1、民营企业人力资源问题与对策 在过去的 20 年间，世界经济发生了翻天覆地的变化，其中的标志之一就是席卷全球的 “ 民营化 ” 运动。民营化就是指将政府控股的企业 (一般为颇具影响的大型企业 )的股份售予民间个人投资者，使其产权更加清晰化，以充分调动企业各方的积极性。民营企业的产生大多是以地缘、血缘、亲缘为基础，因此民营企业在发展中存在相关的问题。民营企业如何解决这些问题，也成为当前迫切关注的问题。 一、目前我国民营企业在人力资源管理方面存在的问题 （一）人力资源开发与人事管理混淆。人力是资本，资本就要有研究开发措施和日常管理准 则。现在很多民营企业将人力资源和日常人事管理混在一个部门来运作，这
2、样安排，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源不能得到合理利用。人力资源开发和人事管理是两个不同职责范围的职能部门，人力资源开发是一个研究部门。它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。不同时期的发展需要不同标准的人才，人力资源部门要把人力资源的开发谋划在公司发展阶段的前期，不能等到公司需要人员时随意抓人。人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。 （二）观念 陈旧，缺乏认知。一些民营企业对人力资源管理的重要性缺乏认知，缺乏依靠人才发展民营企业的长远眼光，对人力资源的开发缺乏足够的积极性和主动性，大多数民营企业往往只满足
3、于现状，不愿花人力、精力、财力去引进高素质人才，没有真正地树立 “ 以人为本 ” 的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配。它要求因事择人，过分强调员工适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用；只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。 （三）家族式管理，缺乏凝聚力。我国大多数民营企业仍采用传统的家族式管 理模式，任人唯亲，效率低下。因为私营民营企业人力资源受到血缘和地缘的限制，专业技术人员和管理人员比重较小，主要管理者的素质也比较低，缺乏现代化的知识和思维，导致高层决策短视，甚至决策失误，不能做到科学决策、民主决策。北京大学光华管理学院副院长张维迎教
4、授指出： “ 只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。 ” （四）欠缺人力资源战略规划。近几年我国民营企业发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干匮乏尤其明显。由于许多民营企业业主存在功利主义，有 开发培养人才是 “ 为他人做嫁衣 ” 的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将民营企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了民营企业自身的发展。 （五）企业缺乏人力资本核算意识。将人力资源资本化，就涉及到人力资产的计价问题，很多企
5、业意识到企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。调研中发现大部分企业仅仅依靠每月扣除工资来试图留住人而没有从人力资源成本的角度去思考问题，使人事流动管理非常被动，无法起到对员工的激励作用。使大多数企业和员工之间的双向信度都很低。 （六）激励手段单一。赫茨伯格的双因素理论认为薪酬只是保健因素，只能预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励作用，只有激励因素才能使员工产生满意，才能产生强大而持久的激励作用。许多民营企业可能认为薪酬是员工最大的需求，没有考虑激励因素产生的前提是什么。激励因素是指对个人成就的认可，高成就人才把个人的成就看得比金钱更重要，从成就中获得的激励超过金钱和物质报酬的激励。虽然
6、薪酬的高低是决定择业的标准之一，是必要的，也是最基础的，但这并不是唯一的 标准。 二、全球化时代民营企业人力资源管理对策探讨 （一）规范企业内部管理。要营造吸引人才和留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面的内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。二是人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。首先，企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率；其次，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权利与工作标准，它不仅 使每个员工都能明明白白、有条不紊
7、地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时，它也是其他诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据；再次，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。 （二）借鉴国外人力资源管理先进经验。缩短与国外人力资源管理的差距，使民营企业人事管理逐步与国际接轨。如今，我国民营企业与国外民营企业人事管理的差距首先在于定位上的不同。西方的人事管理，就是指人力资源管理，他们的特点是战略性、经营性、 服务性、效益性。所以，可以为民营企业创造很大效益，有的创造乃是潜在的经济效益。我国民营企业对人力资源管理缺乏正确的定位，所以要结
8、合中国的国情来吸收国际先进的东西，做到中国与国际化相结合。要从基础工作抓起，在基础上发展富有特色的东西。要抓好制度建设，落实的时候关键是人的问题，在此，务必要做到考核要公正，要有制度监督和制约。 （三）摒弃家族式管理，举贤任能。民营企业应冲破宗族观念，举贤任能，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入民营企业高层，信任员工的能力，做到 “ 用人不疑，疑人不用 ” ，努力使民营企业每一 项决策民主、科学、高效，使民营企业本身超越个人及家族的局限。民营企业获取人才资源的方法，除了内部培养提拔、公开招聘外，寻聘也是一种行之有效的方法，所谓寻聘即寻找到合适的人才，有效聘用，是通过对备选人员的暗访，充分调查
9、其背景包括对品德、工作能力、特长、身体状况等的详细了解，确认其适合民营企业某岗位，然后策划招聘，进行面谈，以较高的薪金条件和福利待遇吸引人才。一般通过寻聘吸收的人才，因是 “ 量体裁衣 ” ，所以能较快适应民营企业环境，进入岗位角色，给民营企业创造较好的效益，所以，寻聘更适合民营企业中、高层及关键技术岗 位人员选聘。 （四）规划民营企业发展战略。人力资源管理需要在民营企业发展战略的指引下，作为民营企业整体战略的一部分来实施。民营企业从改革之初至 20 世纪八十年代末资本原始积累时期再至目前通过运用资本、无形资产等手段实现更高层次的规模经济时期，一直缺乏战略的指引，更不用说从战略的高度来规划和开
10、发人力资源。由于没有符合民营企业长远利益且得到民营企业全体员工一致认同的民营企业发展战略目标及远景规划，民营企业进行的人力资源管理只能停留在民营企业日常事务性、职能性工作方法的改进上，采取 “ 头痛医头，脚痛医脚 ” 的 亡羊补牢式应急措施，缺什么补什么，使民营企业招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬福利等职能各自独立。这种没有明确战略导向的人力资源管理，无法帮助直线部门改善业绩；人力资源管理理念、功能和作用也无法渗透到民营企业管理的方方面面。 （五）树立 “ 以人为本 ” 的管理理念。企业的竞争关键是人才的竞争，人是生产力中最活跃的因素，企业要想生存和发展，必须重视人的作用，树立 “ 以人为本
11、 ” 的理念。以人为本就是要尊重员工的需要，关心员工的成长和发展，重视员工的主体性和参与性。在物质上，满足员工的基本需要，力求使员工的付出与 所得相符 ;在精神上，应尊重人才，关心人才，爱护人才。树立 “ 以人为本 ” 的管理理念，还应把它贯彻到管理的各个环节上，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益，管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉，其结果必然是关心、培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的 “ 双赢 ” 。 （六）建立良好的激励机制。建立以绩效为依据的薪酬制度，挖掘员工潜力在民营企业中实施以 “ 绩效考核 ” 为依据的薪酬制度，是充分开发员工潜力的一个基本杠杆。凭 竞争上岗，靠贡献获取报酬，目前已成为大部分民营企业进行人力资源管理的共识。家族民营企业领导人一定要充分重视激励机制，应做到：一方面薪金待遇公平合理，另一方面给优秀者提供的机会一定要均等。无论是否为家族成员，都要一视同仁的将工作业绩、工作能力、工作态度、职业道德等方面作为提升的标准，这样做一方面可以很好的激励非家族成员，而且从表面上看取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在同一起跑线上，让他们在竞争中得到锻炼，也不失为一种激励的方法。
