1、知识冲突过程：一个案例研究 摘 要：提出 7 一个基于知识异质性的知识冲突过程模型知识冲突具有良性和恶性两种轨道，良性轨道可以激发知识的学习和创新，恶性轨道则会引起人际关系的紧张和团队凝聚力的下降，整个过程会受到冲突焦点的重要性、复杂性、组织的冲突惯例、当事人的彼此依赖程度和非正式交流频率等五个因素的影响，最后，结合浙江亚大集团进行了案例分析，并得出了有益的启示。 关键词：知识冲突；知识创新；知识冲突过程 知识经济时代，组织所面临的主要问题之一，是如何有效整合组织内不同主体 (个体、团队或部门 )所拥有的不同类型知识。这里所说的 “ 整合 ” ，在很大程度上是指一种互动方式，正是拥有不同知识结
2、构主体之间的知识互动，为组织创造出新的知识联结模式和创新能力，现在不少组织都开始有意识地把拥有不同知识结构的主体安排在一起，以期产生一种知识的“ 创造性摩擦 ” ，或者是一种 “ 创造性混乱 ” ，但是，这种做法仅仅是一种美好预期，把一群拥有不同知识的人放在一起，并不一定就能产生创新。 拥有不同知识结构的员工在一起工作，最有可能产生一种基于知识异质性而触发的知识冲突，冲突的结果可能是良性的，即适当的知识冲突能够提高组织决策质量、实现异质性知识的公开和共享，从而激发知识学习和创新；同样，这种结果也可能是恶性的，即知识冲突导致组织中的知识偏见以及知识获取和转移的迟滞、知识共享的困难，以至于降低组织
3、凝聚力，严重影响组织绩效，知识冲突最终会朝哪个方向发展，关键是要打开知识冲突过程这一黑箱，只有深入地进入知识冲突过程的每一个具体的环节之中，把握其内在规律，才可以使知识冲突趋向良性发展， 知识冲突研究是知识管理和冲突管理的一个交叉领域，却又是两者都忽略的一个地带，知识管理研究者往往注视于知识的传递、分享、学习、创新等问题，却对每个环节均有可能产生的冲突未作研究；而冲突管理学者虽然已经广泛开展了组织内由各种差异引起的冲突与绩效间的研究，特别是近几年来，不少学者从人口统计学的角度对冲突的异质性基础，如年龄、性别、种族、价值、文化、个性、教育层次、信息等差异作了分析，但却漏掉了十分重要的知识差异，虽
4、然 Jehn 曾提到因信息差异而引起的冲突，但她的信息差异只包括教育背景、经历和专业技能这三个方面 ，没有涉及组织中更广泛的知识层次差异，而不同的差异所产生的影响是不同的，并且知识是一种可渗透的差异变量 (可渗透是指不同类型的知识可以不相容也可以相容甚至互相转化 )，由此而引起的冲突对于绩效的影响也更为复杂，同时随着知识资源在企业价值创造过程中的地位和作用日益突出，根源于知识异质性的冲突在企业组织中变得越来越普遍，这就对关于知识冲突的进一步研究提出了迫切要求。 以往的冲突研究往往侧重于静态分析，即分析某种冲突与绩效的关系，比如任务冲突与绩效正相关，情绪冲突与绩效负相关，但究竟冲突是如何在整个发
5、展过程中对绩 效产生影响的，本文采用案例研究方法，直接进入知识冲突的情境中，深入剖析知识冲突发展过程中的每一个环节，以期把握知识冲突过程的内在逻辑。 1 知识冲突的过程模型 知识冲突虽然可能带来不同思维模式的彼此启迪，不同知识结构的交叉共享，但不可否认，它同样也会给组织带来紧张、不安、隔膜、恼怒，每个人在知识上都有一个属于自己的舒适地带，当遇到另外一个不同于自己的知识地带的挑战时，兴奋与防卫都是可能的反应，因此，对组织而言，正面或负面的影响都有可能是知识冲突的结果，本文把能给组织带来正面效应的知识冲突 称为良性知识冲突，把给组织带来负面效应的知识冲突称为恶性知识冲突，而要有效地激发和诱导良性知
6、识冲突，规避或转化恶性知识冲突，就必须深入剖析知识冲突的发展过程。 知识冲突具有产生、发展、转换、结果四个环节，在冲突产生阶段，良性知识冲突与恶性知识冲突都表现为知识碰撞，而在发展阶段两者才开始朝着不同的方向发展，参见图 1。 1 1 良性知识冲突过程 当冲突发生后，双方会进入冷静的知识剖析环节，认真地对待并分析对方的看法，同时会反思自己的看法，此时大家都会对彼此的看法有进一步的认识，在 这一环节不但要善于分析别人的意见，也要善于分析自己的意见，同时当事人要使冲突避免整体导向 (简单地判断对或错 )，而应努力进入分析导向，使冲突的焦点显性化、具体化、分析化，之后就进入转换环节，这是良性知识冲突
7、最为关键的一步，此时双方无论是为了说服对方还是为了寻求一种更好的方法，都需要深入地讨论，包括更为清楚明白地表述自己的意见 (甚至包括相关背景知识的介绍 )，对对方意见的质疑和建议以及问题本身的进一步探讨，这时知识的分享便被自然地激发起来，冲突者变成了分享者，分享者不仅使对方获得了知识，而且分享者本人也从对方得到 了问题的反馈、引申和修改，这给分享者自己也带来了好处，到那时，学习是水到渠成，因为双方需要再次收集资料或请教更为资深的专家来支持自己的想法或克服双方的缺陷，并形成一个创新意见，这个过程是一个循环过程，可能会经历不止一次的冲突，但也会经历不止一次的学习，如此反复，这是一种辩证性的互动，由
8、此而引致的冲突会产生一个学习过程，这样，知识冲突到此就完成了一个转换，由冲突变成了一次学习机会，最后的结果可能是反复讨论学习之后产生的一种创新，也可能并未产生创新，但双方对问题的认识程度都已经大大加深。 在良性轨道中 ，知识冲突其实是把一个知识管理的过程贯穿起来，如图1 上半部分所示，刚开始的知识碰撞相当于知识的交流和传递，而发展环节的分析相当于知识共享，转换环节的互动相当于知识学习，结果则产生知识创新，或者是存储，通过冲突，将组织中不同类型的知识搅动起来，原本零散的知识在冲突激化之下完成了它们的互动和归序，成为一种整合知识，并最终在知识的差异和创新之间架起一座桥梁，使差异化的知识通过冲突这个
9、通道走向创新 (见图 2)，可以说，知识冲突激发并最终推动完成了组织中一个完整的知识流动整合创新过程。 1 2 恶性知识冲突过 程 通常情况下，一个人对于任何一种不一致和质疑都会产生一种挫败感和不满意，任何冲突都有情绪，只是情绪的密集度不同而已，在知识冲突的恶性轨道中，由于当事人对于这种挫败感和不满意的情绪没有很好的控制，或者是由于某种顽固的自信，因此在冲突的发展阶段，互不相让的辩论会使双方逐渐陷入到一种紧张的情绪中，这就进入了冲突的第三个阶段，在发展阶段中辩论可能还是理智占主导，但是到了这一环节，情感的成分越来越浓厚，冲突开始激发起一个道德判断，事情容易被理解成好的或坏的，公正的或不公正的，
10、双方争论的焦点已经不知不觉地从 问题本身转为一争胜负，而一旦针锋相对的情绪出现，一些过激的言词就可能出现，至此，知识冲突就恶性升级，转变为情绪冲突，而情绪冲突带给组织的只有纷争和低效，冲突导致的结果是双方互不合作，或者在第三方的调停下，勉强合作，但是已经为下一次的合作埋下了隐患，另一种结果是优势方强行推行其看法，结果造成下级的郁闷和不服的心理，不但影响工作热情，同时在下次的冲突处理中他会趋于保守，上级就会失去不少听到不同声音的机会，从而使组织的讨论空气趋向沉闷。 在整个冲突发展过程中，当事人对于冲突的态度和情绪控制决定着冲突 发展的方向，从这个意义上说，良性冲突和恶性冲突并不是绝对地按照各自的
11、模式发展，如图 1中交叉的虚线箭头所示，当管理不当，当事人的态度发生转变时，良性冲突在经历知识分析阶段后，可能会转入恶性冲突模式，而恶性冲突模式在经历自我辩护之后，如果能及时调整心态，再加上组织恰当的协调，也可能在转换阶段进入良性冲突模式，除此之外，知识冲突的过程也会受以下因素的影响。 1)冲突焦点的复杂性和不确定性，当双方的知识交锋地带是一个复杂问题时，双方的争论通常更为充分而彻底，而且不会轻易地固执己见，一个冲突越复杂，越有可能存在 一个创造性的转变，因此，知识冲突的良性过程与冲突的复杂性正相关。 2)冲突焦点的重要性，如果冲突的焦点是一个小问题，大家往往不会投入过多的精力去争论，因此冲突
12、过程在良性和恶性问的区分也并不明显，而当问题非常重要时，大家都不会轻易让步，会使冲突更显激烈，这有可能导致双方知识更为彻底的碰撞，也可能带来双方情绪的升级，因此，问题的重要性会放大或缩小冲突的正负影响。 3)组织的冲突处理惯例，如果组织对待冲突的态度一向是开放而积极的，则当事人在冲突过程中的表现也会更加自然和从容，甚至将冲突本身当作一种惯例，有利于知识冲突的良性发展；而如果组织对待冲突是紧张而消极的，则知识冲突恶性轨道的概率大大增加。 4)当事人的彼此依赖程度，如果当事人在工作中彼此高度依赖，那么高度依赖会使得当事人的冲突交互更为频繁，同时由于彼此都离不开对方，因此也会更加仔细地考虑对方的意见
13、，有利于冲突的良性发展；而如果当事人在工作中彼此独立，那容易造成互不卖账。 5)当事人的非正式交流频率，当事人的非正式交流越频繁，舒缓和排除紧张情绪的机会就越多，冲突进入良性轨道的概率就越大。 总体而言，知识冲突最根 本的原因是知识上的差异而非利益、资源、情绪上的冲突，所以，双发还是以理智的态度来面对冲突的情况居多，冲突进入良性轨道发展的概率要大于恶性轨道。 2 案例分析 2 1 公司背景与面临的危机 浙江亚大科技发展股份有限公司 (亚大股份 )是集电子信息、无线通讯、电气传动、变频器等高新产业为一体的集团化股份企业，亚大在 2002 年底之前的主要业务来自无线商务话机，绝大部分出售给联通，由
14、此造成亚大对联通很强的依赖性，到了 2002 年，联通的付费周期越来越长，严重影响了公司资金的周转；同时无线商务话 机业务的竞争也越来越激烈，从最初的不到十家供应商，发展到一百多家，这使得联通的杀价能力越来越强，此外，由于话机质量不稳定，返修率较高，不但占用了亚大大量的人力物力，也使联通颇为不满，由于这几方面的原因，亚大高层认识到必须要寻求一个新的盈利点，但在寻求新的盈利点时，公司的三位高层发生了冲突。 2 2 基于知识冲突过程模型的描述与分析 当时亚大的三位高层分别是董事长、副董事长和 CEO，董事长是三人中从事经营活动时间最长的一个，也是商场经验最丰富的一个，他从 18 岁开始经商， 20
15、世纪 80年代建立天润织造有限公司， 90年代与弟弟组建亚大集团，获得了巨大成功，虽然学历不高，但在商场身经百战，积累了丰富的难以言说的经验，也可以说是一种隐性知识，多年的经历使他具有较强的风险意识，在本案中称呼为李董，副董事长是李董的弟弟，一名高级工程师，也是浙江跨世纪人才库的一员， 90 年代曾到意大利工作过一段时间，回国后不久成立贺普公司，生产无线商务话机，最后与兄长合股，一同组建亚大集团，副董事长拥有典型的专家型知识 (主要是技术方面的 )，富有进取和冒险精神，在本案中称呼为李工， CEO陈总是一名职业经理人， 80年代 出国后在某著名跨国公司担任职业经理人，曾担任多家公司的管理顾问以
16、及管理课程的讲师，具有国际视野和超前的经营理念，他所具备的知识主要是管理方面的，在本案中称呼为陈总。 这三人显然是一个不错的组合，但由于三人背景和经历均有较大差异，特别是知识上的差异导致了他们对公司新盈利点的不同看法。 1)第一轮知识冲突，李董由于缺乏技术知识，而这恰好造成了他对技术寄予厚望，同时再加上多年做产品的成功经验，他认为公司最好能研制出一种质量稳定的新一代通讯产品，以产品来打市场，使亚大摆脱困境，李工本人是技术专家 ，他深知亚大目前并没有相应的知识储备和技术能力来开发这样一种产品，更好的方式应该是代理别人的产品，或者代理基站等等，这样可以在更短的时间内实现盈利，而陈总因为有着深厚的海
17、外背景，经营理念比较前卫，他认为中国企业要靠高科技产品做市场会面临巨大的考验，不要说能否开发出新产品，就算开发出新产品，也很难与国外大公司竞争，所以本土企业更应从服务入手，以服务来形成竞争优势，从长远来看，服务也蕴含着更多的利润空间，由于意见相差极大，知识冲突就不可避免地产生了。 应该说，三人都是在自己的知识背景下提出了合乎逻辑的 意见，不过尽管有了冲突，但是三人基本上都是在冷静地分析对方意见，而不是互不接受，也都承认各自想法所存在的问题，做产品缺乏研发能力，做代理没有合适产品。做服务更不知从何做起，因此知识冲突迈入了良性发展轨道，并且很自然地跨入了第三个个环节 转换阶段。 在知识冲突的转换阶
18、段，李董虽然反对李工和陈总的意见，但他深知自己在学识上的局限性，所以还是更多地在听取、学习李工和陈总的意见，虽然争论不断，但更多的是一些建设性的批评，李工和陈总也是如此三人都很注意把握对方的想法，不仅仅在工作时不断地讨论、争论，甚至在吃饭和下班路上这也是主要的话题，同时三人也利用各自的社交圈子，广泛征求各方面意见，于是，陈总的管理经营理念、李工的专业技术知识、李董的市场直觉三者形成了良好的互动，经过不断地冲突，不断地吸取对方的想法之后，三人逐渐达成一个共识，即：并不能因为研发能力薄弱，就放弃新产品，产品还是要做，而且要加大技术投入，但同时也要加强服务意识，通过服务来增加企业竞争力。 在确定这一
19、战略方向后，三人进行了更为深入细致的讨论，最后终于形成一个新的想法，因为中国各大城市有大量民工，仅这一市场里就存在着巨大的长话量，但是很 多工地固定电话一时无法铺设到，那么无线话机是一个很好的选择，亚大的策略就是，用自己生产的无线话机铺设到各个可能产生话费量的点上，然后租用联通或移动的网络来通话，中间所有的费用全由亚大出，联通只需提供现成的网络，最后产生的话费大家分成，这项业务对联通来讲显然是非常欢迎的，而亚大也可以通过生产与服务的结合有效地弥补公司原有技术力量的薄弱，这一想法得到了大家的认同，于是完成了该案例的第一轮知识冲突。 2)第二轮知识冲突虽然无线公话运营业务的创新构想已经生成，但毕竟
20、前人未曾做过，对亚大来讲，存在着巨 大的不确定因素，有可能形成新的盈利点，也有可能血本无归，因此进一步讨论时，大家的意见再次发生了冲突，李董多年的经商经验以及一贯稳扎稳打的风格，使他具备了较强的风险意识，他觉得这项业务的不确定性太大，事先要铺设庞大的话机量，再加上人工、维护、推广等费用，成本很大，并且一旦亚大展开这项业务，整个公司的资源配置都要向这项业务倾斜，因此，李董对该业务投了反对票，陈总由于其一贯的服务理念、前卫的市场意识，以及对公司现有业务的悲观预期，使他极为支持这一业务，而李工本人是技术专家，对于亚大的技术力量更是知根知底，深感这样 的方式最能弥补技术力量的不足，再加上在通讯行业闯荡
21、多年，因此看好这一新业务，这样，冲突再次发生。 不过在冲突的发展环节，当事人在辩论的同时，都作了适当的让步，李董虽然反对，但并未因他是最大的股东而专断地否决这项提议，陈总和李工觉得事关重大，确实需要进一步论证该业务的可行性和降低该业务的风险，三人对该业务进行更深层次的分析和挖掘，看是否存在着潜存的危机或是机遇，于是冲突进入了第三个环节，即转换阶段。 在这次知识冲突的转换阶段，大家开始搜索各类信息，多方咨询公司内其他管理人员和专家意见，良性互动 的学习得以发生，结果发现该业务至少还具有两大潜在优势，第一，由于大量的话机是铺设到小店，因此亚大掌握了终端客户资源，在 21 世纪，终端客户资源无异于企
22、业的命脉，从长远来看，亚大可能要和外商合资，对于外商来讲，他们不缺技术，也不缺资金，他们最看重的是终端客户资源，第二，有了像小店之类的客户资源，亚大甚至可以开展物流事业，小店的进货渠道一般都是批发市场 (有的甚至是二级、三级批发市场 )，价格往往偏高，而这是亚大的机会所在，当亚大的客户积累到一定的量，如一个城市达到几千家，那么亚大就可以利用所掌握的客户网络进行货物的 统一配送，也就是亚大从厂家直接进货，小店把货物订单发送到亚大，由亚大统一配送，这样一方面降低了小店的进货价格，亚大也可从中盈利，形成双赢局面。 但李董对于该业务的潜在风险仍表示担忧，于是又引发一场新的讨论，最后提出了一个先试点的方
23、案，先选定一个小城市作为试点，这样即使全亏问题也不大，而一旦盈利，则迅速在全国推广，这样大家终于达成一致，决定做这笔业务，试点城市定为合肥，第二轮知识冲突以 “ 合肥试点方案 ”的提出得到了解决。 3)第三轮知识冲突，亚大迅速和联通谈成了业务，从 2002年底开始，亚大 在合肥开始了这项无线公话业务，结果市场反应出奇得好，三个月后，亚大打算进军苏州，但是在与江苏联通洽谈苏州的协议时，李董再次提出了反对意见，因为合肥的协议中话费是即时收费，即亚大派人员每天奔波于各个公话点去收费，如果苏州仍是即时收费，势必需要极大的人工投入，而且大量的现金流动于路途中，安全很难保证，于是大家再次进行讨论，最后一致
24、商定把结账改为银行托收和充值卡等形式，然后与联通一个月结一次账，加强资金的安全性，当亚大向联通提出这一想法时，联通答应了，这使得这项业务的风险进一步降低，这又解决了第三轮知识冲突。 该业务在苏州展开后获得了巨大成功，亚大在三个月内铺设了 7000多部话机，第一个月就产生话费 400多万，这意味着亚大一年内就可收回全部成本，第二年开始的话费分成几乎就是净赚，无线公话业务不但成为了一个新的盈利点，而且使公司从原来依附于联通的被动地位，转变成为与联通合作的平等地位，移动得知此事后，也主动找到亚大，希望与亚大合作展开无线公话业务，这样，亚大前所未有地在联通和移动之间找到了一个左右逢源的平衡点，一举从一
25、家处于弱势地位的话机供应商转变成为全国最大的无线公话业务运营商。 李董、李工、陈 总三人在创造无线公话业务时的知识冲突过程，如图 3所示。 2 3 知识冲突的影响因素分析 亚大的知识冲突之所以没有向恶性轨道发展，主要原因是当事人在共同目标下很好地克制了自己的情绪，冲突虽然一再发生，但大家始终能保持沟通，而从知识冲突的影响因素看，有三个因素促进了冲突的良性发展： 冲突的不确定性很强，又极其复杂，谁也无法确定这项业务推出后到底会怎样，因此大家在争论中都不敢用决断的口吻说话，而是在发表自己意见的同时，慎重地考虑着对方的意见； 三人工作中的彼此依赖性很强，他们本身的组合是互补性 的，企业运作离不开三人
26、中的任何一人，而他们所拥有的差异化的知识背景，也使得他们在工作中必须默契合作才可能出色地完成任务，因此，虽然相互批评不断，但更多的是建设性的； 频繁的非正式交流很大程度上舒缓了冲突中所产生的一些情绪，李董和李工是两兄弟，他们和陈总同时也是好朋友，因此工作之余的交往非常多，绝大部分的抵触情绪和误会都在吃饭聊天中得以消除，有效地促进了知识的良性发展。 需要特别指出的是，有一个因素放大了该知识冲突的正面效应，即该冲突对于亚大的影响十分深远，并且直接关系到他们的切身利益，因此，没有人 会轻易妥协，或者是为了照顾别人的面子而隐忍自己的观点，这导致充分而彻底的讨论。 3 总结与启示 (1)组织需要拥有不同
27、知识背景的员工，从而形成创造性摩擦，每种类型的知识都有各自的局限，如果组织受限于某种固定类型的知识，不仅会抑制创新，也会加大组织运行的风险，在亚大，如果没有李工的专业知识和陈总的理念，恐怕很难产生新业务的构想，而如果没有李董的风险意识，则新业务也得不到进一步挖掘和完善，正是在不同知识背景的冲撞、刺激中，一个创新构想的轮廓才渐渐地变得清晰起来。 (2)知识冲突通常经 历四个阶段，从刚开始的碰撞，到发展阶段的分析，再到转换阶段的探讨和学习，直到最后的创新，良性轨道中的冲突不仅推动着知识的交流，而且把知识的交互作用带入一个更为彻底的地步，并最终促成不同性质知识的交流、共享、学习、创新。 (3)冲突的
28、过程有时并不是单程的，会呈现出反复交织前进的状态，在案例中，每当一个冲突刚刚达成一致，马上又有了新的冲突，但是冲突总是激发起更深入的讨论和学习，从而把问题又向前推进一步，因此，知识冲突的反复恰好形成了一种自发的组织学习和创新机制，在一轮又一轮的冲突中，学习和创新得到了很 好的激发和深化。 (4)在冲突发展过程中，有时需要适当的停顿和让步，在案例中，陈总和李工在第二轮知识冲突中，如果坚持全力推广无线公话业务，那李董很可能会否决这个方案，但是，当陈总和李工做了让步之后，反而为最终的全力推广铺平了道路，合肥试点的成功，不仅使冲突焦点进一步细化和缩小，并最终使三个截然不同的意见融合在一个由冲突而引致的创新方案中。 (5)知识冲突需要适当地激发，很多企业在已有的模式中运作多年，会逐渐形成一种刚性和惰性，即使在现有模式走下坡路的情况下也不会轻易改变，因此，企业需要适 当激发一些知识冲突，以此作为契机来突破企业的刚性和惰性，为企业带来活力，亚大案例很清楚地说明了这一点。
