1、房地产开发企业的成本管理浅析 摘要：房地产企业的目标是以最少的投入追求最大的利润，其竞争力关键在于能否以合理的成本为公司创造最大的效益。房地产开发成本基本包含：土地成本、前期成本、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本等几方面。从成本的属性来看，土地费、管理费及财务费在初期基本确定，其可控性较小；前期费、工程费、营销费则因后期的各种因素可控性较强。因此，工程费、营销费是进行成本控制的重点，本文主要论述房地产企业成本管理。 关键词：目标成本预测 ; 动态成本控制 ; 成本管理 前言 房地产开发企业项目成本的发生 是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的
2、成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。 1、建立目标成本管理体系 房地产项目在项目策划阶段应编制投资估算。投资估算作为企业决策的依据 ,在投资估算的基础上编制项目开发的目标成本 ,作为项目开发的成本控制基线 ,随着项目的推进 ,成本动态发生变化 ,当动态成本与目标成本发生差异时须分析产生差异 的原因 ,并修订目标成本 ,防止目标成本失控。 目标成本包括土地获得价款、开发前期准备费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、管理费、财务费等八项费用 ,房地
3、产企业应根据以上八项费用及企业的需求设立本企业的成本科目与级别 ,项目开发过程中所发生的所有费用均分摊到各成本科目中 ,目标成本应由成本管理部门主导编制 ,其他相关部门配合 ,目标成本编制完成后提交公司决策层讨论确定后 ,由成本管理部门编制目标成本控制责任书 ,将项目的目标成本分解到各职能部门 ,作为各责任部门作业的指导指标。成本管理部门负责成本责 任管理制度的制订、修改、指导、解释与检查落实 ,按项目、开发周期编制成月报 ,通报各责任部门当月本项目责任成本执行情况、动态成本的变动情况、统计各成本科目目标成本的变动、统计无效成本当月发生及累计发生额 ,对超目标成本的责任部门提出成本预警。 房地
4、产项目竣工后 ,企业内部成本管理部门及财务成本核算部门应组建成本评估小组 ,对项目投资进行核算与分析 ,统计项目目标成本与实际成本的偏差 ,分析偏差原因 ,并对偏差原因及无效成本进行 2.建立动态成本管理体系 动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通 过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。 动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。 动态成本控制主要关注以下几个方面： 2.1 以合同管理为中心：动态成本 =合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其
5、“ 高变动性 ” 决定了它是成本控制的重中之重。而 “ 非合同性成本 ” ，如 “ 政府报批报建费用 ” 等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复 杂性，反映在实际业务中，就表现为 “ 变更黑洞 ” 、 “ 款项超付 ”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须 “ 以合同为中心 ” 。 2.2 抓住三条主线：三条主线： “ 动态成本 ” 、 “ 实际发生成本 ” 、“ 实付成本 ” 。 “ 动态成本 ” 反映任意时段项目的综合成本及结构分布； 简历大全 “ 实际发生成本 ” 指的是项目当前已审定的工程量，与 “ 动态成本 ” 对比可反映出项目整体进度； “
6、实付成本 ” 指的是实际已支付的款项，与 “ 实际发生成本 ” 对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执 行的全貌。 2.3 建立成本分析预警机制：成本管理部门要建立成本分析预警制度。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工后，由财务部门、成本管理部门共同组织，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。
7、 2.4 充分借助信息化手段：动态成本的构成 是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实 时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进
8、行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。 总结大全 3、建立成本控制保障措施 建立成本控制保障措施的核心是为成本控制提供行为规范 ,使成本控制有章可循。在项目开发过程中 ,应在企业内部建立与成本管理相适应的公司规章制度 ,如招标管理制度、合同管理制度、设计变更管理制度、现场签证管理制度、工程款支付管理制度、工程竣工管理制度等 ,除此之外还可以建立适当的激励 机制和监督机制 ,在开发进程中与成本控制机制有效地结合起来 ,保障成本控制的实施。 4、建立有效的成本管理构架及运营模式 建立有效的成本管理构架及运营模式是成本
9、管理战略的 “ 主体结构 ”,房地产企业应根据企业的发展进程及所处的阶段建立成本组织构架及运营模式 ,在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成 ,尽量减少组织构架 ,尽可能地追求扁平化 ,减少管理层级 ,提升管理的绩效。 当企业处于单项项目开发阶段时 ,公司从成本管理战略上考虑应采用职能制运营模式 ,各职能部门接受单一的指令 ;当企 业处于同城多项目开发阶段时 ,建议采用矩阵制运营模式 ,各项目成立项目管理部 ,成本管理部派驻成本人员 到各项目部 ,派驻项目的成本人员接受成本管理部及项目部的双向指令 ,成本管理部考核派驻项目成本人员的专业技能 ,项目管理部考核其工作的配
10、合与协作能力 ;当企业在异地开发项目时 ,建议采用项目公司制运营模式 ,成立项目法人 ,组建项目公司 ,按分公司组织构架方式组建 ,成本组织构架应按企业的发展阶段设立 ,而不是全盘照抄国内大型地产的管理模式。 5、结语 综上所述知：房地产企业成本的管控不仅关系到房地产 企业产品质量的优劣也关系到产品价格的高低，因此目标成本的预测及动态成本的管控应是房地产企业加以重视的方面。成本的管控应注重既能满足客户的要求，又要使企业获得良好的经济效益。只有从项目建设的全过程着眼全局、科学管理才能将成本管理落到实处，取得良好的经济效益并提升企业的市场竞争力。只有加强成本管理科学性、合理性使企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强。 参考文献 : 胡胜杰 .房地产建设项目整体成本管理体系分析 J.科技信息 (科学教研 ), 2008(24) 把奉嫄 .浅谈房地产开发项目全过程成本管 理的重要性 J.现代商业 , 2008(26) 唐红军 .房地产企业项目成本管理探讨 J.冶金财会 , 2008(8)
