1、浅谈人本管理助推企业跨越式发展 摘要：现代企业的竞争是人才的竞争，搞好人力资源开发，实施人本管理成为企业管理的重要内容， 在我国的管理实践中，长期以来见物不见人的现象非常突出，以人为本的管理理念亟待加强。管理者应了解现代企业人本管理的本质和特点，并努力采取有效措施。一个企业是否树立以人为本的理念，对企业的兴衰成败至关重要。 思想汇报 关键词：人本管理，人力资源开发，企业发展 近些年来，虽然 “ 以人为本 ” 、 “ 人本管理 ” 的术语经常可闻可见，但很多人并没有真正理解其中 “ 人 ” 与 “ 本 ” 的真正内涵。人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何为人？何为本？人本管理的
2、实质是什么？是我们必须首先解决的一个重要问题。 一、首先我们要正确理解人本原理的本质。 理解人本原理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。在西方管理研究中曾先后出现过多种人性假设理论，但是最能够完整地概括出人的本性的应当是 20 世纪 70 年代提 出的 “ 复杂人 ” 假设。该假设认为人的本性和人群是复杂的，人的需要不仅因人而异，而且同一个人会因其年龄、知识、生活、地位以及人际关系等的变化而出现不同的需要。 其次，要理解人本原理，还要把握什么是 “ 人本 ” 。从本原上来讲，以人为本实际上是 “ 人本主义 ” 的一个必然要求，而 “ 人本主义 ” 又是针对“ 资本主义 ” 提出的。众
3、所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多的剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以 “ 资 ” 为 “ 本 ” 的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是 20世纪 50年 代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是， “ 人本主义 ” 就逐渐地取代了 “ 资本主义 ” 在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的 “ 本 ” 实际上是一种哲学意义
4、上的“ 本位 ” 、 “ 根本 ” 、 “ 目的 ” 之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。 人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目 的的管理理念与管理模式，著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。 二、了解和认识现代西方企业的人本管理的新发展。 对人本管理本质的认识在摩托罗拉、惠普等成功企业的管理实践中较好地得到体现。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要
5、求员工要有长远的打算，并实施 “ 尊重员工权力计划 ” ，切实提高员工 的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，作为大公司，惠普对员工有着很强的凝聚力。 当代西方企业人本管理的发展出现了一个新的趋势，即个性化公司。这是美国哈佛大学教授巴特利特和伦敦商学院教授高歇尔研究了西方大量成功的知识创新型企业之后提出的公司管理模式。他们认为，当前企业参与竞争的以知识为基础、服务密集型的经营环境要求高层管理者转换职能，即超越战略、结构和体系的旧的管理原理，建立一种更广阔、更有生命力的新管理哲学，也就是建立在发展目标、过程和 员工基础上的管理哲学。
6、这种 “ 目标 过程 员工 ” 的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越体系，培育员工。 “ 战略 结构 体系 ” 原理中，结构因素 当今大部分管理者仍依赖这种因素，集中体现在配置资源、分派职责和控制有效运营上；而 “ 目标 过程 员工 ” 的管理原理则建立在这样一个前提上：组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境。我们认为，个性化公司的 “ 目标 过程 员工 ” 的新管理哲学更真实地体现了人本管理的宗旨，可以适应知识经济时代人本管理的要求。 三、走出传统人本管理的盲区，确立与时俱进的人本管理观。 被列为美国企业界十大名人之一的 I
7、BM 创始人华德森常说：作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。 运用人本管理原理，必须准确把握其本质，否则在管理中会产生反面效果。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，它的最终目的用著名管理学家陈怡安教授的话来说，是共创繁荣和幸福，也就是达到企业的繁荣和个人 的幸福，即 “ 双赢 ” 的目的。所以，在管理中正确运用人本管理原理，不能仅仅把人当成为企业创造利润的工具或资源要素，要以人自身自由、全面发展为出发点，设身处地地了解员工的需要，考虑员工
8、的利益，撩起员工心中真正的渴望，以激发其活力；正确运用人本管理原理，促进人身自由，并不是让员工放任自流，随心所欲，更不能放纵员工，这就要在 “ 管 ” 和 “ 理 ” 上做文章，必须建立良好的沟通机制，了解员工的愿望、不满和目标，从而提高士气，激发其活力。 “ 以人为本 ” 并不意味着放纵。相反，在组织管理中，更意味着充分尊重并利用人性中 “ 利己 ” 的 本能，制定政策和制度，达到组织利益最大化的目的。进而实现企业更好良性的发展。 四、确立科学发展的人本理念，致力企业人力资源开发与管理。 树立人本管理理念，要求在管理过程中以人为本，以人的需要为出发点和中心，在刚性的管理制度中注入和谐文化的内
9、涵，精心系统有效地培育员工，运用各种管理方法和措施建立和完善激励机制，而不仅仅是将人看作一种生产要素或资源，更不是将人当成创造利润的工具。这样才能激发员工的活力，进一步调动其积极性、主动性和创造性，实现人与企业共同发展的目的。 （一） “ 恩威并 重 ” 管理使其产生认同感 现代企业管理者管理员工的最常用的方法不外乎两个方面：一是强调严密的组织和制定严格的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；二是制定奖惩制度，以金钱报酬来收买员工的效力和服从。 总结大全 这种 “ 胡萝卜加大棒 ” 的管理方法是把员工看作 “ 经济人 ” ，认为大多数员工天生厌恶劳动，不愿负责任，员工的一切行为都是为了最大限
10、度地满足自己的经济利益，一般员工的个人目标和组织目标相矛盾。把员工看作“ 经济人 ” ，必然会采取注重物质刺激并实行严格监督控制的管理方式，这种只知道应用职权 ，发号施令，使对方服从，让员工适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给员工以尊重的粗暴的管理是不可能提高员工的积极性的。以马斯洛需要层次论为基础，麦格雷戈指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是 “ 胡萝卜 ” 了。 近几年，船舶企业处于 “ 牛市 ” ，船舶人才竞争激烈，企业意识到人
11、力资源开发与管理的重要性与紧迫性，以人为本成为企业管理的一项重要工作，船厂将和谐文 化融入企业人力资源开发与管理制度中，它实施以尊重人为核心的和谐文化，在企业管理中尊重人体现在三个方面：一是企业行事要人为本，人性化地设制工作平台；二是梳理员工与上级交流与沟通的渠道；三是营造管理者与被管理者之间平易、平等的相处氛围，在管理实践中体会到和谐相处和严格管理并不是对立、互不相容的，反而是相辅相成、相生相济的，运用 “ 恩威并重 ” 、 “ 刚柔相济 ” 的管理方式，员工产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，并由此激发员工执行规章制度的自觉性，使制度执行由强制升华为自觉。由此，凝聚人心并产生巨大的
12、感染力和向心 力，给予员工认同感，鼓舞和鞭策员工为实现企业的生产经营目标努力工作。 作文 （二）精心培育员工使其产生成就感 松下公司的 “ 造物先造人 ” 的管理理念值得每一个管理者深思。松下公司是日本最大的民用电器公司，其产品被誉为 “ 世界的松下电器 ” 。松下公司自 1918 年由松下兴之助创立以来，之所以能在历次经济危机的冲击和激烈的竞争中获得生存和发展，其重要原因之一就是对员工的培训、选拔和使用。公司有句名言 “ 造物先造人 ” ，就是说，要生产出先进的产品，首先要培育出优秀的人才。松下电器公司在职工培训、使用问题上 积累了成功的经验，其中有两点特别引人注意。其一，一个企业主管要真正
13、懂得培养人才的重要性。正如松下兴之助所说，如果说公司在造就人才方面获得成功的话，那么首先是因为我这个最高经营者对此有强烈的要求。其二。把尊重人的精神作为根本。 1929-1933 年的经济危机曾使松下公司陷入了困境，松下兴之助当机立断决定减半生产，但员工一个也不解雇。此举使员工大为感动，主动放弃休息，想方设法帮助公司推销积压产品。经过上下一致的共同努力，终于渡过了难关，迎来了新的更大发展。 这就是现代以人为本的管理方式，它并不是某一种措施 ，它的措施可能千变万化，但其精神是一样的，这种精神，用被誉为经营之神的松下幸之助的话来表述，就是 “ 松下生产人，同时生产电器。 ” 总结大全 笔者回顾厦门
14、造船厂异地搬迁，推进产品升级换代，实现从造千吨船到造万吨的跨跃式发展过程。厦船本着 “ 造物先造人 ” 的理念，有的放矢的造化员工，分别组织部门中层领导、科室职能管理人员、设计人员、作业课现场管理员系统培训，请广船国际的专家讲广船国际在转换造船模式中成功经验和教训，通过案例、数字、图表，对比广船国际在 “ 转模 ” 前后的生产能力、造船产量和经济效益，再看看我厂经 营生产的状况，辅导船厂如何转换造船模式；组织技工上课，学习生产设计和生产管理的编码，学习新的生产流程和制造工艺，增强员工参与企业变革的能力与激情；采用电化教育、派出实习、互帮互学、技术竞赛等方式，组织一线员工系统地传授企业的经营理念
15、、企业的价值观、职业道德、职业态度，工作规范、工作说明、安全操作规程、员工行为准则等。提升和延伸员工履职的价值，激发员工立岗成才的热情，满足员工的社会和心理需要，让他们切身感受成长与自身价值体现的快乐。企业在短短的两年里，运用边建设边搬迁边生产的策略，实现设计创新，制造创新，生产 管理创新，产品升级换代，造出 8 艘出口欧洲的 30000DWT 多用途集装箱货船。被同行专家誉为 “ 石破天惊 ” 之举。 总结大全 （三）建立长效的激励机制，使其产生归属感 人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。以人为本的管理理念要求企业管理者在对员工的管理过程中，必须充分考虑改善和提升员
16、工的需求，促进员工的沟通和合作，激发员工的积极性和创造性。也就是说，以人为本的核心问题是 “ 激励 ” 。在企业，激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中作出积极的 行为，是企业为实现战略目标、留住人才，而积极激发员工潜能、满足员工自我实现需要的措施。厦门造船厂在人力资源开发与管理中，完善公平、公正，公开、择优的用人机制，建立报酬、奖励、领导文化、晋升等系列的激励机制，鼓励员工在生产工作中勤于思考、勇于创新，积极摸索、推敲和总结经验教训，提出技术创新和管理创新的建议，做技术创新和管理创新的功臣，对努力和贡献的员工做出赞赏和鼓励，激励员工提升自身价值，以满足他们归属感的需求。 参考文献： 1.黄岩 .人力资源管理的基石 J.企业改革与管理， 2004， 5： 52-53. 2.王镌 .浅谈人力资源管理中的工作分析 J.河北能源职业技术学院学报，2004， 1： 22-24. 3.罗瑛 ;知识经济下的人本管理 J;企业经济， 2002， 12： 80-81.
