1、经典案例背景：A 银行（下称 A行）总行某项软件招标对手：R 公司销售经理 1人（和 A总行无接触） ，技术 3人；C公司销售经理 1人（和 A总行有多年业务往来） ，销售 2人，技术 1人成本：R 公司投入技术 3.5人天，C 公司投入技术 52人天结果：R 公司击败 C公司赢得 A总行订单2015年 2季度（日历年） ，R 公司突然接到 A总行的电话通知，要求于次日去该行领取标书。事出意外，公司上下都十分兴奋，因为作为一个 IT界的外企，R 公司面对年年几乎翻番的销售指标，亟待打开从未涉足的银行，这个市场广阔的领域。接到电话的远程销售 TS（Tele-Sales 又称 Inside-Sal
2、es）欣喜若狂，又得知 1年前曾经联系过的 A总行的某二位客户EU1，EU2 是该次招标结果的最终用户，所以积极主动的以各种理由邀请二位来公司“参观” 。因为销售经理 RSM不在，所以公司中国区、大中国区的老板轮番出面，希望能在半天内尽量多地“销售公司” 。出乎意料的是，在送走客户后，中国区、大中国区的老板却一致认为不应该参加此次投标。原因如下：1. 招标小组中，虽然有认识的客户 C1，但到底有什么人参与决策（即对 A总行的组织结构）却一无所知； 2. 参与竞标的 C公司已经在 A行试用其软件半年，从 EU1反映看显然已被“洗脑” ；3. C公司是比 R公司大得多的公司，市场知名度不可同日而语
3、；4. A总行科技部以内部关系复杂而闻名，而 R公司从未与 A总行的中高层联系过；5. EU1，EU2 认为 R公司的胜率很小，客气地讲只有 3成，其实 R公司自己看来有没有 1成都难讲；6. R公司和 C公司比较从来没有价格优势；7. 如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，对公司的市场形象没有损害。TS及一帮技术人员在老板“高屋建瓴”的分析下，像一盆冷水当头泼下，顿时失去信心，但也觉得其分析不无道理。RSM知道上述情况后和 A行 B分行的多年的“关系”联系了一下，三两句寒暄后，直截了当的提出两个要求1. 了解 A总行组织结构；2. 希望“关系”能尽可能地帮忙做工作；该“关系”提供了第一个
4、问题的答案，对第二个要求却爱莫能助，更糟糕的是，据其了解，C 公司的销售经理 CSM和 A行竟然有数年的业务来往。显然在中国这样一个处处靠关系的商业环境，R公司的劣势不言而喻。不过该“关系”却了解到 A总行此次招标的预算为 budget沉思半晌，RSM 向老板提出以下理由：1. 至少可以借此了解到 A总行的业务联系方式；2. 既然之前没有什么投入，此次投标的成本是非常低的；3. 参加投标，意味着 C公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面的进攻；4. 没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？最后 RSM引用电影偷天陷阱的台词：“Its Doable.”说服了老板。“虚者虚之，疑中生疑；刚柔之际
5、，奇而复奇” 三十六计 败战计之二 空城计根据 C公司的产品价格一贯比 R公司的低得多的特点，RSM决定采用以下策略应标：1. 采用基本符合标书要求的低价的低端产品和尽量少的配置，报出高于 budget30%的折扣后价格；2. 用收费的定制打包服务（Customized Package Service）满足 A行对服务的要求，对 R公司而言非常重要的收费服务在这样的安排下，其纵向横向的比较和拓展都有利；3. 派出尽量多的技术人员参与答标会； 如同所有投标一样，R 公司密封好的 7份应标书在截止投标时限的前 10分钟送达 A总行，RSM 也认识了在 A总行的第 1位客户负责与厂商联系的 HQ1，
6、同时知道将会有一个专门的招标小组来具体处理招标事宜。次日 R公司和 C公司的答标人员都到达 A行指定地点，在会前寒暄中 RSM了解到招标小组又 7人组成，其中包括 A总行 2人（HQ1，HQ2） ，A 总行下属机构（最终用户）2 人（EU1，EU2） ，A 行B分行的 BB，C 分行的 CB，D 分行的 DB。RSM 立即给 B分行的“关系”联系，请求其务必给 BB施加影响。可能由于大家确实不看好此次招标，所以尽管上午的应标按照 RSM事前制定的策略进行，分别介绍了公司，技术，服务和针对招标的解决方案，RSM 总感到缺少些什么，好像一切太程序化了。问题的关键在，团队对客户对 R公司的认知程度没
7、有了解。RSM走到一旁给 BB打了个电话，B 分行的“关系”显然已经和 BB联系过，但由于 A行对招标的严格纪律，BB 只是向 RSM指出“R公司并未在上午的应答中讲出自己的特点和优势” ，拒绝提供其他任何信息。午餐时，RSM 现场进行了针对第 2轮答标的策略调整和“战斗动员” ，内容如下：1. 胜负在此一举，因此要“火力”猛烈，说话不要含蓄，要简洁而富有进攻性，尽力给招标小组留下一个清晰的思路；2. 新增加一项 R公司和 C公司点对点的技术比较，由技术人员负责，务必要切中要害；3. 由双方参加答标的人员组成（见大纲）入手，宣传服务经验和项目经验，由 RSM负责；4. 直接向客户指出 R公司没
8、有价格优势，没有客户关系优势，强调 R公司从来以质取胜，以服务取胜；5. 策略上看如同围棋的“胜负手”一样，对对手的打击不能有任何保留；果然，在 R公司“参战”人员高昂的士气和简洁清晰的第 2轮陈述后，经过短暂讨论，HQ2 代表招标小组提出了 5个问题，最后 1个是价格问题。要求 R公司 1小时内答复。RSM要求技术人员先准备好前 4个问题的回复，然后集中精力讨论整体形势和价格问题。1. 整体形势是朝着对 R公司感兴趣和有利的方向发展，否则招标小组不会费心提出 4个有针对性的技术问题；2. 对 R公司新的价格要求，即招标小组希望 R公司有第 2次报价，说明 C公司并没有把 A总行彻底“搞定”
9、，R 公司还有机会；3. 由于 RSM“打草惊蛇”地指出 R公司没有客户关系优势，使得 C公司的潜在关系不能大张旗鼓地帮 CSM；4. 既然并不以应标书上的价格作为最终价，说明报价次数限制比正式招标的要灵活，而且现在要给 C公司一个错觉，那就是 R公司的价格仍然比其高得多，所以对价格问题应采取拖延战术；于是，在回答完 4个技术问题后，RSM 使出浑身解术，以各种理由拖延对价格的回复，他知道招标小组越能容忍他的拖延，越说明其对 R公司的好感。终于，招标小组不能再等 R公司的“亚太区老板”的回复了，给出第 2天的新时限，要求两个公司均以书面形式提交补充应答和最终价格 ，特别要求 R公司增加配置。回
10、到公司，不顾老板对占用 3个技术人员长达 1天的不快，RSM对当天团队的应标表现做出很高评价，同时提出：1. HQ2可以作为 R公司的“指导者” （Mentor）培养；2. HQ1，CB，DB 是“中立者” （Neutral） ；3. BB是“支持者” （Supporter） ；4. EU1是“对立者” （Enemy） ；5. EU2虽然试用过 C公司产品，但提出其有一个产品缺陷，所以应当归到“中立” ；6. 从 15可以看出，胜率已经大大提高，为降低老板期望值，RSM 以 30:70来替代其心目中的 40:60；7. 最终价格在新配置的情况下，保持不变；补充应答和最终价格由 RSM和 1位技
11、术人员送到。利用地理环境，RSM 悄悄地接近招标小组住地房门，凝神注意 C公司团队和小组的谈话。虽然不能听清谈话内容，但 RSM感觉 CSM和小组谈话的语速偏快，这是有争议的一种表现。C 公司团队离开时，销售 CAM1和 CAM2迫不及待地要讨论什么，CSM 发现 RSM后制止了她们。RSM再次以“恭敬”的态度强调“R 公司没有价格优势，没有客户关系优势，R 公司从来以质取胜，以服务取胜。像 C公司在某部委投标中那样的折扣是绝对不可能的。 ”作为开场白，以最大程度降低客户对 R公司的期望值，和增加对 C公司的期望值。在双方礼尚往来的问答过程中，RSM 从言行态度上感觉到客户 CB在向 R公司倾
12、斜，加上 BB和 CB在驻地共居一室，RSM 估计 BB对 CB也有所影响。职位相对较高的 DB代表招标小组要求 R公司继续降价，但必须保留定制打包服务，而不能采用标准服务。由此RSM判断招标小组对其新颖的定制打包服务非常推崇，亦即以服务作为两公司的最大差异点是成功的。 “这回老板一定会杀了我，我上次已经同他说是最后一次了” ， RSM“忧心忡忡 ”地答应去再次争取最好折扣的同时，也从 DB口中确认这次是真正的“最终报价”了。RSM在团队会议上作以下更新：1. HQ2可以作为 R公司的“指导者”2. HQ1，DB，EU2 是“中立者”3. BB，CB 是“支持者”4. EU1是“对立者”5.
13、胜率现在为 50:50，但对团队外仍以 40:60宣传6. 为给招标小组尤其是 DB “面子” ，最终价格必须降致budget以内在 RSM的“降价不一定赢，但不降一定输”的理由和压力下，老板同意 RSM的方案，即：最终价格定为刚好在 budget以内。在 RSM非常“恭敬”但明确地第 3次强调“R 公司没有价格优势，没有客户关系优势，R 公司从来以质取胜，以服务取胜”时，RSM注意到客户已经流露出“见惯不惊”的神情。尽管如此，而且事先作了很多准备， RSM在亲口说出最终价格时，仍然没有把握在价格上和 C公司差距有多大，毕竟 R公司在业界是以价高而出名的。招标小组不愧为纪律严明的专业人士，即便
14、是 BB也没有流露出任何关于其评标的意向。但 RSM仍注意到：1. 从整个招标小组对其态度来看，已远比首次见面时亲切；2. 私下里 HQ1对 RSM的关于招标小组意见的回答是“你自己认为呢？” ；3. 自己说出最终报价时，小组整体的气氛好像有一点“松了口气”的感觉；RSM在团队会议上作以下更新：1. 胜率现在为 60:40，但对团队外仍以 50:50宣传2. 决策流程为a) （budget 以内）招标小组 2位设备引进经理 3位相关副总 总经理 科技部分管副行长b) （如果超过 budget）招标小组 A总行跨部评审委员会 2位设备引进经理 3位相关副总 总经理 科技部分管副行长临门一脚“与其
15、坐以待毙，不如铤而走险！” 。RSM 决定一定要和定为“指导者”的 HQ2深谈一次，因为他知道临门一脚不仅是长期困扰中国足球队的问题，也是销售中常常面临的难题。而之前主要是靠好感，来维护双方的关系。于是 RSM拿着几份资料，找到了 HQ2“知道你们纪律性强，一致不敢约您”RSM 试探地说HQ2笑着说：“吃饭和玩就免了，我们真的有纪律。 ”RSM笑着叹了口气：“所以我不想让你为难嘛！唉，我现在压力很大啊。 ”“哦？有什么压力？”HQ2 整个人轻松下来“我在 A行一个人都不认识，对了对了，应该是只是在这一次认识了你们招标小组的人。我也知道 C公司和 A行是多年合作的关系，所以”RSM 露出无可奈何的样子，继续说道：“说句实
