1、浅析人力资源用工管理的精益化 摘要： 关键词： 当前， “ 精益化管理 ” 已成为各个公司不断探索和实践的一种重要管理方式。所谓 “ 精 ” ，主要体现在质量上追求精益求精， “ 益 ” 体现在在成本上追求少投入、少消耗资源，产出最大的效益，实现企业又好又快的发展。精益化管理用一句话概括：努力消除无效劳动以及浪费，以最优品质、最低成本和最高效率达到企业经济效益、社会效益、长远效益的最大化。 站在人力资源用工管理的视角，如何精益化？怎样才能达到人力资源利用效果更优，效益更大？ 现代企业间的竞争归根到底是人才的竞争 ,但这并不意味着拥有了人才就有了竞争的砝码 .拥 有人才只是拥有了一定人力资本存量
2、 ,倘若不能有效开发利用 ,就是人力资源的浪费 .精益思想是消除企业中各种浪费的有力工具 ,运用这种新的管理思想来思考人力资源管理问题 ,可以减少人力资源浪费 ,最大限度地发挥人力资源效用 . 本文立足当前国有企业用工管理现状探讨用工管理的精益化。当前，各单位解决用工不足的问题主要有两种方式 1、从公司内部各单位间借调人员。2、使用劳务派遣用工。 一、单位间借调人员应该成为解决用工不足的首选。 企业对能够适应新形势的专业化人才需求越来越大。而在与企业共同争取这部 分人才的角逐战中，有一些在人才待遇上显露出了很大的弱势，常有专业人才从企业向外流失的情况出现。具备较强综合能力的人才短缺。人才的能力
3、决定着企业的管理能力，人才的水平决定着企业的管理水平。企业越来越需要具有潜质的优秀人才，特别是综合能力强、专业成绩好、有真才实学的人才。 我认为单位间借调人员是解决用工不足的首选。因为长期的固定岗位，使很多员工中产生了惰性和惯性思维，员工的工作积极性下降，缺乏创新能力和工作热情，长此以往必然降低工作效率。也不利于员工的职业生涯发展。而借调人员的使用本质上是员工在企业内部 的一种人才流动，是轮岗制度的一种应用。 这种用工形式一方面提高了员工的工作积极性，在新环境下，员工多了一次展示自己的机会，必然会产生更高的工作热情和积极性，从而带来更高的工作满意度以及自我价值的满足感。通过变化工作部门或岗位，
4、让他们在不同的部门或岗位中丰富工作经验，可以使他们对企业的经营管理或其它岗位职责有更全面的了解，对提高他们的工作分析能力、应变能力、沟通能力和团队精神都大有裨益。另一方面通过全面提升借调人员的管理能力，有利于企业培养复合型管理人才，同时有助于加强员工间的沟通、理解、协调，是一种 提高协作精神的好方式，对构建企业整体的协调有很大的作用。这些潜移默化的改变对推动公司整体效益的提高不容小视。 简历大全 既然员工的公司内部借调有这么多优点，公司应该建立并强化这种人才流动机制。如建立借调人员信息档案，借调结束后用工单位对借调人员做出评价及建议，建议反馈给借调人员以便其不断提高自身能力素质，评价进入借调档
5、案，对其日后竞聘，晋升留作参考，使员工的职业生涯规划更有依据。有了这种人才流动机制的依托，公司在人才储备机制上得到进一步支撑。有了这种机制，公司所属各单位不再为借调而借调，而是借借 调之机实现企业和员工自身能力的增值，实现人力资源用工的精益化管理。使企业和员工双方真正达到共赢的目的。 当然，借调也容易存在一些问题。 借调人员在看待借调问题上心态不一。个别人员只想以此为跳板，注重表面，工作给领导看，没有把事业真正摆在首位，不深入探索，更不会在工作中发现问题，创新工作方式方法。所以，即使工作没出问题，也是事业的一种损失。关系到自己切身利益的岗位更是如此，临时借调人员由于自身素质不高或者权利责任不清
6、，甚至有的是想趁机大捞一笔，于是就不可避免地出现了一些滥用职权的事情。另外，因 为有了临时借调人员，可能也会让一些正式人员有依赖思想或者松懈心态，本该正式人员做的工作常常就推给临时借调者，出了问题也是他人承担，而真正倒霉的却是企业。因此造成企业损失不说，还影响了企业的形象。 借调人员本是临时帮忙的，时间一般不会太长。但目前一借就是 2 至 3年的很普遍，严重挫伤了借调人员的工作积极性。在借调之初常常是对未来充满向往，工作有积极性，热情高。而随着时间推移，不少借调人员久居 “ 编 ” 外，年龄大了再回原单位又不甘心，况且原岗位早已被别人替代，调入新单位又基本没希望，陷入进退两难的境地，终 日惶恐
7、，不能安心工作。原单位视其为调出人员，在参加组织活动、思想教育上往往是不愿管或放任不管，而借调单位对他们也只侧重于工作管理，组织学习教育及投票选举活动一般不要求他们参加，从而造成管理上的脱节，造成 “ 两不管 ” 。有的借调单位只管用人不负责待遇，原单位不用人却要负责工资待遇。为此，有些单位与借调单位间的矛盾屡屡发生，甚至使借调干部待遇折扣，个人利益遭受损失。 借调人员离开原单位后，各种关系仍留在原单位，工资发放及各种福利还由原单位负责，原有工作分工由其他人代管，换而言之，原单位在保持原有开支同时，增 加了现职人员的工作量，相当于变相增加了原单位的经济负担。尤其是在实行了财政包干的基层单位，这
8、种压力显得更为巨大。 二、在充分了解劳务派遣用工的弊端，采取积极防范措施的情况下可以使用。 总结使用劳务派遣人员的弊端不外乎以下六点： 1.劳务派遣模式难以实现企业长远目标 企业要有长远发展，就要有长期的人力资源规划。同时，职位越高的人才，价值体现所用的时间越长，短期内不可能指望派遣来的高级人才能给企业创造显著价值。 2.企业与受派遣人员步调难统一 激励员工的三个重要 方面是：企业理想、员工参与程度和薪酬体系。实际上，这些方面满足了员工的不同层次的要求。而用人单位对于受派遣人员一般来说，只是基本上满足了薪酬层次的问题。随着员工能力的不断提高，员工希望有更多的机会参与公司的管理。而企业理想则是最
9、高层次的需要。三者密不可分，互为补充，相互转换，达到一种平衡。而一旦这种平衡被打破，将导致员工的不满。 3.企业面临内部机密被泄露的风险 若用人单位接收派遣人员的目的是为了让其完成临时需要但又缺乏人手去完成的某一个项目。为了更好的完成这个项目，用人单位会给予受派遣人员 更多接触公司事务的机会，无意中就会把内部机密透露给受派遣人员。而受派遣人员与用人单位只是一种短期关系，这种关系结束后，受派遣人员又开始在不同的公司间流动，就不可避免把机密泄露给其他公司。特别是中高层人才的流动，带走的将是更为重要的内部机密，将使企业面临更大的风险。另外，雇用受派遣人员也容易造成责任不清，权责不明，受派遣人员会将自
10、身遭遇的风险转换成为企业的用人风险。 4.对企业管理和文化建设的不利 在派遣的模式下，劳动者与用人单位没有隶属关系，只是在短期内为用人单位服务。劳动者 对用人单位几乎没有感情寄托，不同的用人单位，对他们来说只是不同的工作地点而已。那么，对用人单位的日常管理带来说，建立怎样的激励和约束机制？怎样培养这些劳动者的归属感和认同感？以及如何激励其潜能的发挥等都是摆在用人单位管理者面前的现实问题；劳务派遣的出现也给用人单位的文化建设提出了挑战。劳务派遣需要的是一种开放的、多元化的组织文化，已有的组织文化是否与派遣的用人模式相匹配是一个严峻的问题。 5.在一定程度上助长正式员工惰性，削弱了积极性。 由于劳
11、务派遣工对正式员工不构成竞争压力，导致正式工的许 多工作由劳务派遣工完成，在一定程度上助长了正式工的惰性。 6.最后一点，也是劳务派遣用工中最饱受诟病的问题 “ 同工同酬 ” 问题。 对于 “ 同工同酬 ” 问题，我个人理解要一分为二的看待：首先劳务派遣用工是一种市场化的用工形式，应由市场决定劳动力的价值，抛开人力资源市场大环境一味地强调劳务派遣工与用工单位职工同工同酬本身就是对劳动力市场的人为干预。其次劳务派遣员工未能合理恰当地调整好自身心态。而做为用工单位，应尽量做到按劳取酬，多劳多得的原则，劳务派遣人员的薪酬及福利待遇要在劳务派遣协议书上明确 规定。 劳务派遣用工的优点是显而易见的：节省
12、支出成本、简化人事管理、用人机制灵活、突破人员编制、降低用人风险等等。既然劳务派遣是一种灵活的用工方式，优点又显而易见，在充分了解劳务派遣用工利弊，并做好防范措施的基础上，我们就应扬长避短，充分利用这种用工方式，充分发挥它的优势，在为我所用的同时也为更多的人才提供施展才华的舞台。 但劳务派遣员工由于身份的差别，使他们缺少安全感和归属感，心理上感觉与正式工存在差距和歧视使他们缺乏缺乏认同感、缺乏主人翁意识。这对于人力资源用工精益化管理是极为不利的。首 先在企业中应淡化身份差异，倡导精神激励，可以建立富有企业特色的精神奖励制度，树立先进典型，给予表彰，做到以能力留人、感情留人，既留人，更留心。不断
13、激发劳务派遣员工的创业热情，使他们安心工作、乐于工作、忠于工作，使全体员工都有实现自身价值的自豪感、贡献企业的成就感、得到承认的荣誉感，从而更加努力工作。 思想汇报 其次对于德才兼备的人才，可以通过公司聘用的形式，将其挽留下来，采用与正式职工同样的待遇，区别仅是不占人员编制，这对于劳务派遣员工是一种强有力的长效激励机制。也为公司选拔优秀人才提供了一个新 的通道。有了人才的入口，还应打开出口。形成能上能下、能进能出的机制，让员工有危机感。通过这种机制将那些劳动技能差，效率低，严重违反劳动纪律、规章制度的员工坚决清除出员工队伍。通过这种企聘人员的方式强化全体员工的危机感和竞争意识，使公司的员工队伍
14、得到不断的优化。 企业面临的是人力资本全球化配置的竞争形势。我国现行人才任用机制，还在一定程度上缺乏市场竞争力，企业花了大量财力物力培养的不少人才，没有充分得到利用。入世后，我国人才面临再一次外流高峰。若因人事制度不合理而失去人才竞争的先机，则势必影响我国企业 的进一步改革和管理水平、工作效率的提高，进而影响企业政策制定的效率和决策水平。 企业要建立的是能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的用人机制，面向全社会，按照标准选拔录用责任心强、知识面广、能力水平高的人才。加强对人才队伍的定期考核，对一些不合格、不干事的人员，应组织离岗培训或调整，让那些临时借调人员也有机会成为正
15、式人员，让那些占着编制却不能胜任工作的人员早点 “ 下课 ” 。人事任用要依据规章制度，必须树立制度的严肃性和权威性，不允许搀杂主观意愿。同时，还要加强对组织人事部门的监督， 保证人事任用的公平、公正、公开。实施人才战略的核心 ,是培养人才、吸引人才、使用好人才 ,最大限度地调动各类人才的积极性和创造性。 人力资源是企业的第一资源，企业的竞争在于人才的竞争，提高员工的素质就是提高企业核心竞争力。应把员工培训视为最有价值的投资，把员工培训作为吸引人才、培养人才、留住人才、激发员工工作积极性的重要手段，把员工的培训与公司的发展联系在一起。企业的员工大多属于知识型员工，在知识工作者的工作、任务和责任
16、中必须包括不断创新，知识管理者需要不断受教育，需要不断指导别人学习。由于现阶段 我国企业的飞速发展带来的人才紧缺局面，一些毕业不久就被委以重任的年轻工程技术人员需要通过有效培训使其快速成长。因此，企业必须把员工培训工作置于战略的高度。 我们一直在说人员渠道要畅通，做到能上能下，能进能出。可是没有真正做到，制度需要强制力来保障，否则就是一纸空文。建议公司聘请资深劳动合同方面的专家，专门解决公司涉及劳动合同方面的问题，为人员退出机制扫除障碍。 参考文献： 王继承著 .绩效考核操作实务，广东经济出版社， 2003 年 . 张建国 ,徐伟著 .绩效体系设计，北京工业大学出版社， 2003 年 . 总结大全 谌新民 ,武志鸿著 .绩效考评方法，广东经济出版社， 2002 年 . 王长城主编 .薪酬管理，海天出版社， 2002 年 . 刘军胜著 .薪酬管理实务手册，机械工业出版社， 2002 年 . 张建国著 .薪酬体系设计，北京工业大学出版社， 2003 年 . 王璞著 .在中国做管理咨询，机械工业出版社， 2003 年 . 王璞著 .人力资源管理咨询实务，机械工业出版社， 2003 年 . 简历大全
