的 主要研究对象是绩效管理体系。笔者将首先从理论上说明绩效管理问题 是人力资源管理体系领域中的核心问题 ;通过绩效管理与绩效评估作对比，进而从理 论

24、上说明绩效管理的科学性与可行性 :进而 将 60管理方法引入绩效管理体系中，得 出“实施绩效管理，进一步提高企业管理水平和运营绩效的最佳途径是将 60的理念 和方法有机的整合到绩效管理过程中”的结论。 硕士论文六西格玛管理方法在绩效管理中的应用研究 2绩效管理和六西格玛管理方法 本章 将 分 别较为全面的阐述绩效管理体系和六西格玛 (60)管理体系理论 和方法。 2.1绩效管理 企业 组 织 的人力资源管理工作正在由事务性向战略性转变。而绩效管理在企业的 人力资源管理系统中是处于核心的地位。绩效管理将企业组织的战略目标分解到职能 部门以及每位员工 ;并为 组织的人力资源的规划、培训与开发以及薪

25、酬管理提供依据 ; 同时，还为人员的招聘与选拔提供参考信息。绩效管理将人力资源管中理的各项职能 整合为一个相互联系、相互作用的有机整体，如图 2.1.1所示。实线表示的是常规的 人力资源管理循环流程，虚线表示绩效管理与人力资源管理的各个环节都有相互间的 影响。可见，绩效管理对企业的生产力和价值的提高，企业竞争优势的获取，起着重 要的作用。 图 2.1.1人力资源管理系统图 2.1.1 传统的绩效管理 绩效考评 6 在现 实 生 活中，几乎所有的企业都会进行着某种形式的绩效考评。 其典型的做法 是 :每逢年末，企业的人事职能部门开始为一年一次的年终绩效考评而忙得不亦乐乎 设计和打印各种考评表格，

26、然后交给各职能部门负责人，各负责人则需要在规定 的时间内填写完这些表格 :于是乎，各负责人会就表格中的内容与下属员工谈几分钟 - 一 - 一一 一 .， 户 加， ，一一 .， .一一一 .一一 - 一一 - - 一 S 话，填写完成表格 (有些负责人甚至不与相关下属员工进行沟通与交流而直接填写表 格 )，并交回人事职能部门 ;然后每个人又回到现实的工作中去了。 但是 ， 能 够真 正实现绩效考评理论价值的案例却不多见。相反，有一部分的企业 员工，甚至是部门经理对此是怨声载道。他们有的认为考评占用了他们大量的工作时 间，而考评的作用又不是那么显著 ;有的认考评的结果不公正客观，侵占了他的权益。

27、 当这些情况发生后，员工们对绩效考核的态度要么只是走走过场、例行公事，要么就 会尽量回避、敷衍塞责。所有这些都有悖于改善和提高绩效水平的初衷，甚至有可能 成为矛盾的导火索。 在探 索 建 立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的 选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节有着密切的 关系，很多企业直觉地将绩 效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种做法在实践 中会造成很多问题，使绩效管理流于形式。 2.1.2 当代的绩效管理 绩效管理系统 近几 年 来 ，随着我国加入 WTO、经济全球化日益加深、管理理念的发展，国内 企业的管理层对绩效考评的观念产生了

28、巨大的变化，从以往注重单一的财务指标转变 为关注企业整体运营绩效的提升。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动 有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 笔者 认 为 ，绩效管理是确保员工个人、 部门团队的工作行为达到组织战略性目标 而进行的计划、沟通、评估和改进等管理活动的全过程。对于这个概念，可以从以下 三个方面去理解。首先，组织的绩效管理是建立在一个明确的发展目标，这个目标是 战略性的。为了保证战略性发展目标的实现，也为了使员工更好的理解这个目标，就 应将目标分解，并使之落实至具体的每一个部门和每一个员工，在充分沟通和理解的 基础之上，使每一个部门和员工的工作行为都有

29、利于这个发展目标的实现。其次，绩 效管理是一个可以帮助员工成长的有力工具。通过绩效沟通，员工可以发现问题和不 足，以及寻求解决问 题的方法，从而提高员工素质。最后，绩效管理是一个持续沟通 的过程，它始终贯穿于企业运营的全过程之中，而不是仅仅在年末才使用的一次性的 工具。 从 以上 三 个方面可以看到我们都用到一个词 沟通。可以说，沟通是整个绩效 管理的核心之一。沟通是一门艺术，它的重要意义体现 一是可以变“事后考核” 为“过程管理”，及早发现问题，及早解决，避免了执行过程中对目标的偏离，确保 目标的完成 ;二是可以避免在年底的绩效面谈时，平时“自我感觉良好”的员工从主 管那里听到意外的评价，心

30、理上难以接受，与主管发生争执 ;三是可以避 免员工因为 9_ 硕士论文六西格玛管理方法在绩效管理中的应用研究 管那里听到意外的评价，心理上难以接受，与主管发生争执 ;三是可以避免员工因为 得不到主管的任何反馈而缺乏动力。 绩效 管 理 是将总的企业战略目标分解，分解为各个部门单位的指标，再将这些指 标分解到每个人，通过持续沟通过程，对每个员工的绩效进行管理，从而提高企业整 7 体的绩效水平。 绩效 管 理 是一个环节众多的过程，它的运行具有持续性与循环性的特点。绩效管 理主要由以下四个相互联系、相互影响的阶段组成的循环系统，如图 2.1.2所示 21, 1. 绩 效 规划 绩效 规 划 ，也即

31、绩效计划，是绩效管理中的第一个环节，发生在新的绩效管理期 间的开始时。在这个过程中，管理者 (评估者 )与被管理者 (被评估者 )首先分析公 司的整体战略，并在这个整体战略框架下，共同确定各个部门及各个组织成员 (包括 管理者和被管理者 )的工作职责和关键绩效指标。 管理 者 与 被管理者的共同投入和参与是这一阶段的关键。 2. 绩 效 实施与控制 在制 定 了 绩效计划后，管理者与被管理者就开始按照计划开展工作。在此过程中， 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及 时同被评估者进行沟 通，探讨改进办法，在必要的时候可以对绩效计划进行修改和调整。同时，管理者要 做好被管理者工作

32、表现的记录，以便进行绩效评估时有据可查，确保评估结果客观准 确。 持续 的 绩 效沟通是这一阶段的关键。 3. 绩 效 评估 在绩 效 期 间结束的时候，依据预先制定好的绩效计划对下属的绩效目标完成情况 进行系统的评估。在绩效实施与管理过程中，所收集到的能说明被评估者绩效表现的 数据和事实，应作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。同时，通过绩 效面谈，界定低绩效工作，分析低绩效产生的原因 ，并且探讨解决的办法。 选择 合 适 的考评方法、避免各种考评误差是这一阶段的关键。 4. 绩 效 评估结果的应用 得到 绩 效 评估结果并不等于绩效管理的结束。若对绩效考评结果束之高阁，便失 去了

33、它的激励和控制作用。一方面，组织可以根据评估的结果，重新调整和修正战略 目标 ;另一方面，依据评估结果，可以进行薪酬管理、培训需求分析及任免等人事决 策，同时可指导员工作出个人发展计划等。这两方面共同作用，促进组织和个人共同 发展，实现“双赢， a 充分 利 用 评估所得到的结果，促进组织和员工的共同发展是这一阶段 的关键。 在完 成 上 述四个过程后，绩效管理的一轮工作就算告一段落了。但是，绩效管理 .一一 一 .， ，种种种种种种种，林归 .叫 .州白 .种户种勺阳 .抽，种目种种， .阳曰，户，户种种 .阳扣 . .口种种种种 - 一一一 一，一 - 】 0 硕士论文六西格玛管理方法在绩

34、效管理中的应用研究 并未就此打住，而应该在本轮绩效管理工作的基础上进行总结，制订出下一轮的绩效 管理工作计划，如此循环，使得绩效管理能持续不断进行下去，达到企业绩效不断提 高，使企业成螺旋式的轨迹前进。 组织目标分解 工作单 元职责 绩效规划 插劝 :与员工一起确定绩效日 标，发展目标和行动计划 a坦 N:新绩效期闻的开始 助邀鲤立釜里也应扭 8 星运垫 :员工发展计划 ;培训薪 酬调整 ;人事变动等 a丝互 ;绩效期间结束时 绩效实施与控制 FH动 :观察、记录和总结绩效 ; 提供反馈 :就问题与员工探 讨，提供指导、建议 肚回，整个绩效期间 图 2， 1.2 绩效管理系统流程图 一 -.一

35、 一一一 . 一一， -一 .，中曲， .一 -一一一一 11 硕士论文六西格玛管理方法在绩效管理中的应用研究 2.2六西格玛 (6v)管理方法 2.2.1 什 么是六西格玛 6a)管理 六西 格 玛 管理方法是由摩托罗拉公司首创的，并将之用于产品质量的改进。在实 施 6。管理的短短时间里，摩托罗拉公司就获得了美国国家质量管理奖。 1995年，美 国通用电气公司开始推行 6。管理，其后公司收益每年呈加速度递增， 60管理被杰 克韦尔奇称许为通用所采用过的最重要的管理措施。 60 管 理 作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们越来越多 的关注和重视。那么什么是 60管理呢 ?理解

36、 6a并不需要很深的统计学技术或专业 背景。事实上“ 6。是什么”可以从狭义和广义两个不 同的角度回答。狭义的说， 6 。建立在统计学中最常见的正态分布基础上的，是对质量的一种具体测量。在实际应 用中，它考虑了 1.5。的漂移，这样落在 6。以外的概率为百万分之三点四，即 3APPM. 广义 上 讲 ，我们可以从三个层次来定义 6。为 31: 1 过 程 或产品业绩的一个统计度量 即狭 义 的 概念，它是衡量过程产品业绩的一个标准尺度，如下表 2.2.1 表 2.2,1 西格玛数值及其对应的 PPM值和合格率 达到的西格玛 (。 )数 PPM值合格率 (%) 30.85 69.15 93.32

37、 99.38 99.977 697030873娜 621023 0 0 0 口 0 1.L Z 、刀峙 j 6a 3.4 9 9. 999 6 6 .月 .门 .认 一 需要 注 意 的是，这里所指的 PPM数值，不是指缺陷数或不合格产品数，而是指 造成缺陷的差错机会 561 2. 业 绩 改进趋于完美的一个目标 从技 术 上 讲， 6o即为百万机会中仅有 3.4个缺陷，其实质就是实现零缺陷管理。 这是所以世界级企业所追求的管理目标。从下表 22.2中我们可以看到不用企业状况 ， .目，目门 .甲 .， . 9 口 z 硕士论文六西格玛管理方法在绩效管理中的应用研究 和质量成本水平。 表 2.

38、2.2 不用企业状况和质量成本水平 30 - 4a 2。以下 世界级企业的水平 一般企业的水平 较差的企业的水平 质量 成本占销售额 5% 质量成本占销售额 25%-30% 质量成本占销售额 35%-50% 3. 能 实 现持续领先和卓越业绩的一个管理系统 6。 管 理 是一种数据导向的管理方法，是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增 长的经营战略途径”，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技 术方 法的引用，而是全新的管理模式 1271。 6。 管 理 系统是以顾客为关注焦点，以数据为基础，以统计技术为突破口，实施 对 SIPOC(供方、输人、过程、输出、顾客 )的 6。项目来

39、达到最佳效果 18)。可以说， 6。是一个卓越的管理系统。实施 6。管理即实施 6。突破性改进，有三个关键要素或 关键过程，如图 2.2.1所示 151: (1) 6 。组 织 (OFSS) 以黑带团队为基础 : (2) 6 o 策 划 (PFSS) 以项目策划为关键 : (3) 6 a 改 进 (IFSS) 以 DMAIC过程为程序。 组织策划 6。改进成功的 60 图 2.2.1 6a 管理三步曲 一一一 ， - .， .月 .， .州 .州 .州向吸自， .网阳户， .- ，一 .加 .臼门 . .， .内， .目 13 硕士论文六西格玛管理方法在绩效管理中的应用研究 2.2.2 六西格

40、玛 (s。 )管理的核心理念 为什 么 许 多 6a管理对企业有着如此大的吸引力，为什么许多大企业在成功实施 6。管理的后，创造了如此神奇的成就 ?根据成功实施 60管理企业的经验，他们都 是严格遵循 6。的理念，并将此理念与 企业自身完美的结合起来 1) 真 正 的 关 注顾客 尽管 在 实 施全面质量管理 (TQM)时也十分强调“满足并超越客户的期望和需 求”，但是许多具有 TQM经验的企业组织在推行 6。管理时会惊讶的发现，原先他们 对顾客真正的关注竟是如此得少。 在 6 。管 理中，对顾客的关注是重中之重。举例来说， 6。项目是源自于顾客的 需求，对 60管理业绩的测量从顾客开始， 6

41、。项目的成败决定于顾客的评价或顾客 的满意度。因此， 6o改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定， 6。管理是对 顾客真正的关注。 C2 )以 数 据 和 事实驱动管理 0是 统 计 学中的一个测量单位，由此可见 6a管理对数据的重视。 6a管理将“以 10 数据和事实为管理依据”的理念提升到一个新的境界。确保数据和事实的准确、客观、 及时以及完整是 6。项目运作中的重点，因为数据和事实是 60项目运做中不可缺少 的因素，是在 6。管理中用于交流的唯一语言 ;另一方面， 6。管理也为如何分析和 使用这些数据和事实提供了很多科学的工具和方法。 6。 管 理 是从分析什么是对企业经营业绩产生影

42、响的关键指标开始，然后收集相 关数据和事实，分析关键变量，找出问题所在，并分析和解决问 题。 C3) 对 流 程 的 关注、管理、提高 无论 把 重 点放在产品和服务的设计、业务经营业绩的测量抑或是顾客满意的提高 上， 6a管理都把流程视为成功的关键载体。流程是以实现顾客需求为目标，通过部 门协作把企业有机地团结成一个为顾客服务的整体。 6。管理活动的最显著突破之一 是使得管理者确信流程是构建向顾客传递价值的途径 31 C4 )主 动 的 预 防性管理 预防 思 想 ，即意味着在事件发生之前采取行动，而不是在问题出现后才做出反应。 6。管理注重主动管理，即注重预防而非忙于救火，体现了预防管理的

43、思想 。预防性 的管理意味着需要对那些经常被忽略的企业活动养成习惯 I31:制定有雄心的目标并经 常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而 不是因为惯例就盲目地遵循。 6。管理综合利用各种有用工具和方法，以动态的、积 极的、预防性的管理风格取代静态的、被动的、事后的管理习惯。 (5) 无 边 界的合作 -一 一一 -一一一 一 -14 硕士论文六西格玛管理方法在绩效管理中的应用研究 “无 边 界 ”是 GE公司的前任 CEO杰克 .韦尔奇经营成功的经验之一。 6。项目 的实施，是通过相关 的职能部门协力完成的。 6。项目的推行，加强了自上而下、自 下而上和跨部

44、门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客等相关利益者的 合作。 (6 )对 完 美 的 渴望，同时对失败的容忍 完美 和 失 败似乎是矛盾的。但从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念 和方法，没有公司能够接近 6a这个接近完美的水平，而新的观念和新的方法通常包 含着风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太惧怕随之而来的可能的失败， 那么他们将永远不会进步。虽然每个以 6。为目标的公司都必须力求使其财务结果、 企业绩效趋于完 美，但同时也应该能够坦然接受并且有效管理偶然的失败。 (7) “ 拿 来主义”的态度 60 管 理 在方法上是没有局限性的。凡是能提高顾客满意度、降低运

45、营成本的一 切理论和工具，一律采取“拿来主义”的态度 .事实上，虽然 6。管理法是在 20世 纪 90年代才开始为世人所了解，但其中是的大部分理论和工具原先早就存在的。不 同的是， 6。管理法是在实践中对这些理论和工具进行提取和改造。例如， 6。本身的 概念就与 IS09000系列中的工序能力指数 CP具有一致的方面，都可以说是一种标准。 所不同的是， CP值是测量的数据与允 差对比后的得出的结果，往往仅限于在工程上 应用 ;60管理是测量出的数据与顾客的满意程度对比后的结果，这样就可以拓展到 服务业上来。可以说， 6。管理法有着一个宽大的胸怀，去吸收和容纳一切有利于自 身的理论、方法和工具。 (8) 以 财 务结果为落脚点 66 管 理 有两个核心特征 :提高顾客满意度和降低企业运营成本。 6。管理将注意 力集中在顾客和企业两个方面。通过实施 6。项目，尽最大可能使顾客满意，从而增