1、 第 1 页 共 5 页 考核管理规定 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第 2 页 共 5 页 一、 附则 为规范公司绩效考核管理，明确考核基本程序和要求，特制订本制度。 二、 考核的目的 2.1 评价公司各部门的工作绩效，促使各部门提高运作效率，促进公司各部门之间的团结协作，以提高整个公司的运作效率，保证公司战略目标得以顺利实现。 2.2 推动公司各项管理制度的改进和完善，促进管理的专业化和规范化。 2.3 建立和优化集团的价值评价体系和价值分配体系，准确评价员工对公司的贡献，强化员工的责任意识和目标导向，为建立灵活高 效的人力资源管理体制打下坚实的基础。 三、 考核的基本目标 3.1
2、建立适应公司未来经营发展战略的具有高素质和团队协作精神的人力资源队伍。 3.2 建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 3.3 依靠考核制度为员工确定工作业绩目标，不断地改进工作，提高工作效率，实现个人职业生涯的辉煌。 3.4 依靠制度性的规范与约束，培育与弘扬公司独特的企业文化，提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争力。 四、 考核的基本原则 4.1 以部门为考核实施单位，在保持考核体系与政策统一性的前提下，对不同职位族和不同职位的员工实 行分层分类的考核。 4.2 坚持公开、公平和公正的原则，考核制度必须得到员工的普遍理解和认同，保证考核制度有稳
3、固的群众基础。 4.3 以工作业绩考核为导向，考核的重点是员工的工作业绩，应把考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具。 4.4 各级管理者必须承担考核的责任，对下属做出正确的考核与评价是管理者的重要职责，考核工作必须贯穿于管理者的日常管理工作中。 4.5 考核工作的目的是为了使员工做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都将受到制度的惩处。 4.6 依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保考核制度取得预期 效果，消除和化解考核过程的矛盾与冲突。 五、 考核的对象和范围 5.1 考核的对象是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为
4、考第 3 页 共 5 页 核的依据。 5.2 考核的范围是公司全体员工。 六、 考核者和被考核者 6.1 考核者 6.1.1 各级考核者必须把考核作为管理过程，有效地利用考核工具，提升自己的经营管理水平。 6.1.2 在考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快地成长，下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。 6.2 被考核者 6.2.1 被考核者只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到考核制度的合理评价，进而享受到 公司的人事待遇。 6.2.2 被考核者有权参与考核标准的制定过程，并提出意见和建议。 6.2.3 被考核者有权了解个人的考核依据与结果，有权依
5、照制度规定的程序对不公正的考核进行申诉。 七、 考核体制 7.1 考核实行直接上级担任主考，隔级上级（主考的直接上级）担任副考的二级考核体制。直接上级作为主考，负责对下属进行考核和评价，并对下属的考核成绩负主要责任。隔级上级作为副考，也需对员工进行考核和评价，但主要是担当监督者的角色，对下属的考核结果进行审核。 7.2 公司各部门为本部门考核工作的组织实施者，部门负责人对本部门的考核工作负有管理的责任。 7.3 人力资 源中心负责全公司考核工作的组织、实施、调整和监控以及对制度的解释和处理有关考核投诉。 八、 考核类型及结果运用 根据人力资源管理目的不同，公司考核类型包括试用期考核、应届毕业生
6、考核、季度考核、年中考核、年度考核、部门考核、晋升考核、专项考核等形式。 8.1 试用期考核： 对新员工在试用期内的工作表现进行考核，在员工试用期即将届满前进行，考核结果是员工能否转正的主要依据。 8.2 应届毕业生考核： 对当年入职的应届毕业生在见习期内（一年）的工作行为、能力素质、工作业绩进行考核，每季度进行一次。在见习期满后，见习期综合考核成绩是员工能 否调整薪酬待遇的主要依据。 8.3 季度考核： 对部门副经理级（含）、子公司总经理助理级（不含）以下员工，主要考核员工在季度内的工作行为、工作业绩。考核在季度结束后立即进行，考核成绩是员工季度奖金评定的主要参考依据。 8.4 年中考核：
7、对部门正经理级（含）、子公司总经理助理级（含）以上员工，主要考核员工在半年来的工作业绩和工作行为。考核在第二季度结束后立即进行。 第 4 页 共 5 页 8.5 年度考核： 对员工在当年的能力素质、工作业绩进行全面的综合评价。在每年年底和次年年初进行，考核成绩是员工年终奖金评定、薪酬调整、职位变动、员工购房优惠折扣计算的重要参考，并作为制定未来一年员工工作目标和培训发展的主要依据。 8.6 部门考核： 为了使各部门的工作向集团战略目标聚焦，提高工作效率，促进部门之间的沟通协作，采用富力计分卡（ RSC）工具对各部门进行绩效考核。考核结果是部门主要管理人员奖金总额评定以及部门负责人奖金评定的主要
8、依据。 8.7 晋升考核： 对拟晋升的员工的工作表现、能力素质进行全面的考核和评价，考核结果是员工能否晋升的 依据之一。 8.8 专项考核： 针对特定人员进行的考核，考核任务由上级领导下达。 九、 考核内容 针对不同的职位族、职务级别、考核类型，考核内容均有所不同，但都可以划分为两大体系，即绩效考核体系和素质评估体系。 9.1 绩效考核： 定期评价个人或组织工作业绩的一种正式制度，是为了获得一个更高业绩水平而使用的手段，是直线管理人员必须进行的一项人力资源管理活动。主要从工作计划（关键目标或关键任务）的完成角度以及工作职责的履行情况进行衡量和评价。 9.2 素质评估： 定期或不定期考察个人的知
9、识、经验、能力素质、职业素养、富力意识的一种制度，是促使 各级员工提高自身素质、工作技能以及培养公司文化认同的手段，是公司人才选拔或职务任免的一项人力资源管理活动。主要根据员工岗位说明书和职业发展通道的要求来评估。 十、 评分标准 10.1 关键目标 /关键任务 /关键绩效指标评价。针对每项工作（目标任务、指标），评分的标准是根据“预期目标”与“实际表现”的结果对比。所谓“预期目标”，是指员工在做某项工作前，员工上级与员工本人就该项工作的预期成果达成一致的表现形式，该目标可以体现为数量目标、质量目标、时间目标、成本目标、风险目标之一或几者的组合。 10.2 素质指标（行为指标和能力素质指标）
10、评价。素质指标主要通过定性的行为描述组成，因此，评分时把员工的行为表现和岗位的要求进行对比，然后进行评分。 10.3 对每项工作或素质指标的评分等级共分六等： A. 显著超越目标：表明员工的“实际表现”明显优于“预期目标” ； B. 超越目标：表明员工的“实际表现”优于“预期目标” ； C. 达到目标：表明员工的“实际表现”与“预期目标”基本一致 ； D. 低于目标：表明员工的“实际表现”劣于“预期目标” ； E. 显著低于目标：表明员工的“实际表现”明显劣于“预期目标” ； F. 远远低于目标：表明员工的“实际表现”很糟糕 。 第 5 页 共 5 页 在以上六个等级中，每个等级之间对应 的评
11、分数值比例如下： A:B:C:D:E:F 10:9:8:7:6:2 十一、 考核等级 11.1 根据员工的最终考核成绩，考核等级可划分为三种类型共七个等级，见下表： 考核等级 优秀 良好 需要改进 A A B B B C C 分值区间 P 96 91 P 96 86 P 91 80 P 86 75 P 80 70 P 75 P 70 十二、 考核结果申诉 12.1 各类考核评价结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明的义务。 12.2 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不 了时，员工有权向人力资源中心提出申诉。申诉时需提交考核申诉表及相关说明材料。 12.3 人力资源中心需在 5 个工作日内，对员工的申诉做出答复。 12.4 如员工的申述成立，必须改正申述者的考核结果，同时建议考核者的上级调整该主管的考核结果。 十三、 附则 13.1 本规定只对公司的考核工作做了原则性规定，规定 中包括的各种考核类型，具体内容及操作方法见相关操作流程文件。 13.2 本规定 由人力资源中心考核小组负责监督落实。 13.3 本规定自颁布之日起生效。 13.4 本规定 由人力资源中心负责解释。 13.5 本规定 的未尽事宜经授权后，由人力资源中心补充。
