1、模式创新的复制捷径 宗庆后今年没能蝉联食品行业首富。 上市后的达利食品，让许世辉家族的财富飙升，并以 628.9 亿元成为 2017 中国富豪榜中的新食品首富。 达利食品虽然走低端路线，但早在 2015年，其净利润就超过了康师傅，甚至达到统一的 3.54 倍。是什么让这样一家食品企业脱颖而出？ 跟随政策。 2002 年，达利食品第一个拳头产品达利园问世，主要模仿韩国的好丽友；2003 年，推出 “ 可比克 ” 薯片，学习品客、乐事等跨国品牌；而当市面上红牛、启力、东鹏等品牌打得火热时，它又推出乐虎加入战局 达利食品热衷于模仿处于上升期的产品，利用名人代言打响品牌，再快速占领渠道。别人不屑于它的
2、低价策略，殊不知模仿背后有一套商业逻辑。 若把它上升到商业模式的话题，我们可以总结为 “ 复制 +改良 ” 造就商业模式创新。 原创则死 如何打出一个好广告？去研究一两百个好的广告文案吧。怎么 写好一份宣传单，去看几百份做得出色宣传单吧。怎样研发一款好产品？去市场上探究足够多的爆品吧。 商业模式创新也一样，三四百个优秀商业模式案例的学习必不可少。 模式的原创是不被推荐的，它的成功概率太低了。在商业的博弈中，过于超前的商业模式直接运用在市场上，并不会得到好的经济效益，毕竟市场教育的成本是很大的。 同样在日本市场，索尼走创新路线，松下走模仿战略。松下模仿索尼的产品，并进行改良发展。所以索尼走下坡路
3、了，松下还活得不错。 市场的竞争中，不要求你做到 100 分，只要超过 对手一点即可。 “ 领先两步成为先烈，领先一步成为先驱，领先半步才能成功 ” 。 新希望在这一点就做得很好。企业经营大致有两个阶段性的进化。第一是 “ 产品 -企业 -品牌 ” 的相继打造，第二是 “ 品牌 -产业 -产业链 ” 次第成长。新希望的 “ 领先半步 ” 在于：其他企业全身心投入在产品时，它已经在打造品牌了；当同行开始注重品牌时，它已经跨入产业链的整合行列。 而一味追求百分之百原创，做最好，就是冲在前面挡子弹的。商业模式的创新，就应该 “ 模仿 +改良 ” 。 微软没有一样东西是自己原创的， Windows、
4、Office 都源于改良。比尔 ?盖茨是个改良天才，他 9岁就看完了百科全书，连孙子兵法、周易、风水他也研究过。 模式越轨 很多辉煌成就，都不是重大创新，而是巧借别人的智慧。不拘泥于原有领域的模式思维，打开视线去接触更多侧面而来的优秀模式，可能有不一样的效果。 第一，跨界学习。联合利华的洗衣粉创新，可能来自咖啡产业的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面写著 “ 衬衣 1块、牛仔裤 2块、棉大衣 3块 ” 。就像咖啡加糖一样，它将消费者难以把控的粉末定量改成了块状定量，使用体验瞬间就提升了。 跨界学 习是可取的。有时候，就算是某一行业被摒弃的策略，也可能在另一个毫无关联的行业中具有无比珍贵的价值。
5、第二，跨国学习。分众传媒的模式在中国很新鲜，但那不过是美国的楼宇电视传媒模式。将国外的优秀商业模式模仿过来，再根据本土市场环境加以改良，似乎在中国流行了很长一段时间。仅从互联网产品来看，滴滴模仿 Uber、美团模仿高朋、微博模仿 Twitter、探探模仿 Tinder 前有几年，甚至有资本瞄准那些学习美国模式的企业，优先投资。 第三，跨环节学习。韩国三星研发产品并不是一股脑在钻研，它首先花钱买 技术，自己只做一点设计和修补。三星集团前会长李健熙曾说，付出 1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入 10 亿韩元，还必须经过3 5 年的开发，那是一种浪费。 “5% 的技术费用说明不了什么，只要
6、你能知道怎么做，缔造 10%的利益就好了 ” ，这就是三星 “ 复制 +改良 ” 的策略。 身边的案例还有很多：五粮液的小包装促销，是一种创新；沃尔玛的产品降价促销组合，是一种创新；金嗓子喉宝以前一盒 1袋装，现在一盒 4袋装，它们既可以合在一起卖，也可以分开卖，这难道不是创新吗？ 积累中升维 一般 来说，商业模式最成功、最见成效的创新，就是将你开创的概念成功地运用到完全不同的业务中去。所以，我们要想在自己的行业中创新商业模式，最好去跳出行业看行业，去借鉴其它行业经验。 人学习经验只有两个办法，一个是在实践中学习自己的经验，二是在书本上学习别人的经验。当你经验有限时，必须从书本上和生活中学习别
7、人的经验，并在经验的借鉴中思维升级。 成功者学习别人的经验，失败者学习自己的经验。所以商界评论以方法论和案例的形式，每一期会给到大家最新的案例、趋势、模式。 看两年商界评论，研 究 200 个商业模式，足以完成任何商业模式的创新。在资讯充斥整个生活的互联网时代，我们太依赖于现学现用。每一天的小积累，则变得尤为珍贵。 我平时看电视只看广告，看人家的营销策略和手段，电视剧对我来说只是 “ 广告 ” ；我平时在逛街时，只要是宣传单我都会接着，然后看看哪些写得比较好，不过根据我的经验，宣传单写得好的公司不到 5%；我平时看报纸杂志，最喜欢的宣传是那些差点把我说服，但我又不需要的产品，我常会把它剪接下来
8、。 为什么如此在意这些细节？其实是在拓宽视野，给自己一个发现新东西的机会。 战略学家魏斯曼说过， “ 问题的解决，往往不在问题发生的层面，而在与其相邻的更高层 ” 。企业模式问题的解决往往不在自己模式这个层面上，而是在于其相邻的更高层的哲学层面上。 而这都需要在平时的积累中发现，需要在平时的思维锻炼中洞察。 学习借鉴与模仿改良并不可耻，创新与智商没有任何的关系。德鲁克新经验主义管理学派的系统论，就为商业模式创新提供了哲学上的方法论。系统论告诉我们，正向思考往往反映的是事物的普遍规律，逆向思考往往反映的是事物的本质规律。 商业模式创新中，做 “ 新 ” 是正向思考，但逆向 思考就是去复制。 修葺
9、企业木桶 在国际市场的竞争中，企业可以向德国学习品牌模式、向美国学习商业模式、向日本学习管理模式。自己木桶原有的长板保留起来，再在短板处补充他人的长板，那么你将得到一个新的木桶。 这个木桶近乎完美。 德国企业擅长向品牌要利润。全球最有价值的 100强品牌里面，有 11个汽车品牌，其中奔驰、宝马、奥迪、大众、保时捷等 5 个品牌来自德国。 美国通用汽车有几个汽车品牌进入前 100 强呢？一个都没有。 通用汽车的领导品牌是雪佛兰，什么是雪佛兰 ？雪佛兰可以是大车、可以是小车；可以是卡车、可以是轿车；可以是贵的车、也可以是便宜的车。 雪佛兰把品牌名用在自己所有的产品上，结果没有品牌价值。 好的品牌是
10、怎么打造出来的？你的公司可以代表一个字眼，就会成就你的品牌： “ 沃尔沃 =安全 ”“ 海飞丝 =去屑 ”“ 法拉利 =速度 ”“ 丰田 =可靠的汽车 ”“ 易中天 =三国专家 ” 这样的形式连续宣传 3 5年，就是品牌。 美国企业擅长向模式要利润。美国的商业模式正在向科技模式转型，但商业模式创新依然有巨大的市场。 美国以前最大的酒店管理公司是万 豪酒店，它有 74?f 个房间，而Airbnb 有 100 万个房间。虽然靠资产证券化降低了很多成本，但万豪的 74万个房间所有成本都在自己身上，而 Airbnb100万个房间的成本却都在合作伙伴身上。 企业不要怕提升成本，要懂得转移成本，将成本转移
11、到上游、下游、合作伙伴，或者客户身上，这样企业可以迅速做大。企业不要随意降低成本，降低成本容易降低品质，而转移成本则不会降低品质。 日本企业擅长于向管理要利润。日本企业目前寿命很长，得益于日本的管理模式，尤其 “ 女婿养子 ” 模式。 在日本，如果创始人 认为他儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管，那么他会在公司年轻人中物色一个能力最强的，先把一个女儿嫁给他。婚满 1年后，再通过仪式把女婿正式收养为儿子，并改姓。 最后， “ 女婿养子 ” 成为家族的掌门人，并正式掌管企业。 日本松下集团 1918年创办，第二任董事长松下正治是创始人松下幸之助的 “ 女婿养子 ” ；三井集团成立于 1673
12、年，该家族企业一直是近代日本经济的支柱，历代掌门人中有几位是三井家族的 “ 女婿养子 ” ；丰田汽车的成功过程中，丰田家族跟日本前首相 （中曾根康弘）和七家大财团联姻。 韩国最大的 30家财团，也通过掌门家族间的联姻，将家族网变成生意网。韩国最大的家族企业三星集团， 1938 年由李秉哲创办。李秉哲将女儿嫁给LG 半导体公司总裁，把韩国两大财团绑在一起。 那么实际效果怎样呢？ 一些学者的研究发现，在日本， “ 女婿养子 ” 掌控的家族企业，平均业绩高于亲生儿子接掌的企业。那么在这种情况下 “ 离婚率 ” 怎么样呢？其实非常低。 品牌、模式、管理，企业也要敢于根据自己在市场上的特殊性，合理重构现有模式，并将最适合企业自身发展的其他行业优秀模式加以组合。 合理复 制与适应性改良，是一条模式创新的捷径。
